欧莱雅与雅芳殊途同归
他们入选的依据分别是：雅芳2002年全球市场表现突出，其中中欧和东欧市场总价值达到了5亿美元，中国销售额增长了30%。与此同时，在全球同类企业股价平均下跌2%的情况下，雅芳实现了19%的增长；而欧莱雅在2002年上半年，销售收入增加了8%，净利润增加了30%。同时欧文中在中国等新兴市场大刀阔斧进行扩张，其在俄罗斯和中国每年销售收入增长60%以上。
由于这两个公司都是有着多年历史的大型跨国化妆品集团，在很多领域他们都有着交叉和竞争关系，而执掌这两个庞然大物帅印的人也就有同样的参照系。我们可以把他们放在同一个聚光灯下。
与试图把一个企业的萎靡不振完全归罪于CEO的无能一样，人们也总是倾向于把一个带领企业走向辉煌的CEO想象成无所不能的英雄，似乎他一个人可以解决公司的所有问题。在尽量克服把某位做出过较大贡献的CEO置于神龛的冲动之后，让我们理智地分析他在多大程度上推动了公司事业的拓展。
当我们把眼光穿过这两大集团延伸到世界各地的细微触角——形形色色、眩人眼目的化妆品，遥想坐在纽约和巴黎的某座摩天大楼里从容若定地指挥着商业庞然大物的两个人，他们究竟是什么样？
把所有对他们的描述性资料汇总起来，虽然他们一个是身居纽约的44岁的华裔女性，一个是住在巴黎的英国佬，但他们的性格中似乎有着一些共同的素质——有激情，有勇气，雄心勃勃，有钢铁般的意志，这几乎满足了大众心中对一个杰出商业领袖的所有期望。
然而，他们在很多方面有着截然相反的做法。
比如品牌策略方面，钟彬娴上任后摈弃了雅芳繁多的地区性品牌，代之以“雅芳色彩”这个国际品牌，雅芳的产品品种因此锐减了30％—40％。
而欧文中，给人印象最深的是他在企业并购方面表现的较高天分。这个英国佬最擅长做的似乎就是在世界各地飞来飞去，用他精明的眼睛寻找一个当地品牌，用一种独特的方法收购它并进行改制，然后将他们生产的化妆品出口到世界各地。欧文中认为，好的品牌管理就是要为好的产品找准适当的消费群体。现在，欧莱雅遍布全球150个国家，旗下拥有500多个著名品牌，产品门类丰富。每个品牌都非常准确地瞄准一个细分市场，不同产品间极少有交叉市场。这些品牌既有适合大众时尚需求的美宝莲，也有高档的兰蔻、赫莲娜等品牌，可以说各个行业、各种收入的人都能在欧莱雅家族中找到适合自己的品牌。这样，某一个消费人群的变化并不会对全局影响过大，这也许是其保持业绩稳定的原因之一。
媒体给予欧文中的最普遍的评价是：“他领导着这个法国味极浓的化妆品牌走向世界，他让欧莱雅升级为世界品牌。”当他1988年成为公司掌舵人时，欧莱雅年销售收入仅为37亿美元，而且只有西欧人知道这个牌子。现在，欧莱雅年收入达到了140亿美元，其麾下拥有众多举世闻名的品牌。
可以说，这两个人在品牌规划上进行的动作是相反的，一个是做减法而另一个是在不停地做加法。
在销售模式上。1999年，钟彬娴在四面危机中上任，此时的雅芳已是一块烫手山芋，当时的背景是公司销售和盈利急剧下滑，致使股票猛跌50％，前任首席执行官引咎辞职。这样的业绩下滑与雅芳沿用了100多年的传统的直销模式在美国受到新经济冲击不无关系。而此时的中国市场，直销已成“老鼠会”，被国务院明令禁止。在这样的形势下，钟彬娴拓展了雅芳传统的直销方式，代之以美容专柜、专卖店、零售店和推销员四种渠道同时启动，集多种销售方式为一身的全方位销售模式。在中国，雅芳正在按非农业人口的集中程度，把中国市场细分为5000块。雅芳美容专柜大举进入全国各大中城市的著名商厦、大型超市、连锁店；专卖店不仅售卖雅芳产品，还向顾客提供专业的美容服务；在全国拥有多家分公司，为销售人员和顾客提供产品和服务。雅芳正在结一张网，通过这张网，其产品如血液一样在销售渠道里流淌。钟彬娴的理念是：在一个以提供服务赢得市场的时代，谁在未来能够向消费者提供最快最方便接触产品的机会，尽量缩短产品与消费者的距离，减少附加成本，谁就是最后的赢家。
与雅芳巨大的网络覆盖和渗透能力相比，欧莱雅对当代女性的攻心之战来得更为霸道和凌厉。随便翻开一本时尚刊物，美宝莲唇膏和兰蔻香水几乎是你躲不掉的陷阱。高档商场和豪华购物中心里他们的柜台从来都占据最显眼的位置。这种大手笔的柜台布置和广告轰炸，有时看来甚至是穷奢极侈的，但是作为这个当今世界上最大的跨国化妆品集团的欧莱雅无疑是财大气粗的，他的一举一动都成为预示着时尚潮流的风向标。
尽管存在着种种的不同，但我们不得不承认他们都是杰出的，他们的所作所为得到了股东和广大投资者的认同，同时也得到了市场的验证。“因地制宜、相时而动”也许是放之四海而皆准的真理。在上述的种种不同之外，作为这个时代最成功的商业领导者，当然他们之间必然有一些共同的东西。
尽管在销售模式与品牌建设上欧文中与钟彬娴各显其能，但在研发方面，这两个人取得了惊人的一致。欧文中不断致力于提高公司的研发能力，以保持其“科学美容公司”的形象。为此，欧莱雅每年拿出其收入的3%用于研发(业界平均水平是2%)。而钟彬娴从上任后的第二年就将研究及发展的预算增加46％。以往，原本是三年才有新产品推出，她要求缩短至两年。
同时，作为大型的跨国企业掌舵人，他们不可能不注意到中国等新兴市场的巨大潜力和诱惑。在他们2002年的增长中，中国市场的贡献是巨大的。
欧莱雅于1996年在苏州开设合资工厂，时至今日，欧莱雅已经将旗下10个明星品牌引入中国，投资总额超过1亿美元。而雅芳则早在1990年就进入中国，很多中国的消费者就是通过雅芳对直销这种特殊的销售渠道有了最初的体验。
市场总是在不断变化的，这种迅速的变化常常迫使作为巨轮领航人的CEO们在短期内做出重大的抉择。有些决定在事后看来是失败的而有些则是英明的，但在当时，没有谁知道他这样做了会带来什么，就连他自己也不知道。在信息不充分的条件下做出判断，凭的只能是多年的经验、天才的敏锐嗅觉，还有就是果敢和坚持。在创新的过程中风险总是伴其左右。
能在短短的15分钟里批准一份详细的数百万美金的广告宣传计划书的钟彬娴是果断自信的，但是她也会犯错。
1994年，在钟彬娴进入雅芳之初，有人对公司沿袭了多年的传统直销方式提出质疑，当公司请她研究是否应向零售业方面发展时，她毫不犹豫地回答：“不！”她的观点是，公司的产品和销售代表都没有为之做好充分的准备，况且零售终端会与自己的销售代表相竞争。现在看来，钟彬娴这个观点当然是错误的，我们甚至可以猜测她的提议是否延缓了雅芳前进的步伐，如果他们更早些进入零售领域，是不是……但在当时，这个观点却给当时的首席执行官普雷斯留下了深刻印象，也使她在雅芳的事业开始了一个新的里程。普雷斯成为她的良师益友，邀她担任销售总监，提拔她，让她在董事会会议上发言，使她与那些在雅芳干了几十年的经理们平起平坐。善于接受新生事物并深谙用人之道的普雷斯说：“我们过去是戴着一副有色眼镜看待市场的，而她对雅芳未来的发展目标却有一种全新的设想。”
1988年接掌欧莱雅帅印的欧文中是个狂热的赛车迷，兴趣广泛，有着叛逆思想，他想要改变欧莱雅墨守陈规的传统。他主张公司应当不断地涉足新领域。对他来说，创立一个新品牌(或收购一个现有品牌)就意味着冒险，可冒险的同时也可能尝试树立不同于以往的形象，并开发新的市场。他的一个最大的冒险项目是在1996年以7.58亿美元的价格收购美宝莲。收购后，欧文中积极推动美宝莲公司的改制。包括把公司的管理部门由曼菲斯(Memphis)移至纽约，并着手改变该品牌一向沉稳的产品色调，不久就上市了冰柠檬色和薄荷油色的两款指甲油，而在改组前的美宝莲公司里，这两种颜色的指甲油却一直呆在实验室里。
现在，我们知道，美宝莲已经成为一个全球时尚品牌，美宝莲产品也行销世界90多个国家。但是连欧文中自己也说：“你在作决策之前真的难以找到确凿的证据证明自己会做出一个正确的决定，而往往是在下定了决心之后，才会找到许多这样的证据。”
如果我们再把视线放宽，我们会承认所有人都会犯错，即使被人称作是全球第一CEO的韦尔奇，在即位的初期也曾犯过一些错误。当时韦尔奇计划通过技术革新扭转通用电气公司长期以来的下降趋势。方法就是用当时还是新生事物的工厂自动化设备生产大批高科技产品。但由于技术上的混乱和对顾客需求的错误预期，这个计划的确消亡了。到1983年，韦尔奇已经减少了损失并把他的希望转向公司的金融服务部门，即现在的通用电气资本服务部，这个部门为公司带来了巨大的发展机会。
在将重心从制造业向金融服务转移的过程中，韦尔奇为股东创造了巨额收益。另一方面，如果当年韦尔奇放弃的将公司改造成面向计算机时代的科技公司的计划取得成功的话，通用电气公司现在可能市值更高。
种种事例的列举不是为了要批评韦尔奇或者钟彬娴或他们任何人，而是为了全面评价他们。不管是钟彬娴、欧文中还是韦尔奇，他们都是善于从失误中总结经验教训的人，这样才能不断地推动公司从一个胜利走向另一个胜利。
原文发表于《智囊》2003年3月