培养你的超级战略营销家
可口可乐公司的总裁和首席运营官史蒂夫·海亚因为断言“给我们的品牌带来娱乐价值的观点”是非常重要的新需求，这给这个世界上最大的营销公司的营销理念带来了巨大的震动。是不是因为他具有娱乐业或者包装消费品的营销背景呢？不是的。在成为可口可乐公司总裁、特纳广播公司总裁、扬·罗比凯广告公司总裁之前，海亚先生在一家管理咨询公司担任资深合伙人。
培养更多营销专家的渴望促使海亚先生改变了策略。在这篇文章发表之前，通用电气公司和第一金融公司已经开始增加高级营销师的职位。这两家公司没有去寻找精通广告代理、大众传媒、贸易及促销策划的人才，相反他们明确表示自己需要的是具备管理咨询和产品营销经验的综合人才。这个人需要重新审视传统意义上的品牌管理，并协助高层管理者在全公司范围内发展和执行能够实现商业目标的营销计划。
这样做的依据是什么？营销战略正在发展壮大。在当前成长缓慢的经济环境里，为了创造惊人的业绩，公司越来越倾向于把商业战略和产品营销活动进行有机整合。
要识别和抓住成长机遇需要具备广泛的技能。商业战略家和营销师就具备了相当重要的技能，但是两者掌握的技能都不够完整。接受过战略咨询培训的人肯定能成为营销新机遇的优秀分析师。他们能够识别出新市场的发展趋势并利用这些新趋势产生的新产品或商业方法。但是他们缺少策略的培训就注定他们在报告中发表的见解只能束之高阁，而不能成为市场的强大推动力。
另一方面，传统的营销师也能够成为伟大的战术家。他们很善于把制图板上的一个观点发展成市场上的一个战术。但是，品牌管理体系强调在有规模的行业里有助于提升的沟通能力，所以他们接受过的品牌管理培训很难让他们具备突破性的品质，也很难成为高层管理的有效工具。
超越战术
于是需要一个新的物种——战略营销家：能够管理公司品牌的一切事宜，工作职责不仅仅限于沟通，而是跨越公司所有职能部门。战略营销家需要具备广泛的商业见解、跨行业的经验、功能交叉的专业知识、深刻的分析能力、能为品牌定位的细微差别和一线营销的行为导向的管理咨询提供精辟见解。
对战略营销能力的渴望要求公司比竞争者领先一步，能够更早识别、吸引、培养和配置具备这些技能的人才。但是公司也不一定把寻找的眼光停留在公司外部。对战略营销家的需求也为今天的经理人提供了一个为公司创造价值的机会，而且通过掌握这门新型的艺术和科学也增加了自身对下属的吸引力和凝聚力。
希望重新武装自己和重新定位自己的管理者必须学会控制自身的发展。曾经培养了营销家的品牌管理体系，现在经过事实证明已不具备培养战略营销家的能力。
品牌管理的主要目标是通过发展和执行沟通计划来获得季度商业目标。当然，很多公司都曾经尝试建立更完整更复杂的营销结构和流程。比如，20世纪90年代，技术公司如IBM和微软都承认自己在这个领域的势单力薄，于是使出浑身解数来挽留高级品牌营销师，把营销从一种能力升华成一种制度。但是当他们建立客户数据库、推行品牌营销活动、雇佣高级营销专家的时候，他们依然在每个独立的地域和产品部门保持着能力。通常远离了战略和能量中心的营销依然是战术性的、支离破碎的，当然不能在全公司内充分调动所有跨部门或功能交叉的资源。
尽管很不幸，但是品牌管理的功能退化都是不可逆转的事实。1931年宝洁公司首次引进现代品牌管理体系后的数十年里，产品和品牌管理已经变成了深刻的战略。在这种结构下，品牌的获得和业务占同等重要的地位，并由强有力的管理者积极推行，不仅和其他公司的品牌，还和母公司的其他品牌展开竞争。品牌就好比“轮子的轮轴”，特别是在消费品公司，品牌受到营销中所有因素的控制和影响。最具知名度的理论就是美国西北大学凯洛格管理学院的教授菲利普提出的“4P”理论：产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）和地方（Place）。
日用消费品公司如宝洁公司和通用食品公司在20世纪60年代就在从咖啡到清洁剂的产品系列中建立主导品牌，从而把这种模式推向了极致。
20世纪80年代和90年代，日用消费品公司从单个品牌或产品经理那里废除了很多工具。增加新的管理层来监督单个品牌决策并寻找把现有产品推向新市场的机会。营销资源如网络计划、数据库和电话中心越来越多，并在品牌之间实现共享，从而进一步降低了品牌经理的自主权。随着传播媒介和营销成本的增加，以及营销、媒介、广告和配送整合，零售业公司继续把宣传预算投放到公司与公司之间的长期营销联合，比如迪斯尼公司和麦当劳公司之间的合作，前者使用后者的传媒工具，而后者也利用零售渠道也帮助前者进行品牌宣传。
在消费品行业外的其他行业，品牌管理模式运行状况不容乐观。20世纪80年代末期的金融服务业、90年代初期的汽车业在这种模式上的尝试都遭遇失败。在这些公司，品牌经理充当的只是信息交流的角色，他们对公司业务施加的影响是极其有限的，特别是在这些业务都共用一个品牌的情况下。
最终的结果就是最近几年营销并没有实现自己的全部承诺。很多公司甚至只是在首次委任营销总监时，希望在产品或品牌管理上有所作为的人才发现自己的职责、技能以及未来的机遇都过于狭窄。
广告业认为这种变化至少在20世纪80年代中期就已经初露端倪。广告业内人士开始公开谴责管理咨询师颠覆了广告业的历史：和公司商量营销战略。原因就在于品牌管理的功能退化。随着客户和广告代理越来越关注沟通行为和战术计划的实施，公司不得不把眼光更多地放在更加复杂的战略营销事宜上，特别在那些资源和基础设施在品牌之间实现共享的公司尤其如此。同时，公司也知道咨询师并不能复制战略营销家所具备的战略实施专业知识。
“大M”营销
尽管在过去的二十年里，技术、传媒、市场和组织结构持续变化，战略营销知识外包产生了积极的意义，现在的公司就应该开始把这种技能变成公司的内在能力。新一代的战略营销家将需要拥有咨询师、广告代理和高级战略家具备的各种才能。特别是那些真正称得上战略营销家的人需要具备5种技能：
·他们必须能够通过对大量市场、竞争对手和操作数据的分析，捕捉商业变化趋势；
·他们必须在制订传媒计划和商业计划上具有丰富的经验；
·他们能够通过研究客户行为的潜在动机来捕捉细微的变化；
·他们必须有能力引导广告代理和其他的合作伙伴，来发展和执行与目标客户相对应的品牌定位；
·他们能够在跨部门的员工中树立同心同德的信念，认同公司的未来发展方向。
战略营销家的产生并非遗传的杰作，实际上，尽管这样的人才很短缺，但是很多公司都已经出现了这样的职位。在IBM，这样的人才被称之为“大M”营销管理者，把他们和仅仅局限于沟通功能或者局限于网络营销或公共关系的“小m”区分开来。
一点也不奇怪，很多具有咨询背景的“大M”人才最近开始进入公司的高级管理层。比如Anil Menon，在担任IBM公司品牌战略和全球市场副总监之前曾经是Emory商学院的教授和咨询师，她需要向高级营销副总监Abby Kohnstamm汇报工作。其他的例子包括戴尔计算机公司的营销总监迈克尔·乔治和扬·罗比凯广告公司的迈克尔·道兰。
要找到具备“大M”技能的人并不容易，但是不等于这样的人才就找不到。通常这样的人具备的一系列技能能够帮助自己成为战略营销家。比如Jim Schroer，他在从事燃料和石油添加剂的STP公司开始了汽车产品营销。20世纪80年代和90年代他在咨询公司为营销公司做商业战略。后来他离开了咨询业，在RJR公司负责市场和营销。接着他来到福特汽车公司担任全球营销副总监。现在他担任戴姆勒·克莱斯勒北美公司的全球销售和营销副总监。在两个知名的汽车公司，Schroer先生都在发展公司品牌战略平台中发挥了相当重要的作用。去年，他还决定把营销和产品策划合并成3个汽车品牌——Chrysler、Jeep和Dodge。这个举措还为每个品牌系列设置了一个营销领导——负责监督产品资源的战略配置和营销沟通。
企业内部也可以培养出这样的战略营销家，他们不必具备管理咨询的背景。比如现任施乐公司运营总裁的Jim Firestone，以前曾经担任公司战略和营销的高级副总裁。很多知名公司都有这样的管理者，既负责战略也负责营销。Firestone先生只是其中的一个。Firestone先生从金融服务巨头美国特快公司（Amex）开始了自己的职业生涯，后来在日本分公司担任负责人。在日本分公司工作期间，他和一家咨询公司密切合作，研究商业战略，包括系统分析目标客户、价值定位和生产系列（绿卡、金卡等）的商业经济。他也和直销奇才Lester Wunderman McCann及 广告公司Erickson Hakuhodo紧密合作，研究实现利润增长的营销战术。
Firestone先生在IBM和施乐也扮演了相同的角色，商业战略、金融和产品营销方面的才能得到了极大的提升。凭借这些综合能力，他得以跻身于施乐公司的高级管理层。施乐公司正在发展自己的营销队伍，借此重新开启新一轮成长的引擎。
像Jim Schroer和Jim Firestone这样的人才是不多见的。一个负责管理者招聘的专业人士在最近谈到战略营销家的需求增长时认为“在美国，掌握战略营销家必备技能的人才也就50人。”
在公司内部培养战略营销家
由于这种人才出现断层，所有公司都面临着在公司内部发展和配置新的战略营销能力的巨大挑战。这个过程必须从高层开始。CEO必须从中层经理中发掘和培养战略营销的全套技能。这意味着必须改变对营销人员的传统认识。他们必须明白工作存在的两方面：硬的（分析的）和软的（天生的）。他们也必须既是策划者也是实施者。
公司也应该重新审视营销和商业战略专业人士的职业道路，以便他们适应现在的新挑战。换句话说，应该把潜力深厚的商业战略人员转变成产品营销人员，反之亦然。
为了培养战略营销家的技能和见解，公司应该开始设计新的角色和流程。在第一金融公司，这个职位被称为新型商业品牌发展经理。这个职位的工作职责包括帮助商业部门的总经理分析市场、抓住机遇、计划和整合营销活动。通用电气正在扩充这样的职位，每个部门设置一个这样的职位为不同部门的领导出谋划策。这两个公司的目标是一致的：在建立战略营销能力的同时加快公司的成长。随着时间的推移，这个职位上的员工将会成为战略营销家的候选人。
对很多公司来说，这样的转变不适宜太快。营销常常被当成营销沟通的同义词。目标客户和价值定位都由专业的营销公司和代理来做，他们的工作仅仅会影响下一次广告销售活动的策划，而不会对其他的营销元素如产品开发、渠道管理和定价发生实质性影响。
因为沟通功能的作用下降，所以营销人员在公司的核心位置也发生了转移。为了自己和公司的长远发展，他们除了用战略武装头脑之外，没有其他选择。
原载：《财致商学院》2004年第3期总裁版）