难以定义的重点零售客户
本文主要是从快速消费品、保健食品和化妆品行业的角度，试图给出重点零售客户的清晰的定义，供供应商重点零售客户销售管理人员借鉴。
零售业态的演变导致零售产业越来越集中，占据社会商品零售总额的比例也越来越大。按照帕雷托原理，即20/80原则，20％的重点零售客户对生意的贡献达到80％，显然，要管理好我们的生意，这20%的客户的生意首先必须给予更多的关注。世界总是如此的矛盾，正是这些创造主要营业额的客户，他们不断要求改变服务的质量，要求增加服务的水平和内容；他们的贸易合同不断加码，条款越来越多，条件越来越“苛刻”；价格总是他们关注的内容，价格下降或者变相降低价格的要求从来就没有间断过；对于付款期限供应商经常要作些让步，即使明确知道并且计算出占用我们资金的成本仍然要打应对方的要求；对于供货的要求也在不断提高，迟送货或者脱销总是要受到严厉的处罚；为了在供应商处最大限度地攫取利益，重点零售客户越来越多地采用竞标手段，使我们倍感压力和威胁；重点零售客户之间地激烈竞争也经常导致将成本转嫁到供应商身上。这些现象或者经历对于重点零售客户销售管理人员来说应该是司空见惯，那么，究竟应该怎样定义重点零售客户呢？
定义这些重点零售客户是销售管理工作中一个很重要的步骤。它可以帮助我们划分清楚不同的销售队伍的渠道管理对象，理解重点零售客户的管理实际上是因为这些渠道的差异已经超过了过去传统的市场区域差异，同时，也避免在实际工作中销售队伍对客户进行争夺而导致的渠道分销和效能大打折扣，也可以帮助我们针对具体的、明确的客户规划相应的资源从而在市场竞争中取得竞争性优势，更好的创造盈利，夺取市场份额，占据在重点零售客户处商品类别中的领导品牌形象和市场地位。
在定义之前，首先提供一些思考的思路，以便帮助我们来更加深刻地理解重点零售客户的定义。
评价零售客户的市场地位，首先就是零售份额。你所在的市场，或者说你的公司所在的客户中，哪些客户在当地市场零售份额中占据重要地位，或者说在你的公司生意中，哪些重点零售客户占据着主要比例？
这些客户的零售业态是否典型，并且是否符合科学的结构建造和设计、运营？
为什么这些客户是我们主要的生意来源的实现者？我们在这里有独特的生意机会吗？我们能够在这里盈利吗？
我们为在这些客户处的生意发展所投入的资源占我们整体资源的比例怎样，它们得到合理的回报了吗？我们的营销组合合适吗，资源的配置对于这些重点客户而言是否足够？我们的潜在机会还有多少？
我们为了管理这些重点零售客户配备的销售经理是最优秀的吗，他们能否与对方进行有效地沟通？
这些重点零售客户的背景怎样？
这些客户的顾客忠诚度是多少？用于评价零售业态的主要营运指标方面，他们的表现怎样？
上述问题实际上给出了几种重点零售客户定义的思路。我们可以用四种办法来定义这些客户。
定义一：
对你的公司产品在所有的零售客户处的生意进行排序，利用20/80原则，那些占据80％比例生意的零售客户就是你的重点零售客户。在进行连锁商店的业绩排名时，必须计算将所有连锁门店的业绩作为一个整体来衡量。
这是一种最简单的定义方法，同时它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定义方法。
它的缺点是对这些零售客户的定义还不够清晰，比较笼统。仅仅从销售额来排序，不考虑零售客户的背景和发展潜力，会遗漏掉重要的客户，一定会受到生意上的损失。同时，这个定义也没有揭示出零售客户之间的一些主要差异，不方便销售人员进行科学的分类划分和管理。
定义二：
一般而言，重点零售客户是指：在快速流通消费品公司(FMCG) 的总体生意中占有较大份额的零售客户；当地零售市场中占有重要市场份额的一部分零售客户；拥有先进的零售管理系统的客户和全球背景及生意发展经验拥有较大生意发展潜力的零售客户。
这个定义见于一些销售通路管理类书中。根据以上定义，为了进一步说明这些零售客户的特征，还列举了如下一些指标进行评估：
1、经营形式 是否属于先进的管理模式，如大卖场、会员制商店、超市连锁等加权经营面积是否有一定的规模效益。通常，重点零售商的整体营业面积应大于50，000平方米：公式 = 门店数x平均每家门店的营业面积。举例：普尔斯马特2000年12月在中国大陆共开设门店6家， 平均门店面积为9000平方米， 加权面积是5.4万平方米。 在营业面积上，普尔斯马特在经营面积这一点上符合重点零售客户的标准。
2、产品供应管理 零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。
3、信息技术 客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。
4、销量贡献 达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000元 / 月。
5、贸易条件 同客户的合作中， 我们达成的贸易条件合理， 使得我们的长远合作有一定利润保障， 并且是低风险的。
6、市场销售份额 说明：该商店在快速流通商品方面的总销售额占市场总销售额的百分比。定义： 消费者在这家商店(商业渠道)购买快速流通商品所花的钱占所购买快速流通商品全部金额的比例。计算公式：市场份额= 渗透率×消费指数×忠诚度
7、城市家庭数占有比例 说明：该商店吸引了多少家庭户到这里来消费。 定义： 一年中， 到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户数的百分比。 计算公式：渗透率＝一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户的户数/城市中家庭户总数
8、该商店消费者总体消费水平 说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力大小。 定义：指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小(不单指在这家零售店的消费力大小)与城市家庭户总消费力大小的比较。 计算公式： 消费指数= 该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费/所有快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费
9、客户忠诚度 定义：该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱(相对比顾客也去的其他竞争商店) 。计算公式：忠诚度=这家商店的顾客在该商店的全部快速流通商品花费/该商店的顾客在所有商店的总快速流通商品花费。
上述定义从量化指标进行了评判，比较系统科学，可以准确地评估零售商的生意表现以及在当地市场的零售地位。这是这个定义的优点。在实际操作中，事实上很难取得上面的一些准确数据，甚至有的数据可能连零售商本身都不具备，尤其是一些与市场表现有关的市场指标。因此，上述概念在操作上会有很多难度，供应商很难全面准确的把握；同时，上述定义过于强调外资或者有外资零售背景的企业，事实上，很多国内的零售商在当地市场也占有较强的零售地位，而且越来越多地、越来越深入科学地采用现代的零售管理技术、系统和规则，使用一些有外资零售客户工作经验的高级管理人员管理公司，除了没有外资背景以及零售国际化经验以外，事实上已经没有太多的差别，毫无疑问，它们应该被列入重点零售客户的范畴，是企业管理的重点客户。
定义三：
重点零售客户是那些能够帮助公司实现财务目标和战略目标并且在实现这些目标方面重要性程度相对较高的客户。
这个定义有点类似战略大客户的定义，不过近来很多的管理书籍和企业管理实践中有时候将这两个概念通用，所以差别有时候难以说清楚，区别只是战略大客户不一定指的是零售客户。在选择这些客户的时候，也要遵循一些标准，比如：客户的收入潜力、收益率潜力、有背景的价值、集中采购、许多地方存在机会、市场领先者、赢得这位客户对很竞争对手有重大影响、对供应商忠诚、严格的供应商认证方案、付款能力较强、可以接受价格、可以形成战略供应商联盟、能够成为我们产品的服务伙伴、可以增加产品得潜在使用者等等。
这个定义也是很科学的、严谨的。通常对我们来说，获得销售收入和理想的收益率是被考虑的最多的，但是考虑到重点客户的重要性，有很多时候我们必须依靠一些策略性地考虑来确定哪些客户除了这两项指标暂时有差距以外，有很大的潜力可以被列作重点客户管理目标。同样的，企业在实际使用时仍然会有一些不够直接、很多的时候依赖主观的判断比较多，因为上面的一些选择标准并不是所有的都能够量化。还有一个问题是，也许选择重点零售客户的标准太多了，以至于重点客户管理经理记不住那么多，实际的应用也就过于书面化了。
定义四：
这是本文建议采用的一种定义方法。
在进行这个定义陈述的时候，让我们思考一下：实际上，前面的每一个定义都强调了这些客户产生的营业额必须是公司的重要比例部分或者是拥有明显的可以准确判断的生意潜力，同样的，上面的很多特点也都有类似或者相同的陈述，通过研究发现，在确定这些共同点的时候（当然这些共同点必须应用到定义里面），有一个明显的不同点，很容易觉察和了解，也很容易进行区分，就是这些客户的投资背景不同，有全球性北京的、有跨国家区域背景的、也有纯粹内资背景的；另一个显著的不同是，他们的战略发展目标零售国际化的、有在全国范围进行扩张的，也有仅在当地区域进行扩张的。这些不同使得本书可以进行差别性定义。而且，这个定义还可以给销售人员提供不同的客户管理技术和手段；同时暗示这些重点零售客户的管理文化也会明显不同。
本书提出这样的定义：
重点零售客户指的是那些在当地零售份额中占据主要地位（包括但不一定是在全国零售份额中占据主要位置），尤其是供应商所生产的产品在该零售客户处同类产品中占有重要比例（包括有发展到重要比例的潜力），在公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标或者其中至少一个指标方面表现良好，符合现代零售发展趋势、具有较强的零售竞争能力的客户。它们按照投资的背景和发展战略的不同可以被明显地划分为全球重点零售客户、全国重点零售客户和地方重点零售客户三类。
根据这个定义，可以看出它的几个主要考虑点：第一，上述零售商必须在供应商所在品类当地的零售份额方面占有重要地位（不是供应商所在品类方面就算是全球第一也可能域企业没有太多关系），符合帕雷托的二八原理；第二，尽管该零售商在供应商所在品类当地的零售份额方面占比不够高但是在全国范围零售份额却很高的客户（也许是该零售商还没有扩展到当地市场）；第三，至少在对公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标中的一个表现良好；第四，该客户的发展趋势良好的，有进一步提升业绩的潜力。
全球重点零售客户：
主要是一些进行零售国际化扩张的跨国零售企业集团，它们具有先进的零售业态、科学的组织结构和先进的零售管理技术，在中国市场拥有多个门店，范围涉及全国或者一个以上的省份，具有现实的高的零售份额或者极好的生意发展前景。英文表述可以称之为“Global Key Account”,简称GKA。国内可以划分到这一类的零售商有：沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、万客隆、伊藤洋华堂、普尔斯马特等。
全国重点零售客户：
主要是指一些具有外资或者内资背景的大型连锁零售商，在这一类的零售商中具有外资背景而没有被称为GKA的原因是它们并不是以全球扩张为战略目标，而只是在中国大陆或者整个中国（中国大陆、香港、澳门、台湾）范围内发展零售事业。英文表述可以称之为“National Key Account”,简称NKA。国内可以划分到这一类的零售商有：上海联华、上海华联、农工商、北京华联、大润发、好又多、乐购、百佳、华润万家、新一佳、苏果、云南盛兴、江苏时代、江苏文峰大世界、深圳人人乐、北京物美、等。
地方重点零售客户：
一般都是内资背景，在区域市场建立了重要的零售地位，拥有多家门店，并且基本上不跨省，规模相对较大的零售商。英文表述可以称之为“Local Key Account ”,简称LKA。这一类的客户如：广州岛内价、杭州家友、重庆新世纪百货、重庆百货大楼、宁波三江、宜兴大统华、北京京客隆、慈溪慈客隆、武汉武商、武汉中百、北京新燕莎等，这些都是连锁机构，还有一些在当地零售市场占有较大份额的单店，也应该是地方性重点零售客户。
詹居臻 上海桑迪营销机构高级顾问、工商管理硕士。先后服务于三株集团、百事食品（中国）与深圳万基集团，历任子公司总经理、营销副总监、全国销售总监，在快速消费品及保健食品领域有11年营销管理经验。电子邮件: [email protected]