TESCO.COM－－特立独行的领头羊
也许，威震全球的沃尔玛、家乐福或是麦当劳终于可以幸灾乐祸地嘲弄“新经济”了。
在一大批如日中天的．ｃｏｍ公司红红火火时，最为得意的正是那些网上销售商，它们信誓旦旦地宣称，要把全世界的消费者从拥挤抑闷的超市和狭长的购物通道中解放出来，取而代之的是新鲜快捷，又极富个性化的网上下单，货物随即送上家门。但是，网上销售商们显然过于乐观了，五彩缤纷的“泡沫”并未激起人们猎奇的欲望，结果大多数网络销售商只能是苟延残喘，拼死挣扎在生存线上，也有许多．ｃｏｍ公司悄然消失了。
尽管网络销售潜力巨大，但市场前景并不十分明朗，要取得成功的困难之大难以想象，但任何人在历尽磨难之后，都可能走出困境，成为胜者。那么，英国的泰斯科公司或许已成为本行业内最大的赢家。
一枝独秀
泰斯科公司（ＴＥＳＣＯ）是英国最大的连锁超市，也是世界上为数不多的几个能维持赢利持续增长的大型零售商之一。泰斯科公司的创立，已有超过８０年的历史。上世纪初，其创始人推着板车在伦敦的市场上贩卖廉价的商品，正是以这种传统的销售方式，泰斯科逐渐闯出了自己的市场，取得了成功。如今，在日新月异的信息化时代，网络经济的大潮又将泰斯科推向前端，他们已不满足传统连锁超市的销售方式，因而将销售业务迅速推至网上，试图以网络来营造现代超市新模式。短短几年时间，并非是声名显赫、流程精密、成本控制优异的销售巨头沃尔玛，也不是财大气盛的业界大王家乐福，而是泰斯科成为全球最大的网络超市商家。
２００１年２月，泰斯科大刀阔斧，出资３０亿美元，与美国的赛弗威公司（ＳＡＦＥＷＡＹ）达成协议，合资建立覆盖全美国的网上零售商店。此举若成功后，泰斯科无疑将是世界上最大的网络销售商，赛弗威公司的品牌也将更加扩展。尽管泰斯科仅拥有合资公司３５％的股权，但泰斯科凭借其庞大的网络体系，可以为之提供全新网上零售超市的典型模式（配送流的思路和成本控制方式），新公司将继续复制这种比较独特的业务运作方式。
那么，传统的销售商会效仿泰斯科成功的模式吗？毕竟，泰斯科模式的成功还只是网络销售的开始。把网络摆放到商业销售的终端，似乎是众多商家的梦想，但却以普遍的亏损告终，泰斯科的做法能否改变这一切？人们都在怀疑。
既然是初见成效，那就不应苛求。在商品销售量上，泰斯科虽然已经远远超过了对手，现在它每周的网络订单大约是８万份，２０００年的网上销售额为５０００万美元，但它的传统超市销售额达３００亿美元。显然，网上销售的份额尚未形成大的影响力。
但是，另外一些数字差异则隐含着重大的区别。与一些大型的网上食品杂货店比较，他们常常是这一周有１２万份订单，但下一周却只有不足万份订单，在相对时间里，订单数量常常形成如此巨大落差。而泰斯科的订单量却很稳定，而且持续稳中有升，而更重要的是，它的每一份订单销售，都获得一笔利润，虽然利润不大，但它表明泰斯科的路子是对的，有很大的发展空间。
泰斯科公司认为，它们目前赢利较低，主要是因为自己的网上客户量不够，因此必须联合一批全球性的商业伙伴，从而进入对方的销售领地。泰斯科公司与美国赛弗威公司的合作，就是其大力拓展全球化网络商业的延续，而且它还想借此大大增加泰斯科在美国市场的客户群体。
运作秘密
当然，人们最关注的还是泰斯科公司营销策略的秘密。以往泰斯科发展其网络销售规模的时候，它的营销策略的关键就是降低商品销售的价格。如今，泰斯科的商品价格的总体水平比５年前降低了８．５％，而现在该公司网上业务经营的核心是什么呢？其实很简单，就在于它的配送系统和超市销售系统的整合。
所有运用电子商务模式进行规模化网上销售的商家都要建立一个分销中心仓库，这个中心仓库的任务就是统一配货按单发送。例如，像美国的网上商店ＷＢＶＡ，它就建有专用的中心仓库，其配送体系非常完善与完整，管理技术很新，但其经营成本也比较大，２０００年初，ＷＢＶＡ的股价一度冲高至２６美元，而现在已跌至１美元左右；由荷兰阿霍德（ＡＨＯＬＤ）公司去年设立的网上商店，也建有自己的中心仓库；还有类似的Ｓｅｉｎｓｂｕｒｙ那样的零售公司，它们都为发展其网上销售业务，相继建起了庞大的专用仓库。
然而，泰斯科公司没有走众商家的路子，而是把自己遍布全球的连锁店与网上商店结合起来。该公司总裁特瑞·雷伊认为，采用这种内部结合的方式，公司大大降低了经营成本，并且迅速拓展了市场，扩大了影响。网络本身没有地域限制，但要想让客户得到实际的产品，网上销售必须要有地域概念，而泰斯科公司的连锁店遍布各地，这也表明，它们可以承担消除地域和距离的任务。
现在，世界各地的顾客如果有兴趣光顾泰斯科的网上商店，他们可以用搜索软件来“扫描”５００多家泰斯科连锁店的商品，订单商品的配发也是借助各地的连锁店送货上门。这有效地避免了建立庞大的中心储备仓库，以及大量的维护运营成本，并且为各地的超市连锁店争取到一大批送货订单。如今，泰斯科公司的经营理念广泛流行，许多网络商店的策略已开始转向，效仿泰斯科公司，逐步剥离出自己的中心仓库。例如ＰＡＤ公司已经在限制网络商店扩建中心仓库，同时把销售业务逐渐转移到荷兰阿霍德公司的连锁店体系中去。
泰斯科与美国赛弗威合作建立的网上销售平台，严格按照“泰斯科之道”，关闭赛弗威公司以往为此建立的专用仓库，网上客户下的订单主要由赛弗威在各地的超市完成配送任务，而且完全以泰斯科的思路来管理。
战略思维
泰斯科公司总裁特瑞·雷依认为，公司的成功之道在于，它们看准了路子，并且理智而谨慎地实现网络与传统、信息与销售、传统经营模式与新经济的有机结合。实际上，泰斯科公司只是比其他进军网络的公司更巧妙地把握了“利润”的观念，并以理智、探索和循序渐进的方式“摸着石头过河”。起初，泰斯科公司网上销售唱片的业务销量并不大，但现在它已逐渐将业务扩展至所有的连锁店，销量稳步上升。在它与赛弗威公司合作后，泰斯科更是借助赛弗威的连锁销售系统和网上销售店，将其视听产品和音乐唱片的销售量增长了６倍。与此同时，它还悄然展开了网上金融业务的攻势，建立了网络银行和证券部，这也为泰斯科公司带来了可观的收益。相比之下，目前，大多数网络销售商家却在忙着建立专业的邮购公司，以消除与消费者在空间上的距离，而泰斯科却在静观其变。
泰斯科公司总裁特瑞·雷依认为“网上销售”的未来不可限量，但目前的市场规模还尚小。他推崇的营销策略是“你弃我用，独辟蹊径”的战略，逐步推进和扩展“网上销售”；同时，竭尽全力，将连锁超市的营销成本与网络销售运营加以重叠，从而改变了新兴网络商业单打一的系统结构和运行流程，大大节约了经营成本，有效地降低了“小而不确定”市场运营的风险系数。当然，这并不表明特瑞·雷依采取的策略会“放之四海而皆准”，而且，该公司目前取得了良好业绩，也不能保证它未来几年能够持续赢利，
如今，１个专业化的配送型仓库要靠１万家网络商店接受的订单才能运转，显然，相对于区域而言，目前的网络消费群体还不能达到这个规模。因此，网上商店也不会发展到这么多家——特瑞·雷依把握得很准。但从平均数字看，这又是一个具有重要意义的“瓶颈”，一旦这个瓶颈被突破，那么，许多 ．ｃｏｍ公司的生存空间或许将发生质的变化，大型配送仓库的成本将被广泛地分摊降至最低。但这并不是说，现在的投入，就是对未来长远的战略性选择。毕竟，商场如战场，胜败难以料测，算清眼前现实的一步是最重要的。