诺基亚还是不可战胜的吗？
喜的是其品牌以240.4亿继续名列第八，而它的主要竞争对手摩托罗拉和爱立信甚至没有挤进前10，而被远远地抛在了后面。忧的是其老竞争对手摩托罗拉频频出招，而新的竞争对手韩国三星公司更被《商业周刊》评为2004年品牌价值增长最快公司。更不幸的是，诺基亚自己在5个“品牌价值下降最快”的公司中名列第三！
人们不禁要问：诺基亚的“霸主”地位还能像以前一样坚不可摧吗？诺基亚将如何应对一个不可知的未来？
遭遇业绩下滑
手机行业是一个充满时尚的行业，各种超酷、超炫的手机令人目不暇接。诺基亚这个曾经以5110“彩壳换不停”而引领时尚潮流的大公司，如今却不得不面对三星、索爱、TCL等来自日韩及中国大陆等亚洲手机企业的叫板。
而真正的敌人还不是这些对手，“诺基亚成了自己最大的敌人。”微软公司的移动部副主管尤哈·克里斯坦森这样评价自己的对手。诺基亚一度在全球拥有9个盈亏中心，庞大的身躯、纵横交错的组织关系，让诺基亚奔跑的脚步慢了下来。
已经有电信运营商对诺基亚产品“自我定制”不够灵活颇有微词。在联通8月初发布的“GSM和CDMA双模手机”新闻发布会上，诺基亚的传统对手??摩托罗拉、索爱、三星、LG四家厂商笑逐言开，而诺基亚的产品却难觅芳踪。实际上，诺基亚已经不是第一次在运营商关系上败给其老对手了。
另外，诺基亚的新品开发速度也明显落后于其竞争对手。据市场研究公司Gartner6月8日发布的一项调查资料显示，尽管这家业界领头羊今年第一季度出货手机数量比去年同期多，但它的市场份额从去年同期的34.6%下降至28.9%。诺基亚自己也曾经在4月份时发出预警称，它可能不能满足市场飞速增长的需求，因为其中档手机产品线缺乏。
多年以来，在多家竞争对手相继推出颇受欢迎的翻盖手机之后，诺基亚对此仍是无动于衷。当诺基亚此次表示因为缺乏终端产品而导致公司本季度销售情况不佳时，有许多分析家就表示，主要是因为诺基亚公司没有推出翻盖手机。而据估计，今年全球将有40％的手机收入来自翻盖手机；在新产品市场，如可拍照手机和彩屏手机市场的滞后反应也是诺基亚陷入被动局面的原因所在。这并不是诺基亚技术实力的问题，而是诺基亚的一贯市场策略有关。
2004年7月底、8月初，记者两度探访这位手机业界的老巨头。深入诺基亚在国内最大的生产基地??首信诺基亚公司。该公司坐落在北京经济技术开发区星网（国际）工业园内。在这里，记者亲眼目睹了诺基亚手机的生产过程。尽管生产线上的员工非常年轻，态度一丝不苟，但下线的手机与以前相比并没有什么大的改变，主要是直板手机，没有什么绚酷的外表。这多少有点令人失望。但同行的诺基亚工作人员告诉记者，位于另外一个车间里的新添的两条生产线上正在生产最新款的手机。这与记者先前的猜测惊人地相似。
目前，诺基亚正在快速行动起来。年初，诺基亚以移动性为核心，架构了四个新业务集团：移动电话、多媒体、企业解决方案和网络。显然，诺基亚在拓展新的业务增长点。同时诺基亚还有针对性地对全球市场进行细分，比如把中国、美国和巴西列为全球市场的战略市场或者战略国家，有针对性地进行市场决策和研发。
为了刺激消费，保持市场份额，诺基亚已经将部分手机价格削减了10%~25%，尽管这会伤害其短期的赢利。同时，为了推动下半年的增长，诺基亚计划今年多推出30部新款手机，包括新增加的5部折叠手机和几款CDMA手机。其中大多数带有摄像头和高分辨率彩屏。诺基亚还将公司的未来押注在3G市场，尤其是W－CDMA市场。因此一旦3G市场成熟，诺基亚的3G手机出货量便会急剧膨胀，并且有望长期保持其领先优势。
同时，诺基亚开始加快新技术的研发速度，不惜花巨资研制开发新产品。仅每年用于研究和开发新产品的经费达35亿马克，占总营业额的9％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。目前，诺基亚新机型的开发周期平均已经缩短到不足35天！
此外，诺基亚还在降低成本上做足文章，期待在集团产业链的竞争中将对手远远地抛在身后。要做到这一点，打造一个优质高效的产业链系统的需求就分外迫切。因为每制造一部手机，需要300~400个零部件。而诺基亚的供应商遍布全球，要维系手机的正常生产，必须理顺供应链的各个环节，与供应商保持密切的合作关系，使其真正成为自己的一部分。
诺基亚采用的“早上接到定单，晚上就出货”的“按销定产”模式，必须有强有力的产品供应商作为后盾。为了减少供应链环节，诺基亚创新性地将供应商和物流公司搬到了家门口??星网（国际）工业园。比如，为诺基亚生产手机用锂电池的是三洋能源（北京）有限公司，为诺基亚提供电子元器件制造服务的是金长科国际电子有限公司等；还有为诺基亚提供全球物流服务的英国精英（EXEL）公司。1|3背景知识：诺基亚供应链的管理故事
在供应链的管理上，诺基亚有过惨痛的教训，也有过成功的完美案例。
1995年，由于某些部件紧缺，诺基亚无法及时供货，令网络运营商和其他客户大为光火，还错过了圣诞促销的大好商机。这件事刺痛了诺基亚CEO奥利拉。从1996年起，诺基亚开始着手改革它问题百出的供应链系统，此后相当长一段时间里，诺基亚都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。
2000年3月，飞利浦公司的一家工厂突然发生大火，这家工厂向诺基亚和爱立信提供射频芯片，火灾后数周无法正常供货。爱立信的供应商只此一家，结果因部件短缺而遭遇重创，手机生产不得不陷入停工状态，当年手机业务亏损17亿美元，以至忍痛将手机制造业务外包。而火灾对诺基亚的影响则迥然不同，在报告起火之前，诺基亚就经常定期审查供应链，以防不测。火灾之后，奥利拉亲自出马，说服飞利浦令其他工厂向诺基亚优先供应零部件，此外，诺基亚还对这些芯片进行重新设计，使得日本和美国的生产商也能制造。现在，几乎每一个零部件都有两三家供应尚进行供货。可见诺基亚已尽得供应链管理之精髓。
“做大公司的事，花小公司的钱。”IBM这句广告词放在诺基亚也许恰倒好处。诺基亚资讯部经理沈健告诉记者，星网（国际）工业园的建立，使诺基亚实现了“零库存”、“零距离”供货，由于物流企业精英公司近在咫尺，零部件进入诺基亚可以“不需要包装，减少了库存成本，直到上了生产线才算成本，两小时后就变成了手机，装机出口了，无论是对现金周转、库存、资金周转率提高等都大有裨益。??这才是真正的即时供应系统。”沈健补充道，“这种做法在通信领域没有先例，其最根本的意义是改变了遥远的供应体系，消除了沟通的障碍，质量问题现场解决，提高了效率。”
凭借诺基亚的低成本、高效率，以及颇高的知名度和广泛的渠道，仅仅一时的低迷是压不跨诺基亚的。但诺基亚也决不能掉以轻心，他们要从年初的欠佳表现中吸取更多的经验和教训。在迈向产品多元化的道路上，诺基亚首先要保证核心的手机业务的正常发展。否则，投资者的耐心也是有限的。
能否尽快摆脱阴影
毫无疑问，华尔街的投资者希望诺基亚能够在今年第三季度实现业绩回升。但诺基亚似乎更愿意把目标锁定在第四季度。诺基亚能实现“咸鱼翻身”，关键在于他们还握有两张“王牌”??对自己的技术优势和高素质员工的信赖。
诺基亚良好的品质，是建立在拥有高素质的人才的基础之上的。诺基亚的有一套培养人才的办法，能够保障诺基亚能有足够多的人才储备，并能使员工在公司内部进行有效流动，始终保持员工的积极性。
【镜头聚焦】两年前，赵氢成向坐在他对面的芬兰上司提出，他想到芬兰去工作。那时，年轻的赵氢成是一名资深的诺基亚软件开发工程师。对于自己未来的职业发展，他已经有了比较清晰的规划。他期待自己能够到诺基亚全球研发中心去工作，使自己的专业技术水平能有更大的提高。他的上司对他的想法非常赞同。并着手帮助他联系远在芬兰的诺基亚研发机构，在通过一系列的考核之后，赵氢成如愿以偿地坐在了芬兰宽大明亮的研发办公室里。成为了他所研究项目领域的带头人。与他的芬兰同事一起愉快地工作。
如今，坐在我对面的赵氢成已经回国成为了首信诺基亚质量部门的负责人。管辖者由质量体系，生产制造、客户、市场、运营等多个团队，手下有各种工程师38人。
实际上，这就是诺基亚比较独特的IIP(Invest in people，投资于人)计划的一部分。在诺基亚，人与人都是平等的，无论他处于什么样的位置。同时诺基亚认为每个人都是有价值的，都有尊重和被尊重的权利。在诺基亚的决策中，会充分考虑员工利益。诺基亚员工会有一种在其它大公司很难体验到的平等的感觉，并且享受到平等的福利。
按照IIP计划，诺基亚每半年就要进行一次直接上司与员工之间面对面的交流，无论在什么位置的人都要经历。通过交流，员工可以与其直接经理就公司计划和个人发展目标、建议和愿望等进行广泛的讨论，每一个员工，哪怕是一线工人，都可以根据自己的情况提出自己未来的发展目标。甚至提出调换岗位，能从事自己喜欢的工作。而主管人员则会非常认真的听取员工的想法，帮助他出主意，完善他的想法，并给予反馈。如果员工提出的计划符合公司的整体目标，公司交替支为他提供必要的支持。比如有针对性地提出相应的培训计划等等。在这样的面谈中，上司将与员工一起回顾他半年来的发展经历，有哪些优势和不足；上一个半年规划的目标是不是已经实现。下一步员工对自己有什么样的打算。需要什么样的技能，企业将为员工提供相应的技术或者技能培训。诺基亚的IIP计划不仅拓展了员工的横向工作能力，还为公司进行了大量的“人才储备”，一旦有新的岗位需要，他们会立即披挂上阵，成为生产、销售乃至管理中的“斗士”。
“诺基亚很少有裁员现象，企业更愿意通过为员工提供培训的方式，促使员工能适应岗位。即使培训后仍然不适应，也可以通过调岗来让员工获得成长和发展。” 首信诺基亚公司手机制造部经理赵氢成补充道。
对于这条有争议的企业文化，诺基亚董事长兼首席执行官约玛·奥利拉的解释是：“如果你的员工整天生活在恐惧中，他将什么也生产不出来。”有一份统计表明，在中国企业里，员工的快乐指数是5.9,在美国公司是6.3，而诺基亚则高达7~8。看来，尽管诺基亚未必是薪酬最高的公司，却是最令人愉快、令人向往的公司。2|3诺基亚在公司里提倡创新精神，一个普通的员工也可以根据自己对生产线的认识，提出相应的整改经验，有的措施甚至每年可以为企业节约几十万元成本。同时，诺基亚对员工也表现出很强烈的信任感。它会随时会将企业的发展动态，改革创新、新生产线上马等与公司相关的信息提前告制知员工。诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛，鼓励每个员工反馈自己的意见。每个员工都可以知道公司的方向在哪里。他们有责任感，团结协作，愿意为实现共同目标而努力。
诺基亚人常说：“没有问题，只有挑战。”在诺基亚人看来，把一个问题看成挑战，就能做得更好。在这样的文化氛围下，每个员工都把自己看成是公司荣誉的一部分。
找到利润支撑点
在诺基亚生产线上，记者看到其设置了多个质量检测点。分别对不同的性能的可靠性进行检测。诺基亚在质量环节采用的6西格玛质量控制理论。为了保障6西格玛的顺利实施，诺基亚每个岗位都有项目运做经验丰富的的6西格玛控制大师（根据级别从低到高，依次为“黄带”、“绿带”、“黑带”大师）来进行指导，以保障各种测试和项目改进工作的顺利进行。
同时，诺基亚在生产中还实施了5S（整理、整顿、清扫、标准化、维持）生产管理，将质量意识融于员工的日常工作学习中，也许算是诺基亚的一个创举吧。“诺基亚质量奖”的评选就调动了更多员工主动进行质量提高。
“现在手机的生命周期越来越短，任何一次失误都有可能导致所有心血付之东流。”首信诺基亚质量部经理陈敏说，“诺基亚在质量管理上强调控制前端。如果等产品出来进入检测阶段再发现质量问题就已经晚了，因为它给企业造成的损失已经形成，我们更加看重的是将质量隐患消灭在萌芽状态。” 诺基亚从供应原材料的供应商开始，便进行严格的考察、筛选，据称仅审核供应商的标准就有700条之多，从是否通过ISO9001体系认证，到技术开发能力，生产供应能力，服务水平等方面均有严格的要求。只有通过了诺基亚的供应商，审核的厂商才可以成为诺基亚合格的供应商，为诺基亚提供原材料。诺基亚通过对供应商的管理，确保了原材料的质量，从源头就保证了产品的高质量。据陈敏介绍，1996年伴随首信诺基亚公司成立的便是严格按照国际标准建立的一套完整的质量管理体系，通过规范化、制度化的管理来保证产品的质量水平。1997年6月这套管理体系通过了IS09002质量管理体系认证，2000年又通过了新版的ISO9001质量管理体系认证。而实际操作中，诺基亚公司采用的标准比起ISO9001还要严格的多。质量优异是基亚竞争中最大的资本。
名词解释：诺基亚质量奖
“对每一位诺基亚的员工来说，能够参加一年一度的‘诺基亚质量奖’颁奖绝对是一种荣耀。陈敏介绍说，“诺基亚质量奖”评审极为严格，只有复选之后才能进入由诺基亚最高层管理人员共同评审的决赛。”诺基亚每年都要对生产实际中产生的各种改进进行评选，成绩优异的还有机会参加在芬兰举行的诺基亚全球奖。比如，今年首信诺基亚工厂的一个改进项目就荣获了诺基亚NQA2004银奖。“想象一下那么多来自诺基亚最高层的管理人员抽出时间，亲自担任评委，认真听取你对某项改进的设想和实施办法，本身就是一次美妙的经历。而且，除了精神鼓励之外，所有获奖人员都有数量可观的物质奖励。”
也许，诺基亚董事长兼首席执行官约玛·奥利拉的一席话最能代表诺基亚的质量观：“当你挑选了一款诺基亚手机并感觉不错，这就是质量；当你觉得这部手机易于使用，这就是质量；当客户服务迅速地回应你的要求，这就是质量；当我们的产品和系统超越用户的期望，这当然更是质量。”
对质量的强调，是诺基亚让“消费者满意”的文化理念在生产中渗透。曾经有一个在网上流传甚广的段子是这样说的，“早期美女喜欢NOKIA5110的原因，除了可以根据心情换彩色外壳之外，还有一个原因就是作为女子防身器材使用。因为其坚实的外壳即使用力摔在歹徒的脸上掉到地上，也不会有明显损伤。”这从一个侧面反映了人们对诺基亚手机的信赖。
“实际上，这并不意外。”据首信诺基亚公司手机制造部经理赵氢成介绍，诺基亚每款产品在其进入市场之前都要进行“跌落”实验，在一个一米见方、高速运转的箱子里不断被撞击、摔下，从而测试出该批产品是否合格，“一般情况下的跌落或者摔打将不会对诺基亚手机造成影响”。在今年年初公布的2003年信息产业部对手机进行的两次质量抽查中，首信诺基亚公司手机产品所有检验指标全部合格。
在采取了一系列的措施之后，诺基亚正在重新找回自信，American Technology分析师林认为：“我们相信诺基亚会重整旗鼓，卷土重来。”
诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁赵科林也表示：“诺基亚是一家非常有复原力的公司。复原力是指适应变化的能力。我们经历过不少行业变革，也多次碰到艰难的市场环境。我们成功地适应了每次变革并战胜了困难。我深信这是诺基亚的一个核心能力。”
究竟诺基亚究竟能够实现甚至超过其20世纪所创造的“神话般”的运营利润，夺回其一度占有的40%的市场分额，目前还不得而知。目前，投资者的态度很明确，那就是失望和怀疑，但分析人士同时也指出，皮球目前仍在诺基亚的“半场”，下一步就要看诺基亚怎样“踢”了。诺基亚面临的暂时“困境”，主要还是对中国这样的发展中国家用户的需求把握的不够好。一旦他们调整对了战略，诺基亚就依然是一个令对手发抖的强大领先者。