领导者的三重职责
企业经营的命脉系于领导者一身，其重要性不言而喻。领导者拿着高薪，享受特权，声名赫赫，但每年还是有许多大小规模不同的企业因为经营不善而被迫破产、关闭，领导者在这里扮演着一个不那么光彩的角色。
为什么这么多企业会倒闭？我们这里不谈论任何其他客观或主观的因素，我们只探讨一个问题：那就是领导者的角色问题！换句话说，就是领导者究竟应该承担哪些职责。
从领导者所处的位置和肩负的责任来看，领导者应该具有以下三重最主要的职责，这也是考验一个企业领导者是否名副其实的最主要考核指标。
领导者的三重职责包括：
确定企业发展战略方向；
严格监督执行，加强考核；
选好人，用好人，调动一切有生力量来办事。
下面，我们将详细谈论领导者的这三重职责。
确定企业发展战略
企业通过流程来规划它的发展前景，如果战略流程环节出了差错，那么无论企业的执行力有多强，都是无用的；而且执行力越强，差错可能越大。因此，企业发展战略必须制定准确。而确定企业发展战略方向，就是企业领导者应该优先考虑的最重要职责之一。
领导者在确定企业发展战略方向的过程中，必须注意以下几点：
首先，战略应该是明确而非模糊的。一些领导者认为，“战略”是从抽象的角度来考虑的，“战术”是从具体的角度来考虑的，因此“抽象”的东西就应该是模糊的、不具体的。在这个准则之下，这些领导者将自己企业的战略故意弄得迷糊不清，非常抽象。比如，前几年，许多企业争相提出“打造世界级大企业”，只有口号而缺乏实际内容，这种企业发展“战略”其实根本就不叫“战略”，而应该叫“概念”、“口号”。
企业发展战略必须是明确的，而且丝毫不能马虎。领导者制定企业发展战略，必须有具体的目标、内容、期限，即如中国的“八五计划”、“九五计划”等，总是有一些具体内容和将要实现的目标。国内空调业巨头美的此前提出“353计划”，就是要在未来三年之内，实现年销量500万套空调、做到全球空调业前三的目标，这就是一个非常明确而清晰的企业发展战略，单单从这个角度出发，我们认为美的领导者较好的完成了此项职责。
其次，战略与战术不能混为一谈。由于战略必须充分考虑到企业短期利益和长远收益，同时还需要综合考虑各种市场因素，加上大多数本土企业还很弱小，需要快速成长而非稳健发展，因此，许多企业领导者总是有意或无意地将“战略”与“战术”混淆起来，甚至用“战术”来取代“战略”。这点在各种中小企业中表现尤为明显。
笔者在华东工作时，曾与多个私营老板打过交道。他们的优点在于市场反应敏锐，体制灵活，坚决果敢，看准了的事立即动手，也因此成就了他们事业的第一步；但随着竞争的加剧，他们缺乏战略的弊端也开始日益暴露出来，由于缺乏长远目光，他们现在做事都是“无的放失”，如同瞎子摸象，一些私营老板甚至为此遭受重大损失，更有部分私营企业主放下事业，“安度晚年”，他们现在害怕市场竞争了！
这其实说明了另外一个问题，那就是企业必须有“战略”，而不能只有“战术”上的小动作。制定战略，当然应该成为领导者最重要的职责之一了。
在制定企业发展战略方面，部分领导者还会经常犯这样一种错误，即：将自己的职责定格为“看准大方向”，而非亲手制定“宏观战略”，指定手下的人员负责明确发展战略，最终却因为种种原因，发展战略始终未能出台。笔者熟知的某著名家电企业，到了当年的5月份，企业发展战略还未出炉，甚至连上一年的统计数据还未有一个统一的口径。这是领导者工作做得不到位的典型例子。
最后，领导者的主要职责是制定企业发展战略，而不能事必躬亲。有些领导者是从一线起来的，结果当了领导者之后，还是喜欢什么事情都插手管一下，不放心让下面的员工动手做。一家销售额上百亿的大型企业老总，连下属1000元的差旅费都必须经过他亲自批准，他自我感觉很累，同时也很洋洋自得，认为自己非常能干。这样的领导者实际上是“捡了芝麻丢西瓜”，得不偿失。为什么在这里还重点补充一句呢？就是因为这种现象太普遍了！
严格监督执行
执行，是实现既定目标（战略）的具体过程，也是一个非常艰苦、困难和琐碎的事情，而企业领导者在这其中扮演了一个至关重要的角色。
领导者的第二个主要职责就是严格监督执行，加强考核管理。
企业发展战略更多的是从企业长远发展出发，并不能在短期内创造出显著的、现实的收益，而企业存在于市场中，最重要的就是获取利益，赢得继续生存和发展的机遇。因此，领导者在制定企业发展战略之外，还必须将大部分精力投入到贯彻执行中去，只有执行，才可能为企业创造效益，获得生存和发展的空间。
而在执行过程中，领导者首先应该定位好自己的角色。领导者在执行过程中的角色认知十分重要。领导者扮演了正确的执行角色，执行才能成功，企业发展战略才能变成现实，企业才会进入稳健、快速发展期；否则，即使领导者制定了非常明确的战略目标（事实上，大部分企业都能做到这一点），甚至在执行过程中完成了自己的职责，企业仍然会缺乏执行力，甚至导致最终的失败。
其次，领导者必须做好监督考核的工作。有一句话非常经典：“下属只会做领导会考核的事情，而不会做领导希望做的事情。”因此，监督考核、贯彻执行就显得非常重要，而在这方面最具影响力的当然是企业领导者。
领导者在监督执行过程中，必须以身作则，带头示范，通过各种奖惩制度来坚决贯彻执行下去，最终形成一种“上行下效、上下齐心”的局面，共同将事业做大。某印刷厂厂长在这方面颇有建树。他自己很少亲自动手做事，但也从不肯呆在办公室里，而是到厂区各个角落走动、视察，发现问题之后，立即将下面的负责人喊来，当场做出处罚，并责令限期整改、处理；同时，他将以前建立的各种规章制度整理出来，弃其糟粕，取其精华，并新建了一些适宜的制度，然后发布下去，从上至下，所有人都必须严格遵守；对其他各种制定的计划、项目，都以宗教般的热情来追踪跟进，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。他赢得了下属和社会的一致认可。
最后，领导者必须将严格监督执行的制度坚持下去。在执行方面，坚持就是胜利。执行靠什么来坚持？就是严格考核，认真贯彻，并将这种思想贯穿到每个员工心中。
选好人 用好人
人力资源是每个企业里面最重要的资源，但同时，人也是思想非常复杂的动物，如何选用好的人才，是领导者必须认真考虑的第三个主要职责。
领导者选用人才其实包括三个涵义。
首先就是要选聘好的人才。这与企业经营风格、领导者的个人性格以及社会现况都有相当大的关系，而领导者对人才的重视程度（观念）在这里扮演了一个非常重要的角色。现在，还有相当部分的领导者在选聘人才的观念上存在极大的误区。国内一家知名度极高的企业老总竟然在公开场合“扬言”，那些新招来的应届大学生每个月有六七百元的工资已经足够了！该企业老总可能认为自己企业人才济济，这批大学生素质差吧；而事实上，该企业正处于发展阶段，需要大量人才，同时他们招聘的大学生也几乎清一色的是国家重点大学的优秀毕业生，拿到外面薪水最少也有两千多。仅凭该领导者的这番话，我们就不难看出，该企业绝对难以招聘到好的人才。
还有一些企业领导者在选聘人才方面，片面强调“专业对口”，制造型企业就一定要用机械、电器等专业学生，而对于管理类、营销类人才则心存轻视；电子类学生竟然不让他们去做软件，只因为他们是学“硬件”的。从这个角度来讲，企业要选聘到真正好的人才，就必须领导者转变传统固有的那种用人观念了。
其次，充分利用好现有的人才，尽量做到“人尽其才，才尽其用”，充分发挥每个人的才能。领导者应该重视下面员工，启发下属认识到他们自身的重要性，告诉他们工作的目的是什么，让他们知道你对他的期望，及时告诉下属他的工作做得如何，并对优秀员工进行奖励，只有这样，领导者才可能真正做到充分利用每个员工的才能，以团队的力量将事情做好。
笔者在某公司任职时，曾创办了一份公司内刊。当时我的做法就是“充分调动一切潜在的和现实的资源来将内刊办好”。根据下面员工各自不同的特长、性格，我给大家分配了相应的职责。比如，有个员工交际能力很强，我就让他担任副主编，负责收集公司内部动态和外部联络（与其他公司内刊进行交流）；一个员工文笔非常流畅，擅长写作各种小说、散文，我就让他负责内刊中的小说、散文等板块内容；一个员工在生产车间颇有威信，我就让他负责公司内一线生产员工的新闻稿件；其他还有人负责安全、质量、法律、财务等板块；另有人专门设计封面、封底和内刊中的插图，摄影、校对均有人负责；此外，还借助于公司内各相关部门和有关领导的力量，最终我们的内刊是越办越好，成为公司内最具影响力的内刊。
最后，优秀的领导者还必须培养出一批一流的接班人（执行人才）。许多企业将人才招聘过来之后，就不再予以任何重视了。而从企业长远、持续、稳健发展的角度出发，企业就必须建立一套完善的、系统的培训制度，并严格贯彻下去。惟有这样，企业才有可能赢得未来的市场竞争。可惜这点由于无法在短期内取得成效，而被大量的企业忽略。解决的根源在哪儿？还是在企业领导者身上。这也是领导者最重要的职责之一。
领导者在很大程度上直接决定了企业在市场中的竞争力；正因如此，我们才会如此看重领导者的职责，这既是企业发展的需要，也是领导者提升自我的需求，更是企业所有员工的呼声。
需要补充一点的是，本文所指的“领导者”并不单指一个企业的最高管理者，而是更广义的、凡是管理一个部门（单位）的“领导者”。只是，相应的，他们的管理范围相对也有变化，但基本的内容还是不变的。“触类旁通”，定位好自己的角色，做好自己的工作，这就是本文写作的目的。
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