TCL手机：渠道制胜的典范
TCL手机创造了中国移动通讯领域内的一个又一个“神话”：
1999年，TCL移动通讯公司宣告成立，2001年销售额就达到30亿元人民币，利润超过3个亿。
2002年，TCL手机以623万台的销量独占国产手机销售排行榜鳌头，销售额突破82亿元人民币，净利润达到12.7亿。在2002年12月以前的3个财政年度，其营业额增幅翻了263倍，被全球四大会计事务所德勤公司评选为1999-2002亚太地区高科技高成长500强企业榜首。
根据2003年上半年年报数据显示，TCL手机已经实现销量487.4万台，同比增长120.4%；销售额突破53.1亿，同比增长64%，实现净利润4.7亿，较第二名高出1亿多元。
与此同时，TCL手机产能迅速扩编到2500万台，并在全国建立了30多家分公司，164个办事处，近百家全国及省级经销商，1000多家地市级经销商，20000多家零售店的销售网络。凭借其良好的业绩和神话般的发展速度，TCL移动成为国内当之无愧的“明星企业”。
短短四年时间，TCL手机从默默无闻，发展成为家喻户晓的中国手机第一品牌，其成绩格外引人注目。TCL手机之所以能走到今天这一步，除了细分市场、借助金喜善“大使”的强大号召力之外，最关键的还是TCL强大的销售渠道。可以说，渠道才是TCL手机制胜的重要法宝。
首创混合型营销新模式
众所周知，在过去相当长的一段时间内，摩托罗拉、诺基亚、爱立信三大品牌切分了中国手机市场的绝大部分份额，剩下的份额也被几家所谓的“二线品牌”如西门子、松下、三星、阿尔卡特、飞利浦等瓜分。国产手机市场只有波导、科健等品牌苦苦挣扎。TCL手机作为国产品牌的后来者，面对的竞争对手主要就是洋手机。然而，无论是从企业综合实力、还是品牌影响力、或者是核心技术来讲，TCL都不是这些洋手机的对手。TCL要想崛起，就必须独辟蹊径，走出另外一条发展之路。
TCL手机选择了渠道制胜。作为国内著名的家电生产商，TCL虽然只是手机业内的“新手”，但却有着其他手机品牌望尘莫及的渠道资源和渠道操作经验，庞大的渠道资源可以使TCL手机迅速渗透市场，同时得到强大的人力支持。在家电渠道操作中的经验也可以帮助TCL更好的选择手机渠道模式，以及合理分配和保障渠道利益，得到渠道成员的支持，增强渠道推力。
在TCL手机进入市场之初，洋品牌仍然沿袭传统的“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者”这一经典营销模式，但这一模式随着市场竞争的加剧正在发生裂变，销售渠道已经进入一个网络多元化阶段。TCL手机变被动为主动，首创混合型营销新模式——既投入人力、物力、资金建立全国性营销网络，又适应产品市场的变化，积极寻找全国性、地区性的代理商和包销商，两者同气联枝，互相策应，以犄角之势插入市场的每一处空白——该渠道模式在被其他厂商纷纷效仿后，如今已经成为国产手机赖以成事的“利器”。
TCL手机首创的混合型营销新模式，为TCL强势介入手机领域并最终称雄国内手机市场、挑战洋品牌打下了良好的基础，这是TCL手机营销战略上的巨大成功。
成立“金钻伙伴俱乐部”
“得渠道者得天下”，但是对于企业而言，要想真正得到“渠道”并不是件容易的事。由于中国国情的特殊性和复杂性，国内手机经销商大多还很弱小，而且分布极散，缺乏统一协作的精神，稍微大点的经销商又“寄生”于洋品牌身上。因此，如何取得经销商长期信任、共同发展，就成为国产手机通过渠道制胜的关键。
TCL先行一步，于2004年4月成立金钻伙伴俱乐部。金钻石计划旨在通过鼓励经销商销售，在市场中达到一定量的规模，从而进一步获得TCL销售优惠政策和市场资金支持。终端的金钻石俱乐部，由TCL的四大销售区域分别给予直接支持，以便于信息共享形成多渠道沟通，提高成员的忠诚度，增强渠道抗风险能力，TCL公司的整体渠道也获得了由大城市市场向县、市级市场全面下沉的机会，两方形成了全面伙伴关系。借助于这样战略合作型组织，TCL手机得以完全实现自己在渠道内“合纵连横、深度分销”思想。
应该说，TCL金钻伙伴俱乐部的建立，使客情关系在沟通方面有了一个质的飞跃，吸引了一大批同TCL公司志同道合的经营伙伴，并组成了一只紧密围绕在公司周围和公司荣辱与共的经销商队伍。这支经销商队伍与TCL移动通信事业目标一致、利益一致，共同经营TCL手机市场，共同分享成果。作为一个拥有具备几十亿赢利能力的企业来说，拥有这样强势的渠道模式，实在是一种必然的结果，同时更是企业的幸事！
该政策一出台，就吸引了包括松林通信、环亿通、江波移动通信、迪信通移动通信等国内诸多移动手机经销商的加盟。从两年前成立以来，现在的金钻伙伴俱乐部已经拥有近百家全国及省级经销商和1000多家地市级经销商，30多个金钻伙伴俱乐部。这种渠道同盟组织，不仅有助于变传统的、以契约为主的松散型关系为战略伙伴型的长期关系，提高渠道成员忠诚度，更有助于增强渠道的抗风险能力和竞争能力，达到多方共赢的目的。从企业的角度来说，一旦稳定了庞大的市场资源，也就占据了市场主动权和优势。正是借助他们的营销网络，TCL手机才能将自己的产品以最快的速度摆上中国区域迥异的各个市场。
正是从这个角度出发，业内有人士评价：“金钻伙伴俱乐部”拯救了整个TCL手机！
极具杀伤力的激励政策
国产手机厂商在切入市场之初，往往面临着两个两难的选择：是以技术制胜还是以市场（渠道）来制胜；在销售策略选择上，是以消费者为中心坚持低端价格战还是以经销商为中心走高端路线？前一个问题经过实践检验，已经证明国产手机惟有在渠道上竞争才可能超越洋品牌；后一个问题则以TCL手机创造的业界“神话”证实国产手机只能是以经销商为中心，走高端路线才能取胜市场。
TCL手机能在国内市场上与称雄多年的洋品牌相抗衡，并创造了中国移动通信领域内一系列的“神话”，靠的就是众多“铁杆”经销商的鼎立支持和绝对跟随；而这些经销商之所以支持和跟随TCL，最原始的动力当然来自于极具竞争力的TCL手机的激励政策。毕竟，商家是“惟利是图”的！
TCL移动通讯总经理万明坚有一句名言：“用价值竞争全面打造中国手机新形象”。只有走高端路线和洋品牌进行价值而非价格的竞争，才是国产手机能够发展壮大的必由之路。洋手机在中国市场的利润支点是高档手机，国产手机只有去高端市场和洋手机正面对撼才能迅速摊薄洋手机的利润；而在低端市场主要不赚钱的洋手机，在低档机上的意图是保持出货量、市场占有率和品牌知名度，所以其价格可以压得很低，国产手机的规模上不去、原材料成本高，如果走低端路线打价格战正中洋手机下怀。“想先通过广告、降价、结盟登手段扩大市场占有率，这要承担巨额的亏损，想先亏损后赢利这条路是一条把自己走死的路”。
TCL是这样认为的，也是这样行动的。为此，TCL移动将自己的手机定位为中高端产品，具有较大的利润空间，这也使得TCL可以承诺给予经销商更丰厚的回报。据悉，目前手机的毛利润为20%左右，但各厂商的利润分配制度不尽相同，TCL给自己的手机经销商的利润空间要远大于其他品牌的平均水平。
为了让“金钻石计划”真正得到经销商的支持，实现经销渠道的互动，产生连锁效应，TCL决定将更多的利润让给经销商。
2001年，TCL对整体销售网络进行了重新划分，TCL移动通信集团下辖7个分公司，各子公司管辖周边代表处。总公司在生产基地完全以生产成本价格向分公司供货，分公司可以向总公司提出提货申请，然后提货。各经销商以同样的方式向分公司或分销商提货，全方位的经济关系使TCL手机的整体渠道体制向机动型薄渠道靠拢。
根据这种分销方式，TCL生产基地向分公司供货保持3%左右的收益，而把更多利润让位于终端，使经销商对市场起到重要的带动作用，把握消费群体的整体倾向。
2002年底，TCL新推出一项“销一部手机奖100元”的政策，该政策一出就出现了经销商蜂拥包销TCL手机的景象。随后的调价补差（厂家统一调低价格，给经销商补足差额货款）更是让各个经销商吃足了秤砣心。
有消息称，仅在2001年，中邮普泰的TCL手机销售额就达到20亿，利润过亿，当时的主要问题是产能不足，市场需求竟然超过供给30%！
正是由于TCL手机定位准确，激励政策极具杀伤力，因此TCL移动迅速掌握了一大批忠心耿耿的渠道商，获得了强大的渠道资源。TCL创造的重金奖励优秀经销商的做法，更是开业界奖励经销商之先风，渠道制胜理论在TCL手机销售中得到充分验证。
人力营销在决胜终端中的作用
“读”过中国家电业的人都知道这样两句话：一是“渠道为王，决胜终端”；二是中国家电业三巨头海尔、长虹、TCL在营销领域各有其突出的卖点，海尔的卖点是“服务、宣传（品牌）”，长虹的卖点是“产品、质量（技术）”，TCL的卖点是“渠道、促销（人海战术）”。TCL手机能以渠道决胜天下，其中人力营销在终端促销中起了非常重要的作用。
TCL拥有一支非常成熟的销售队伍。考虑到当时手机还未成为普及性消费品，国产手机也并未实质性的成为一流品牌，TCL选择了一级城市树品牌、二级城市加速促销的策略。从2001年起，TCL手机销售人员就纷纷赶赴全国各地，并在当地招聘数量众多的促销人员，开始进行持续不断的、影响重大的促销活动，协助当地零售终端的产品推广和促销。
2002年更是被TCL命名为TCL手机游击式促销策略实施年，一系列促销活动在全国各大城市，由数百家经销商按照销售旺季和淡季及市场状况进行。TCL各地分公司在市场促销方面，表现出了灵活性，除了周密的现场活动策划和实施方案落地，更强调卖场的布置和现场的配合，甚至主动请求经销商将其产品与波导、科健等手机摆放在一起，供消费者选择。
笔者在上海、杭州、南京等地出差时，就多次经历TCL手机员工“疯狂”般地帮下面经销商进行现场促销，其活动规模、现场气氛远非其他竞品所能比拟。笔者回归总部，曾建议依照TCL手机促销模式进行终端促销，虽有效果，但总感觉“形似而神不似”，奈何TCL员工的终端促销能力实在是太强了。
强大的人力营销体现在终端，最终就是经销商的丰厚利润，这也是为什么无数经销商弃合作多年的洋品牌而纷纷抢搭TCL这辆战车的缘故了。
TCL移动创造的业界神话，从另外一个侧面反映出渠道的重要性。当一个弱小的企业面对强大的竞争对手时，就应该避免正面交锋，采取“扬长避短、避实击虚”的策略，尝试一下“决胜终端”的滋味，说不定下次奇迹就是你所创造的！
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