批发商和经理人如何双赢
在制造商的眼里，中国的批发商始终缺乏现代管理意识、营销意识、人力资源意识和财务意识。这些意识在批发商完成了原始积累而开始守业和二次创业时非常重要。
“公司做大了以后仍然沿用以往简陋的经营观念和方法就会大难临头了。”话虽重些，理却在。
批发商如何应对这个渠道变革日新月异的时代？这已经是一个迫在眉捷的问题了。其实，引进职业经理人是一条极为可行的迅速弥补批发商短板、提升企业整体竞争力的有效途径。但顾虑如何消除呢？
“老板和经理，如何合作才能获得双赢？”
“怎么保证我的资产的安全？”
“职业经理能否很好地把企业的实际情况和自身丰富的管理经验结合起来，带领公司实现预期的目标呢？”
相信每一个想引入职业经理人的批发商都会在心里就这三个问题对自己进行反复的追问！再想想一些道听途说或是亲眼目睹的实际例子，批发商总会发出一声感叹：哎，请职业经理，真难！
合作的路子有多难？
一个阳光灿烂的日子，我应一批发商的邀请，来到了河北某市为该批发商做管理辅导和培训。两年没见，老板Z女士还是那么热情爽朗、精明强干。三两句寒暄过后，Z女士的脸色有一丝忧郁闪过，一副欲言又止的样子。
该进入正题了。
“Z经理啊，这两年生意做得好吗？”
“还行。但和以前相比，没有太大的增长。”
“哦。听我们北京办事处的同事说，您在2002年上半年的时候高薪聘请了一个销售经理，替您管理整个公司的销售和物流系统，运作情况应该很不错吧？”
“是请过。不过，这个经理早就离开了，呆了3个月不到！”
“是吗，为什么呢？是他的能力名不符实吗？”
“也不是，原因很多了！……”
从Z女士接下来的叙述中，我逐步理出了该经理和Z女士从相识到“牵手”再到“离婚”的脉络：
1．相识是因为双方都有需要。Z女士希望能有一个懂市场、擅管理、会经营的职业经理替自己打理企业，以弥补自身能力和学识的不足。而该经理在工厂从事生产管理多年，又有比较丰富的区域销售管理经验，希望能到一个企业掌管销售部门，以求开辟事业发展的新天地。
2．“牵手”是因为不了解。该经理是Z女士经销的某产品的区域经理。一个求贤若渴，一个豪情万丈，从洽谈合作到正式签约不到半个月。双方对对方的实际情况、期望值以及适配性并没有深入了解，对合作期间可能会遇到的困境和解决方法并没有进行充分的、深入的沟通。
3．“离婚”对双方都是一种解脱。在该经理主政的2个多月时间里，公司员工由怀疑到抗拒，由刚开始的阴奉阳违到明目张胆的不服从；而Z女士的夫君和公婆由起初的欢迎到后面的排斥；该经理也经历了一个从豪情万丈、踌躇满志到四面楚歌、心灰意冷的极速变化。
不过，双方分手还算和平，Z女士把他推荐给了另外一家调味品企业，听说之后干得还不错。而Z女士，却再也不敢轻易动请职业经理的念头，虽然她也知道靠她的能力和水平，很难把公司提升到另一个高度。
批发商和职业经理人的合作真的是那么难吗？
在山西晋中市，某批发商却实现了和职业经理人很好的结合。该老板赋予了经理人应有的权力，对经理人的工作不作过多的干涉，基本做到了老板抓大事、把方向而经理负责日常运营和执行的合理分工。在短短不到两年的时间里，不但相继拿下了一些著名品牌如安琪酵母、陶华碧老干妈等的经销权，稳固扩大了传统的批发业务，而且还实现了后向发展（自己开了一个大超市）直接控制终端，同时开了一个饭店，成功地实现了多元化扩张。
原来，批发商和经理人的合作说难也不难。那么，批发商和经理人，如何才能赢得双赢，取得合作的成功呢？
只需拐好几个弯
接洽阶段：了解，沟通
男女从相恋到结婚，总要有一个深入沟通、充分了解的过程，这样的婚姻才能够更和谐、更稳固。经销商和职业经理的合作也是如此。对于职业经理人而言，充分了解情况，可使其对自己的理论知识、管理经验和营销技能能否和企业的实际情况有效结合有一个客观的评价，而经销商则能从这种沟通中，对其是否有能力解决企业提升的瓶颈问题有一个基本概念。
1．基本情况的沟通
职业经理方面：了解企业的发展目标和未来老板的期望值；企业的人事结构和员工素质，特别要注意谁是决策者、谁是决策影响者（比如Z女士企业中其夫君和公婆就是决策影响者，这种情况在中国经销商中极为常见）、谁是核心员工（经销商企业中都有几个从创业初开始就在跟着经销商的员工）以及员工的整体素质；经销商的个性、期望抱负、品行、胸怀、素质和学习愿望等；经销商的业务流程、客户管理、物流和库存管理、财务管理等情况；企业的薪酬和激励机制。
经销商方面：了解职业经理的品行和个人声誉，特别要了解其是否有一些不良嗜好和不良记录；职业经理的知识教育背景、职业经历、管理经验、营销技能等；确定经理人最擅长的地方，看是否符合当前企业的发展提升需要；职业经理的个性特征和个人抱负；必要时，可征求一些人力资源专家、企业中高级营销管理人员的意见作为决策参考。
2．应该重点沟通的内容
把双方的期望值调到一个比较合理的、大家都能接受的水平，使职业经理的收入与其给企业带来的效益要达到一个合理的平衡，并且将这些用合同明确下来。
就职业经理进入企业后会碰到的困难进行充分的沟通，并就处理方法、管理权限达成初步的一致意见。比如：核心员工不服从管理怎么办？怎么消除决策影响者对经理工作的干扰？进行员工优化和组织结构再造时遇到抵制怎么办？
就职业经理的学识、经验和能力怎样和企业的实际环境结合起来达成共识。
就经销商（老板）和职业经理的权限、工作范围达成一致而明确的意见。
经过了以上的了解和沟通，经理人和经销商对对方就可以作出一个比较准确的评价和判断了：经理人能否很好地适应经销商企业特有的经营环境？经理人和经销商能否很好地承担各自的角色，实现有效的共振呢？如果以上问题的回答是肯定的，那么经理人和批发商就可以进入合作阶段了。
合作阶段：信任，共勉
1．经理人面临的难题。
这一阶段，合作会碰到一些“暗礁”。
a核心、资深员工自认劳苦功高，和老板关系深厚，经常会不服从经理人的管理和节制。比如：不适应库存的管理规定，出现了即期品、破损品、过期品还不得知或不及时处理；无视组织纪律，经常迟到早退等。
b个别决策影响者会仗着自己的特殊身份对经理的工作进行干扰。Z女士聘请的经理，在工作中曾批评过某个员工，这员工找了机会在Z女士的丈夫面前经常挑拨，Z女士的丈夫为了显示自己的分量，有时就会背着Z女士给经理脸色看，极大地削弱了经理在员工中的威信。
c进行员工优化和组织结构再造时会遇到抵制。大部分批发商企业都是从练摊开始的，员工很多都沾亲带故，而且那个时代也决定了大部分员工素质不是很高。经理人要进行管理升级，就必须对员工队伍进行优化，对家族化的组织按照市场变化的要求进行适应性的重构。这必然会伤及到某一部分员工的利益，自然会引起他们的抵制。
d进行业务流程重建和实施时，会出现员工不愿按规定执行或者消极执行的情况。
e经理人有时会碰到批发商老板授权不够和监督过度的问题。授权不够，经理人感觉有劲使不出；而充分授权，老板又怕监督不力，担心经理人会以权谋私，损害公司利益。
f一部分客户和一部分员工习惯了和批发商老板打交道，对经理人有一个了解和接受的过程，有时甚至会发生一些冲突。经理人面临着怎样赢得他们的信任、树立自己威信的问题。
g激励问题。经理人有时会觉得自己的付出远大于收获，而老板却会认为经理人创造的效益抵不上企业的付出。
2.解决办法
a老板要信任经理人，主动为经理人清除工作中的一些障碍。特别是对资深员工、核心员工甚至是合伙人，批发商老板在感情上很难下决心对其进行处罚或者是说解除雇佣关系。但为了事业的发展，就必须一切按制度办事，为经理人的管理活动提供支持。
山西晋中市的那个批发商就曾经碰到过这样的问题。其弟弟在以前的批发部中占有一小股，该批发商老板为了便于职业经理人工作的开展，买下了其弟的股份，让其在新成立的公司中成为了和其他员工一样的普通职员，按劳取酬。批发商老板可以根据这些员工的实际情况，在重构的组织中给其安排一个合适的岗位，若实在不能适应组织的发展要求，一定要尽快消除他们对经理人工作的影响。
b决策影响人干扰经理人的工作，是一个比较难处理的问题。这些人要么是老板的老婆或丈夫，要么是老板的父辈。对这种情况的处理有如下几点建议：
最好让这些人不要在经营场所经常出现，比如，让父辈淡出公司的经营活动；对老婆或丈夫，要好好沟通，夫妻双方确定一个核心，碰到分歧以核心人的意见为准，两人分歧归分歧，对外都要尽力维护经理人的权威；在员工会议上反复宣讲：日常经营和管理以经理人为中心，老板不会相信一些风言风语；和经理人作好沟通，表达对其的信任，同时也请其体谅自身的苦衷，对决策影响人的一些话和行为只要没有妨碍工作，就不要当真、过于计较。
老板对经理人送上马还要扶一程。经理人对新的环境有个适应过程，老板要在适当的时候给予经理人适当的指导或提示，不能当甩手干部。
c批发商老板要明白：一个企业的成功关键在于人。事情的大小、成绩的多少在于素质的高低。经理人入主企业，进行一些人员调整是正常的，对员工培训适当的投入也是必须的，打造一个高效的团队是经理成功的关键所在。
山西太原一批发商，聘请了一个经理单独组建了商超部，和批发业务分开运作，独立核算。在运作的第一年，商超部是略亏（人员素质较高，人员成本太高）。但老板做好了亏3年而锻炼一支过硬的队伍、积累丰富经验的打算，继续给予投入和支持，在第2年就实现了盈利。
d没有规矩不成方圆。对经理人制定、老板确认的一系列管理制度和业务规范流程，一定要坚决支持贯彻执行，不能“开口子”、讲情面。老板更要身体力行，做员工的表率。
e关于授权和监督的问题。老板关键是要作好财务的监督工作。聘请一个会计，让其做好平时的财务监督工作，要进行周期性的审计。给经理人的资金调用规定一个审批权限，超过权限要报批。经理人也要站在老板的角度理解老板的苦衷，以自己的实际行动赢得老板的更大的信任。
f关于经理人付出和回报的问题。可以采取底薪+业绩奖金的方式，还可以根据企业实际情况采取年底分红，或者给予一定的股份的办法让经理人把企业当做自己的事业来做。
g关于经理人在企业的平台怎么搭建的问题。可以采取循序渐进的方法，先让经理人领导一个部门，或者让其担任一段时间公司副职，然后再把其推到前台，这样更有利于经理人尽快进入角色。
某批发商安排聘请的经理人到新组建的商超部任负责人，该经理和其团队表现非常出色，让企业里的老员工看到了差距，信服了其工作能力，其进而负责整个企业的日常运营和管理工作也就不会遇到很大的阻力了。
分手阶段：互让，体谅
经理人和批发商的合作，在某个时候会因为某些原因走到了尽头。这个时候，不要强求，也不需埋怨。互让一丈，好合好散，不要太过于计较。经理人太过分了，以后这个圈子里的人谁还敢放心大胆地用你？批发商太得寸进尺了，以后还会有能人志士为你尽心效命吗？
1．经理人该交付给公司的物品和资源，老板按合同和协议该支付给经理人的报酬在这个时候都要算明白。
2．经理人要积极配合老板和继任者作好交接和过渡工作。
3．经理人要保守老板和企业的秘密。
4．再见还是朋友。批发商老板可以根据情况在经理人找下一任东家时给予一定的支持和帮助，比如：写一封推荐信，提供就业信息等等。经理人也可在老板需要的时候，给其提供一些经营和管理的建议。比如Z女士在和经理人沟通解除合同的事情后，就积极帮助该经理联系公司，最后还亲自派车把该经理送到了新的公司，在业内赢得了很好的口碑。
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