茉织华：将OEM进行到底－－服装业成长报道之三
在国内服装企业的老总中，茉织华集团的董事长李勤夫可能是最清闲的一个。据说，他每天大部分时间都“躲”在那间120平米的大办公室里看电视，偶尔也和外国客人吃吃饭，打打高尔夫。要不，就去周游世界。
李勤夫是某个富豪家族的纨绔接班人？茉织华是个“烂”公司？
错！茉织华是中国最大的服装制造企业——拥有18家服装企业、1.5万名员工、40亿元资产、年收入近20亿，它的主业便是被人们认为已属“夕阳”的服装OEM。它每年要生产5000万件（套）服装，95%以上出口日本，丸红、伊藤忠、三井物产、日商岩井、LEE、耐克、阿迪达斯等国际巨头都是它的OEM客户。李勤夫也非碌碌之辈，他一手创办的茉织华在短短10年间，便从一个注册资金只有90万美元的小企业成长到目前的规模，而且到目前为止，还没有明显的要走下坡路的迹象！
清闲有理
尽管李勤夫可以在任何时候，不同任何人打招呼就去出差。他不派工，不安排具体的生产，很少接待非业务客人，也很少开会和检查，但李的影响无处不在。无论他在与不在，一切都是按他的意图在运转。
在他看来，茉织华有三种资产：一是工人，一是电脑，一是机器，电脑指挥工人，工人操作机器，环环相扣。具体来说，一批业务到达后，电脑录入员就会把生产要求和业务量输入电脑，然后传送到各有关部门，各部门接到电脑指令，就会按要求完成自己所要承担的任务。
这样一来，李勤夫要使整个公司按他的意愿运转，只需使工人这个变量尽量具有可确定性。一是从制度上严格规定什么可以做，什么不能做，怎么做，并对违规者予以严惩，这些都是以ISO9000国际质量体系和ISO14000环境管理体系为基础的；二是从思想教育开始，帮助每个人形成随时做出最有利于公司利益的决定的习惯。
解决了人的问题，就抓住了服装OEM这个产业的要害，再辅之严密的规章制度、一流的信息化系统和生产设备，留给茉织华管理和决策层的事情，就是如何捕捉环境的变化，并使公司的这些环节跟上环境的变化，以及为公司找到新的市场机会和帮助公司规避可能的风险。因此，李勤夫就清闲得有理了，因为他正是通过电视以及每月一次的出国游历，来捕捉全球各地的每一丝市场变化。
有钱大家赚
如果没有效益，所有的管理都会变得没有根基，大量的设备和管理支持系统投资都会被浪费，工人的不安定因素会上升，这对像茉织华这样的大型OEM企业而言，无疑是一场灾难。如何找到足够的而且稳定的市场，决定着每家OEM企业的生存与发展。茉织华的办法是：有钱大家赚！
早在1984年，李勤夫便开始涉足服装制造与销售，几经周折，1989年，企业总资产达到500万，年利润几十万元。不幸的是，由于茉织华集团的前身——新仓服装一厂的主要业务是向中东地区销售服装，因为海湾战争，使公司受到了重创。1990年，他遇到了日本商人松冈，与他所在的日本松冈纤维株式会社各出资45万美元，成立了浙江茉织华制衣有限公司，产品全部由松冈销往日本。1995年，茉织华已成为中国服装业八强之首，净资产达3亿多元。
第一次合资上尝到甜头后，茉织华便将经验提炼为一套模式，并在此后所有的市场开发中予以实施。这种模式是：茉织华在开发海内外某一重要市场的过程中，都采取与市场资源的接近者成立合资公司的方式。这样，既降低了进入新市场的成本和风险，又为自己找到了一个稳定的市场。此后，茉织华又与日本、韩国等地的商人合作，创办了18家合资企业。甚至在后来向印刷业扩展时，还是贯彻着这种模式，与四川省财政厅、国际航空协会（IATA）、天津公用事业局合资成立的多家印刷公司，为茉织华带来了丰厚的利润。
正是这种“有钱大家赚”的思路，为茉织华服装王国的快速成长和巩固立下了汗马功劳。
做OEM就是做投资
工欲善其事，必先利其器。做OEM的主要利润都来自加工环节，而加工的工艺、品质、成本和能力，则是构成利润的四个主要组成部分。这些又可提炼为三个元素：一是生产规模；二是设备；三是管理。后两个元素实际上又可归并为一个：在生产规模和设备上的投资。这意味着，OEM厂商必须不断引进最先进的设备，以满足客户在产品和自身在效率上的需要。
茉织华之所以跑在了前面，就在于它在以上这些元素上进行了大量的、持续的投资，并比别人领先一步，结果，在成本上取得了较大的优势，大大增强了市场竞争力。1999年，茉织华在B股上市；2001年，又在A股上市，为设备与规模投资提供了取之不尽的能量来源。据说，茉织华合作的双方每年获取的利润全部用于提高公司的生产能力和扩大公司的生产规模上，近几年，年年都有几个新工厂诞生。
当然，既然是投资，就会有风险。设备的专用性越来越强，而且越是先进的设备，其专用性越强，而市场需求的变化速度却越来越快。往往为了一种或几种产品投资了设备，转眼间，这些产品可能就过时了，设备的价值也大大降低。如何解决这个问题呢？也许两点是值得考虑的：提高对市场的预测能力和投资设备的种类多样化。
何去何从
尽管到目前为止，茉织华“跑”得还不错，但可以预见的是，以后的路会越来越难走。这些不良的“路况”可能来自国外市场的动荡、来自印度等国家服装制造业的竞争、茉织华自身边际效应的下降等。
对这些因素，茉织华可能也意识到了。1996年，茉织华就推出了一个来自意大利的自有品牌——JOHN R MAROTT（琼·麦劳特），现已在全国发展了100多家专卖店。有分析说，茉织华的真正意图并不在于做品牌，如果想做品牌服装，“茉织华”本身应是一个更好的选择，其真正的意图，是想为OEM找到一个消化风险的渠道——一旦外销遇到麻烦，茉织华还可以通过“琼·麦劳特”这个品牌在国内进行销售；同时，茉织华已形成包括服装、印刷和造纸的三大主业，后两者基本上是非周期性产业，而服装则是周期性产业，具有一定的互补性，可以抵消部分风险。另外，茉织华还涉足了水洗漂染、面辅料生产等附加值比较高的领域，可以在一定程度上缓解单纯服装制造上的利润压力。除日本市场外，茉织华还将部分市场转移到欧美，这也能避免过于依赖日本市场可能带来的风险。
但是，近些年茉织华开始越来越多热心于资本运作和多元化，这些本身就是一把把双刃剑，做好了可以增加资产回报率，提高增长速度，为服装业务提供更有力的保障，弄不好，则会使上述在经营方面的努力付诸东流，使其服装业务乃至整个公司受到拖累。最近闹得沸沸扬扬的茉织华与广发证券的“1亿元现金失踪”争端，尽管到截稿时还不知谁是谁非，但已有人对茉织华在财务方面的做法表示了担忧。
如果说过去的十多年中茉织华这艘服装航母一直是在一片相对平静的海洋中行驶，那么，现在它已进入风暴与浮冰交织的海域，前行的道路是否畅通，你只需看看它的掌舵者李勤夫当时的“清闲”程度了。
原载：《公司》杂志2004年第3期
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