TCL员工持股9年修成 从机会驱动到战略驱动
收购国际电子业巨头汤姆逊的彩电业务和整体上市，作为TCL集团的标志性事件，已经使这家公司成为2003年风头最健的中国企业，TCL集团总裁李东生也因此被美国《财富》杂志评为“亚洲年度经济人物”。国际化和管理层持股，成为TCL过去一年的企业关键词。
但在TCL内部，公司发展和运营模式的变化，可能才是公司管理者最关注的话题。TCL集团股份有限公司副董事长兼高级执行副总裁袁信成日前在接受本报记者采访时说，从机会驱动到战略驱动，这是TCL走出上述两步关键棋局的核心动力。
国际化破壳而出
从1999年李东生在集团内部发表《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进的考虑，到2001年6月，TCL集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组着手制定集团中长期战略规划，之间的三年时间，实际上，TCL仍然在一种目标清晰而战略模糊的状态之中布置产业结构和发展国际化业务。
1999年TCL刚刚在彩电业价格战中确立三强地位，并且由于营销网络的有利拉动，TCL的彩电业务表现出最强劲的增长势头。在兼并了内蒙古一家彩电企业之后，李东生提出了创建世界级企业的口号，但随后几年，TCL的产业布局和业务发展模式仍然像是遍地播种的样子，从1998年由PC机介入IT业之后，TCL在互联网热潮中投入了大量的资本，发展IT产业包括由吴士宏发起的计划庞大的互联网业务。在这一过程中，1999年TCL最后一个挤进了移动通信许可制造商的圈子。之后，这些播下的种子开始在各自的王国里独立生长。
但这样的发展模式遭遇到严重的挫折，2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，整个庆祝的过程充满了灰色的气氛，李东生的的反思”20年”讲话在集团内外广为传播，其中反思的重要内容就是，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。
袁信成告诉记者，当时TCL投资的产业超过50%的项目是亏损的，其中国际化方面最重要的一笔业务——在越南彩电制造业的投资形成了比较大的亏损。
幸运的是，由万明坚领导的TCL移动电信公司为20周年庆典抹上了明亮的颜色，这一年TCL的手机业务取得了130多万台销量和30亿的销售收入，并且取得数亿利润，这算是TCL集团遍地插柳的产业布局中取得最好成果。
2001年6月开始制定的“增强国际竞争力实施方案”中对集团中长期战略规划，标志着TCL集团由机会驱动到战略驱动真正转变。TCL集团确立了多媒体、移动通讯、信息和电工四个产业集群，并且义无反顾地进入国际化操作。
袁信成说，从2001年到2003年的三年间，李东生亲自到世界各地考察，寻找国际和作的机会。2001年开始，TCL集团开始不断与国际电子业巨头开展合作，包括与飞利浦和松下电器的渠道合作，2002年初，TCL集团低调宣布完成股份制改造，并引入了十家国际国内战略合作者，其中飞利浦、东芝、南太电子、住友、金山等国际企业都成为TCL集团的大股东。
2003年11月，TCL与汤姆逊集团之间的一笔重大交易使TCL集团的国际化运作终于破壳而出。TCL集团出资数亿美元，以旗下电视机业务与法国消费电子巨头汤姆逊公司彩电业务进行重组，在新成立全球最大彩电企业中，TCL占有67%股份，预期年销售额将达到35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论，该协议是目前为止，中国公司获得西方企业控制权的最大并购案之一，协议的签署使TCL有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。
根据麦肯锡的研究报告，即使是中国最好的大公司，在分销、服务和市场推广等重要企业功能领域都缺乏国际经验，有评论指出，TCL的国际化道路不见得会完全成功，但是它的成功率会非常高，其中一个原因，它有充裕的现金，去年它的营业收入为282.5亿元，较上年增长28%，净利润达到5.7亿元，较上年增长34%。
但也有人为TCL这次合作担心，香港证券分析师约瑟·何指出：“TCL在中国国内拥有的强大竞争优势——销售和服务网络无法为其海外子公司提供太多的帮助，而汤姆逊公司技术和质量跟索尼和飞利浦不在同一个档次。”据称，这个法国公司的电视和DVD业务在2003年亏损了1亿多美元，“我不愿意向他的战略泼冷水。”他说。“我觉得TCL面临着巨大的挑战”。
但在TCL内部与汤姆逊合资几乎成为TCL国际化战略进程的教科书。李东生在“致全体员工”的信中说：“与真正的世界级企业相比，TCL还有较大差距，当别人较大步疾驰时，我们不得不跑得更快，我们要把汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会，迅速提高管理水平和国际化经营能力。”在这样的战略驱动下，TCL与汤姆逊的合作变的顺理成章。
而此前TCL的国际化运作也开始收效。2002年10月，TCL收购的德国老牌电子企业施耐德目前已全面恢复了原施耐德品牌产品重要的客户关系，而且带动了TCL品牌产品的海外业务。去年9月一次获得3000万欧元的产品订单。2003年5月，TCL收购了美国Govideo公司，通过Govideo品牌尝试进入美国市场，TCL的越南工厂亏损了三年之后还是盈利，目前TCL品牌在越南彩电市场份额达16.7%，当地排名第三。
“能使TCL如此成功的最重要原因是它的战略。”《财富》杂志评论说。“当海尔和联想谨慎地在国际化道路上进行尝试的时候，李东生已经领导TCL大步走向世界了。”
“关键是企业必须积累起抓住机会的能力，不然机会到来时也无能为力。”袁信成说。当然这句话也可以用在TCL已经完成的令人羡慕的事情和正在做的其他事情上。
员工持股9年修成
这件令人羡慕的事情就是，今年1月30日由管理层及员工持股的TCL集团的整体上市。在TCL集团整体上市之后形成的258633.11万总股本中，惠州市投资控股有限公司持有25.22%、TCL集团工会持有9.10%、社会公众股38.45%、李东生5.59%、袁信成0.96%、郑传烈0.91%、吕忠丽0.91%，吴士宏0.39%、杨伟强0.29%、万明坚0.12%，其余股份为海外战略投资者持有。其中个人持股者，除了已离职的TCL集团前常务董事副总裁吴士宏外，其余个人目前均为TCL集团高管，此外，集团工会持有股份为集团超过2000名骨干员工通过信托合同所持有。
几乎所有人都把目光集中在一夜之间财富的生成，人们很快为TCL主要个人持股者根据上市当日的收市价算出他们拥有的财富，李东生10.98亿元，袁信成1.9亿元，郑传烈1.8亿元，吕忠丽1.8亿元，吴士宏7655万元，杨伟强5745万，万明坚2516万。媒体声称又一个超级富豪俱乐部已经诞生。
但是另外一些人则更关心TCL如何完成公司产权结构的转变，这些人一定包括长虹集团CEO倪润峰、春兰集团CEO陶建幸、海信集团董事长周厚健等等，他们都曾冲击过管理层收购的政策篱笆，但无一幸免全都失败了。一家媒体在TCL上市的第二天发表文章评论，“与长虹不同的是，李东生几乎从没有公开过自己的计划——当他开口宣布的时候，这些计划已经接近实现了”。
2002年4月，TCL宣布推出名为“阿波罗”的集团改制计划，当时参加集团股份公司创立大会的仅有广东省内的少数几家媒体，而TCL集团方面出面的领导只有一个李东生和一位品牌总监，甚至不见其它什么股东，仪式有些冷清。但就在那次会上，李东生宣布改制目标是整体上市，之后只有一年多时间，集团整体上市的方案已获得批准。
人们相信，低调后面是一切已经就绪，但外界并不知道TCL已经经过了漫长的等待。后来TCL对外发出信息是，TCL从1996年与政府签订资产授权经营协议开始，即推行了股权改革，TCL和政府至今一直默契地采取了一条渐进式路线，不但成功回避了很多敏感的问题，企业和当地政府都得到了汇报，TCL集团总资产每年增长都超过30%。
令人惊异的是，李东生员工持股战略一开始就清晰而坚定，袁信成告诉记者，其实TCL员工持股从1995年就已经小范围地实施了，当时在一个叫做华通公司的小配件企业的平台上运作。1996年底与政府签订资产授权经营协议之后，在政府直接推动下，TCL员工持股计划在华通的基础上进行二次改造，开始大规模实施，协议的基本内容是，集团到1996年底资产全部划归市政府，此后每年的净资产回报率不能低于10%，如果增长超过10%，管理层和骨干员工可获得一定比例奖励，并按净资产购买公司股份。与此同时，TCL鼓励员工用现金购买公司股份，当时有超过2000名员工出资1.6亿元参股。
几年前，一个TCL竞争对手说：“我们的营销人员为何打不过TCL？因为他们的销售骨干大部分持有公司股份。”
一直到2001年授权经营结束，长达数年运作中，数千持有TCL股份的员工就此事一直对外保持沉默，但在市场争夺中却表现神勇，2001年TCL宣布引入战略投资者时，才开始对外宣布其股权计划，TCL吸纳包括南太、飞利浦、东芝等在内五家海外战略投资者以及管理层持股股东，原来绝对控股大股东惠州市政府股权减持至40.97%，新增的五家战略投资者持股18.38%，TCL管理层持股25%。
有一个至今很多人不能理解的事实，作为TCL过渡性人物的吴士宏为何拥有比TCL的“功臣”万明坚多得多的股份，袁信成的解释是TCL股份奖励和购买计划是按照管理者级别分配的，吴士宏比万明坚更早进入董事会，而1999年到2001年正是TCL增长很快的时期，万明坚只是后期才进入董事会，所以获得了比吴士宏少的股权。不过，作为这一制度安排的补充，万明坚等TCL移动的高管透过一个设在维尔京群岛的齐福投资公司持有TCL移动10%的股权，据称按照14倍的市盈率，其目前市值超过11亿，这是后来媒体披露的比较一致的数字，眼下TCL移动计划从集团分拆海外上市。
权威人士评价，与TCL国际化战略不一样的是，李东生的员工持股计划并非等到企业具备一定实力之后才开始运作，在李东生股权计划设计上，表示出了一个企业家深远的谋略。“在中国做企业要适应中国的形势”，李东生并不回避政府公关的话题，实际上李东生与惠州市甚至广州、深圳以及广东省一些官员都有很好的私人关系。“TCL遇到了开明的政府。”袁信成说，“惠州市的三任领导李鸿忠、肖志恒、柳锦州基于企业发展的远见，直接促成和推动了TCL现代企业制度建设。”当然最后的结局是双赢，1996年TCL一年销售额只有20多亿元，而现在已经接近300亿。
李东生对于建立国际竞争力有三个方面的论述：建立适应市场竞争现代企业制度；具有自主知识产权的核心产品研发能力；具有国际应能力管理。而建立适应市场竞争的现代企业制度显然是中国企业国际化竞争的第一道课题。这一道课题，李东生通过9年努力终于破解了。