年终特稿：2004十大营销悬案
事件：
2004的营销焦点毫无疑问聚焦在宝洁身上，除了夺得了中国营销史上首个央视洋标王外，接着不到一个月内又推出三款16.8元/400ML低价飘柔产品：滋润清爽护理型……
不过早在之前宝洁的一系列动作就成为了中国营销界关注的焦点，但是可以看出宝洁的焦点集中在新兴的沐浴露市场：
·先是大张旗鼓推出飘柔9.9元战略性低价产品，接着大张旗鼓进军沐浴市场，大肆宣扬新飘柔主义，高调推出飘柔沐浴露、飘柔香皂
·激爽战略重点转向沐浴露：隆重介绍激爽沐浴露，广告主角由单身男女变成了家庭
·重金打造舒肤佳沐浴露：除了原先除菌香皂铺天盖地外，隆重推出舒肤佳沐浴露广告和相关推广
·天天可见的玉兰油沐浴露：除了美白同时滋润
……
宝洁历史上从来没有如此大张旗鼓进入一个新兴市场，另外一个让人感到惊奇的是宝洁竟然没有为这个新兴市场隆重准备一个纯粹的专业沐浴露品牌。
点评：
所有西方成熟的营销理论在中国都接受了严峻的考验，比如舒尔茨的整合传播理论、特劳特的定位理论，因此很多的企业甚至是外国企业都因为中国环境的做了入乡随俗的改变！
“因人而异”十分必要，但是不要忘记一些基本的市场规则，宝洁的难题在于面对一个新兴市场企图通过品牌延伸达到统治的目的，而市场的规则是一个新兴品类需要一个新名字！在数码照相市场，很明显无论柯达怎么努力，柯达也很难成为数码照相的代名词，因为柯达是传统照相的代名词。宝洁现在面临同样的问题。
2.可口可乐的1元可乐——1元可乐太少了！
事件：
2004年11月12日,可口可乐第1000亿罐在上海的闪亮下线，中国成为可口可乐继美国、墨西哥、巴西、日本之后的全球第5大市场。可口可乐在中国碳酸饮料市场占有53%的市场份额，面对每年消费1000多万罐可口可乐的中国市场，可口可乐将市场增长的目光瞄准中国的二三线城市和农村市场。为了有效占领农村市场，可口可乐已经在农村市场推出了“1元钱玻璃瓶”计划，即通过比较便宜，包装方便的玻璃瓶，使消费水平相对低的地区消费者，有能力品尝可口可乐，从而抢占制高点。
为此，可口可乐曾经请华尔街日报的记者专门为美国的投资者描绘了可口可乐大举进军中国农村市场的案例：在浙江某个县级城市里面，经营1元可口可乐某个零售店每天都在享受着1元可口可乐为她带来的利润所欢喜！不过面对可口可乐的“1元可乐”战略，经营着中国唯一本土可乐的娃哈哈总裁宗庆后一语道破天机：我们不怕可口可乐的1元可乐！
点评：
娃哈哈不愧为中国本土最成功的饮料企业，洞察力总是惊人！其实1元可乐早就存在，所有的大中城市随处都可以买到1元1瓶的可口可乐，只不过原先没有向农村市场推广而已！如果期望通过1元可乐来撬开中国的农村市场，1元可乐战略远远不够：因为能够消费起1元玻璃瓶可乐的目标消费群都是中国城市的目标群体，要手中本来没有多少钱并且精于计算的农民也来喝1元的玻璃瓶可乐，真的不太现实。
况且，农村市场是非常可乐的根据地！
3.全球通的“我能”还是不能？
事件：
2004年7月21日，中国移动通信在北京召开以“点燃‘我能’时代”为主题的新闻发布会，中国开始进入“我能”时代！
中国移动通信表示，“我能”作为全球通品牌赋予全新的品牌理念，具备十年历史品牌历史、具备更丰富的内涵、体现更显著的时代精神。中国移动通信还宣布了包括支持中国奥运体育代表队在内的奥运支持计划等一系列与提升全球通品牌形象相关的活动和举措。此次全球通“我能”品牌理念的推出是中国移动通信在获得北京2008年奥运会指定移动通信服务合作伙伴资格之后的一项重大举措，尤其引人关注，具有特殊的意义。
此后全球通开始全面主推“我能”的主题，先是乒乓国家队代言，接着机会很多的名人轮番上阵，接着是众多的公关推关活动。
点评：
全球通的“我能”是一个不知所云的主题广告，“我能”之所以能够给予一些人留下印象并非广告做得好而是广告投放太大了。幸亏全球通是身处垄断性高成长行业的领导者，品牌形象广告对资源的浪费及机会的错失并不会构成企业的危局。如果在竞争更加激烈的行业绝对不会存在这样的机会。
对消费者而言，他需要知道全球通比联通的网络好在哪里，这是对做出入网选择真正有用的信息。全球通应该不断地告诉用户和潜在用户网络覆盖和网络质量的价值，以前全球通作得很好，现在它偏离了……
4.TCL、东芝的冰箱难题:“弱弱联合”难强大
事件：
2004年，TCL 大举进军的脚步并没有止步，11月4日，TCL集团（“TCL”）和东芝电器营销株式会社（“TCM”）签署电冰箱、洗衣机项目合资备忘录，宣布将在电冰箱和洗衣机领域双方计划共同投资5000万美元在广东南海成立两家合资公司：以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司，共同推动TCL、东芝两大品牌冰洗产品的全球扩张战略。接着，TCL在与东芝合资建冰洗制造基地之后，再在青岛圈地400亩建冰箱基地……
在之前，2004年的TCL冰箱没有过过多少好日子，现在TCL拉上了东芝。
点评：
期望进军冰箱行业的家电企业不止TCL、东芝一家，早在之前，美的、康佳、海信、荣事达、小天鹅、奥克斯、华凌等等企业就曾经试水冰箱行业，但是结果差强人意！他们缺失的是什么？
早在纪京松空降华凌空调，我们开始为华凌咨询的时候就预言华凌冰箱难以出头，但我们是谁？没人会听，所以最终华凌被收购、纪京松出走了事，探询华凌的问题，又是一起典型的从内而外的思维方式，既然华凌空调卖得不错，为什么不推出华凌冰箱呢？但是市场上已经没有推出华凌冰箱的战略机会，四大冰箱家族已经牢牢占据了整个市场，这就是为什么华凌销售额大增，但利润却不见增长的原因！
迈克·波特的精彩点评揭示了失败原因：可持续性盈利才是关键所在！冰箱四大家族会让TCL冰箱产生可持续性盈利吗？所有中国企业在上马新项目的时候都应该扪心自问一下这句话！
5.中兴手机：“专业嫁接”没那么简单
事件：
2004年，在国产手机一片低迷，市场份额不断下降的时候，中兴手机开始展开大规模市场推广，在中央电视台和各大省级卫视开始轮番播放广告，此外，在重点城市的候车停我们随处可见中兴手机：“我强，因为我专”的广告。
中兴通讯在1998年成立手机产品部，自行研制、 生产，自主知识产权的手机项目，成为国内拥有最多专利的国产手机生产商，2004年开始浮出水面。
点评：
中兴通讯的董事长候为贵打败任正非拿了2004CCTV十大经济人物大奖，幸亏中兴通讯的主要业务是大型通信设备制造而不是手机，否则真的难以为继。
中兴手机的技术没有问题，但是它的品牌战略有问题。首先，此“专”非彼“专”，在某一领域专业并不能放大到上一层次。中兴品牌在通讯机器领域具有专业的积累，但并不能泛化放大到所有通讯领域来说都是专业的。如格兰仕的微波炉是专业的，但这并不代表它的“厨具”都是专业的。其次，忽略竞争对手，挑战消费者认知。在手机行业，消费者认为谁最专业？当然是诺基亚、摩托罗拉、波导等领先品牌，哪怕它们从来没有说过自己是专业的手机。
6.雪花啤酒：故事有价值，品牌无价值
事件：
2004的啤酒市场也是惊涛骇浪，众多的国际啤酒巨头逐鹿中国市场，国内啤酒市场巨头在一路跑马圈地后开始整合手中的资源，这时，准备了多年的雪花啤酒开始走向全国市场。
因为“现代营销之父”弟弟米尔·科特勒的介入，雪花啤酒成了2004年中国啤酒业最受关注的品牌。在与华润啤酒宣告合作的发布会上，米尔·科特勒曾指出中国啤酒品牌的三大“软肋”，而缺乏“有情感价值的故事”被他列为了软肋之首。
顺理成章地，寻找情感故事成为米尔·科特勒为“雪花啤酒”定位的故事开端。米尔·科特勒解释说：“营销的核心是创造价值。我们给‘雪花’啤酒定位是希望创造一种价值，它能给年轻人带来某种需求的满足。我们整个在中国的项目团队，就是在寻找某种有价值的故事，寻找消费者心目中认可的与他们密切相关的故事。”
2004年7月8日，华润在北京宣布，经过双方整体包装策划，雪花啤酒的品牌故事已经定位为“畅想成长”。从7月12日开始斥资5000万人民币（仅中央电视台就高达2500万）在各大电视台密集播放新的雪花啤酒电视广告片，与青岛啤酒和燕京啤酒直面争锋。
据介绍，华润希望通过“畅想成长”的全面发力，把雪花的年销量由2003年的80万吨提升到110万吨。
点评：米尔·科特勒+华润啤酒+盛世长城+5000万元＝雪花“畅想成长”的品牌故事，毫无疑问这是一个昂贵的故事。但是期望凭借一个品牌故事拿下市场，在异常复杂的中国啤酒市场里塑造一个全国性的品牌，这个故事有点“悬”。中国的市场不缺少故事，缺少清晰的定位，相对于当地的啤酒，雪花啤酒提供了什么价值？
7、UP新势力——你做得到吗？
事件：
2004年5月份，中国联通开始推出第一个针对细分目标群体的品牌——UP新势力，全面对撼中国移动的“动感地带”品牌；
04年下半年，中国联通开设UP新势力专卖店，作为后进者，“UP新势力”宣称要让青少年用户有了更多选择，同时能提供更有竞争力的服务，UP新势力宣称数据业务更强和套餐更多作为卖点。
点评：
青少年们需要第二个“动感地带”吗？不需要，很多企业总是期望通过我做得更好来超越竞争对手，但现实中会很难，“既然你比比尔·盖茨聪明，为什么你没有比比尔·盖茨更赚钱？”既然你比动感地带更好，那为什么你不是领导品牌？领导品牌就是最好的，这是消费者的天然认知。“动感地带”已成为时尚且叛逆的代言人，在目标群体中建立起了相当高的知名度和号召力。在这座山头上既有“动感地带”这只猛虎，UP新势力要想活得好一些，只能成为一只猴子，或一头野猪，或一匹狼。
“做得好不如做得早！”这句民谚说得好！
8、健力宝变局：资本问题其实是营销问题
事件：
年中开始，健力宝问题开始浮现，健力宝欠薪成为各大媒体的关注焦点，营销类网站的BBS上随处可见健力宝员工的讨薪帖子。
11月16日，北京汇中天恒投资有限公司成为健力宝集团的控股公司。
12月8日，李志达等收购方成员被勒令“不得再进入健力宝集团及下属公司”，健力宝被政府强行接管。
点评：
拿资本运营的手法来进行市场操作注定会出现问题，虽然健力宝声称第五季为她们带来了巨额利润，但是可以看到的是第五季并没有实现他原先的目标：可乐饮料进入前三，纯净水进入前五、茶饮料进入前五……谁会在货架上摆放根本没有进入消费者心智的第五季可乐呢？
健力宝的问题不是出在资本上而是出在消费者心智上，当产品都卖不出去、投入都没有产出的时候，张海们自然将资本投到其他地方了，所以最后当然会出现资金的问题。
9.伊利冷冻事业的失败：自以为是总是头撞南墙
事件：
2004年，所有行业都必须面对原料飞涨的局面，冷饮界也不例外，此外，两大国际冷饮巨头雀巢与和路雪放下身价向低端市场强力进攻！
2004年元月伊利强力推出真棒系列冰品，旗下五大产品：“实在真棒”、“尊巧”、“梦巧”、“妙巧心”、“雪晶心”，市场建议零售价为1.5元/支。真棒系列包装均采用冰品常用的亚光膜和镀铝膜，工艺上采用罐装拔模，结构并不是很复杂，口感特色为以果酱、榛子、巧克力、曲奇等为主要特征，风味偏重于北方市场。
2004年8月，伊利冷饮出台搭售举措，强推伊利真棒，但是市场份额却直线下降，比如扬州市场上伊利缩减1/3，镇江是1/4，老根据地常州也比去年同期落下一大截。最后真棒只能处理了事。
点评：
伊利一直执中国冷饮界牛耳，除了面临伊利高管被查事件外，产品上也备受压力，鼎力打造的新品“真棒”难以延续往年荣耀，更糊涂的是伊利在真棒不为市场接受的时候期望通过强制搭售措施强行推广，但最终在市场力量下不了了之，还连累了伊利其他冷饮产品。
伊利的真棒败绩除了进一步证明产品力的重要外，其实也证明了伊利冷饮存在严重的品牌战略问题：一个全国重金推广的产品在试前竟然之前没有作足够的测试。
10、耐克“恐惧斗室”广告事件:原则问题不容讨论
事件：
·2004年11月底，中央电视台体育频道和各省市电视台开始播出耐克“恐惧斗室”广告。“恐惧斗室”广告耗资1亿美元，在亚洲地区热播。
·广告在亚洲各民族间引起了轩然大波，新加坡当地的华裔联名向政府请愿，要求对耐克的这则广告进行“严打”。
·耐克坚持广告没有违反相关法规，坚持播放
·12月8日，在国家广电总局发出停播耐克广告片“恐惧斗室”的通知后，耐克作出书面致歉。
点评：
近几年，类似的刊播——引发争议——道歉的问题“洋广告”并不少。前有丰田“霸道”、立邦漆，都还余波未消，如今耐克又惹事端，历次广告都是以厂家道歉告终，这说明了一个原则：不要讨论民族自尊心和国家尊严！
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