欧莱雅的习惯性使命
连续19年利润两位数的增长，使欧莱雅名列巴黎证券交易所25年来20家长期表现最佳公司榜的首位。
据欧莱雅集团透露，在过去数年中，公司85%的增长来自内部，只有15%是靠收购实现的。因此，有一项实际可行的公司策略、集中做好有竞争力的主营业务，被普遍认为是欧莱雅取得持续成功的重要因素，而兼并收购，它则表现得较为谨慎和秉持原则。
带头为法国欧莱雅公司在中国打拼天下的是一位意大利人——盖保罗。担负着“让每一个中国女性拥有一支欧莱雅唇膏”的使命，他出任了欧莱雅中国区总裁兼董事总经理，并于1997年亲自在上海建立了欧莱雅(中国)总部。在这位中等个子、风趣幽默的意大利人的带领下，欧莱雅中国一路招兵买马，短短几年间就建立起了一支5000多人的队伍，而公司在中国的销售额在1997年到2002年的5年间翻了5倍，2003年更是达到15亿元人民币，比刚刚进入中国的1997年增长824%，增幅列欧莱雅全球所有分公司的前列。
在欧莱雅中国总部盖保罗先生的办公室里，本报记者对他进行了独家访谈。这位曾率领欧莱雅巴西分公司渡过恶性通货膨胀危机的经理人，对于在中国业务的快速成长，却表现得相当谦虚，“其实，在中国，我们一直是在风平浪静的海上航行的。”他说。
访谈
利润增长的基点
经济观察报：我们知道欧莱雅集团旗下有数百个品牌，其中包括17个国际知名的化妆品品牌，从全球来看欧莱雅的利润增长是通过收购实现的？
盖保罗：我们的全球CEO欧文中先生曾表述过这个问题，过去数年中，欧莱雅85%的增长来自内部，只有15%是靠收购实现的。欧莱雅中国和全球一样，我们只是集中做好有竞争力的主营业务。兼并收购，公司一向是谨慎且秉持原则的，每一个收购行动必须与公司的整体和长远策略相一致。
经济观察报：既然收购并不是集团利润增长的主要手段，那来自内部的力量究竟是什么？
盖保罗：我想，理解欧莱雅，应该把它定位在高科技的化妆品集团，所以收购背后可能更多的是研发和创新的力量。
欧莱雅是一个专业的化妆品公司，近100年来，欧莱雅只做一件事，那就是化妆品，就是美的事业，我们希望把它做好。对产品创新和质量的高度重视，使我们的产品获得了消费者的广泛认可。以研发投入为例，我们每年的研发投资占销售额的比例超过3%(行业平均为1.5%至2%)，去年达到了4.8亿欧元。我们的CEO欧文中先生已表示，要把这个比例在5年内进一步提高至4%。我们集团每年有数千个新配方问世，这些配方被以一种合理的方式嫁接到欧莱雅集团旗下的上百个品牌中?使各个品牌的新产品层出不穷，从而确保了集团多品牌策略的有效贯彻。这是我们在主要细分市场上取得成功的一个重要因素。目前，欧莱雅公司年均注册技术专利近500项。
经济观察报：收购小护士和羽西后，欧莱雅是如何来开发这两个品牌原有的研发基地的？
盖保罗：欧莱雅集团对小护士品牌的收购，也包括其位于湖北省宜昌市的生产基地。它将有助于提高欧莱雅集团的生产能力，从而适应欧莱雅集团各品牌销售迅速增长的需要。最新可以透露的近况是，欧莱雅正在原有的羽西浦东研究中心的基础上，投资建设在中国的第一个研发中心，该中心将附属于巴黎总部研究中心(RAD)，它主要将侧重于中国原材料和配方方面的研究和开发。至于其他更多细节，目前我不便透露。
当然，收购羽西和小护士，使我们从产品、渠道、配方到人员管理等多方面获得了直接学习的机会，这有利于我们更有针对性地在中国发展。
收购秉持的原则
经济观察报：2003年底至今年年初，欧莱雅中国两次轰动性的本地品牌收购，引发了业内人士和消费者的极大关注，能谈谈欧莱雅收购的原则是什么吗？
盖保罗：对于将近百年历史的欧莱雅集团而言，如何细分市场已经成为了一种习惯性的使命，如何来满足不同的消费者，也已经成为了欧莱雅文化的一部分。
在收购羽西和小护士之前，欧莱雅的多个品牌已在中国市场上占据领先地位：包括巴黎欧莱雅在高档染发市场，美宝莲在彩妆市场，薇姿在药房，兰蔻在高档化妆品市场。不过，在大众护肤品这个中国市场金字塔的塔基相对较弱，于是我们就希望在这方面有所突破。
我们收购小护士之前就了解到，小护士创立于1992年并开始在中国市场销售，预计2003年销售额可达40，000，000欧元。小护士品牌是中国市场上三大护肤品牌之一，市场占有率达到5%。而它在全国有280?000个销售网点，在目标消费者中的品牌认知度达96%。因此小护士这个本土品牌对欧莱雅中国的战略意义是，它使欧莱雅的产品系列得到非常完美的补充，并使我们能加快进入中国大众护肤品市场的步伐。而在研发能力上，在保留小护士自有品牌的基础上，逐步将卡尼尔护肤中心的研发和品牌经营能力与小护士相嫁接，并通过类似美宝莲的营销方式，在大量平面、电视媒体上扩大大众知名度。
同样，羽西品牌的渠道也覆盖了中国最重要的240个城市的800家商场。羽西有其特殊性，该品牌自创始以来就秉承“专为亚洲女性设计”的理念，是一个具有很强、很独特市场定位的主流品牌，有望成为全球性的国际知名品牌。
应该承认，中国市场的竞争非常激烈，3年前我们整体排名第六位，去年成为第三位，今年有望升至第二。在中国竞争其实和在全球都一样，欧莱雅也会向当地的竞争对手学习，并加以创造性地发挥。
经济观察报：8月底，植村秀、美奇丝两个品牌先后在中国上市，这两个产品是如何定位的？
盖保罗：美奇丝和植村秀两个品牌的上市对欧莱雅在中国的发展具有重要的意义。植村秀是欧莱雅集团旗下17个国际知名品牌之一，是一个来自日本的大师级高档专业美容品牌。从上市五天就实现整个店内(上海梅龙镇伊势丹)单品销量第一不难看出，植村秀在中国一线城市受到了极大的关注和欢迎，它的上市进一步丰富了欧莱雅在中国品牌文化的多元性。至此，欧莱雅在华的品牌既有来自欧美(如巴黎欧莱雅、兰蔻和美宝莲等)的，又有来自中国本土(羽西和小护士)和日本的。
而美奇丝则可以使欧莱雅在中国专业美发市场的品牌架构更加完整——巴黎卡诗、巴黎欧莱雅专业美发和美奇丝构成了欧莱雅在中国专业美发市场的三驾马车，分别居于专业美发市场的顶端、高中端和流行市场。
额外的收获
经济观察报：从1997年到2002年，公司在中国的销售额5年间翻了5倍，2003年全年，欧莱雅在华销售额更是达到了15亿元人民币，比刚刚进入中国的1997年增长了824%。很显然，欧莱雅中国的销售收入剧增，那么除此以外，您能谈谈在中国还收获了什么吗？
盖保罗：应该承认，中国市场和消费者教给了我们很多，是我们快速发展的一个动因。越来越多的中国女性意识到，使用化妆品不仅使她们更加美丽，也使她们更加自信，更容易被人接受。在一定程度上，我们在过去几年中的努力也为这种意识的建立做出了一份贡献。我们从事的是一个美的事业，希望通过我们的产品来传递激情、时尚和对生活的追求和信心。在中国，我们仍然处于不断发现的过程中。
其次，人才也是欧莱雅在中国获得的重要财富之一。我们从8年前不到10个人开始，目前已经发展到5000多人，外派员工寥寥无几。在业务发展的过程中，我们大量的本土员工迅速成长起来，担负起愈来愈重要的职责，这一点尤其让我们感到欣慰。
经济观察报：您曾担任过欧莱雅意大利高档化妆品部经理，也曾任欧莱雅巴西总裁，既深透了解欧莱雅文化，又对市场有发言权，那么在您眼中，中国市场或者环境是否具有特殊性？
盖保罗：总体而言，每个市场都是有差异性的，文化、习惯、人民、经济所带来的差异是很不一样的。从中国经济宏观发展来看，市场是越来越向成熟的方向发展。
从中国消费群的特征来看，她们是有经验的，对国外全球性品牌的认知给她们带来了专家型的眼光。同时，她们又是非常务实的，因为她们强调使用效果。一旦对品牌有了认可，她们对品牌的忠诚度就会非常高。
要说最不同的地方，可能要算渠道了。中国地域辽阔，市场很大，所以在渠道的建设上和其他市场有很大差异，市场环境要复杂很多，分销商链有时候也会拉得比较长。