企业DNA的四个基础
每个经济时代都有一个主题。20世纪60年代被称为“Go-Go”时代，那时的华尔街以前所未有的规模进行并购。20世纪90年代被称为“互联网时代”，那时风起云涌的经济浪潮承载了很多公司的发展。网络泡沫爆发之后的缓慢复原引发了最新的主题。管理者不再相信合并、转型或分离战略能够使自己立于不败之地。他们说，“我们已经制订了正确的战略决策，但是企业并没有正确执行，每个人都说明白战略的含义，但是商业和功能没有一起发挥功效。”
欢迎进入执行的时代。
执行力已经成为新世纪头10年的关键词。领导联信公司扭亏为盈并实现与霍尼韦尔公司并购的拉里·博西迪与拉姆·查兰合著了《执行：如何完成任务的学问》（王冠商业出版社，2002），这本书连续一年多都是最畅销的商业书籍。IBM的前CEO 郭士纳在他的自传《谁说大象不会跳舞？》（HarperBusiness, 2002）里也传递出同样的信息。他直截了当地说，这个计算机巨人的复原不是因为高瞻远瞩。他写道：“IBM的秘诀就是执行。”
对CEO越来越失去耐心的董事会也一窝蜂地开始崇尚执行力。Booz Allen Hamilton关于CEO更替趋势的年度研究报告显示 ：2002年因为业绩不佳被迫辞职的大公司CEO比例达到了历史新高——从2001年的39%上升到70%。
执行仅仅就是解雇无能CEO并聘用执行有力的CEO这样简单吗？根本不是这么回事。对以执行力为核心的企业来说，找出以下问题的答案就是核心任务：企业应该如何设计有效执行战略，并在环境发生变化时成功适应呢？
执行力是企业的经线和纬线。它应该深深融入管理流程、关系、测量、激励和信仰，也就是每个公司的“游戏规则”中。尽管我们经常把公司看成一个统一的整体，但是实际上却往往不是这样：公司是由只按照自己的价值观念做事的人群组成的。只有公司里的每个人为了共同的战略利益和企业价值彼此紧密联系，才会产生高效而统一的执行力。绩效就是数十个、数百个，甚至上千个各阶层的员工每天做出的行为和决定的总和。
因为个人行为决定着企业的成功，所以解决故障的第一步，就是弄清楚企业的特性如何对每个人的行为和绩效产生影响。我们想借用DNA这样一个形象的比喻来总结公司的特殊属性。就像DNA分子由两条核苷酸链组成的双螺旋结构，两条链中的4种碱基通过相互配对组成一格一格的梯级，不同的排列方式构成了独一无二的有机体，企业DNA也有四个基础，其不同的组合方式构成了企业的独特属性。这些基础是：
结构。企业的组织结构如何？企业图表上的条条和框框是如何连接的？这个结构由多少层组成？每一层有多少个直接的报告？
决定权。谁能做出什么样的决定？有多少人参与决策过程？一个决策授权的末端和另一个决策的起点在哪里？
激励因素。员工有什么目标、激励和职业选择？员工会因为什么原因得到什么物质或非物质的回报？企业用明确或非明确的方式鼓励员工关心什么？
信息。用什么标准来衡量绩效？如何协调活动，如何传递知识？如何交流期待和进步？什么人知道什么信息？谁需要知道什么？知道信息的人如何把信息传递给需要信息的人？
结 构
原则上，公司的结构都是用于支持战略的（比如决定围绕客户、产品或地域来组织商业部门）。但是实际上，公司的组织结构和战略计划经常都是不匹配的。使企业的图表——有效传达公司的权力和阶层的工具——凌驾于商业部门战略计划之上，通常能够暴露出这种不一致。
阻止战略执行的一个普遍结构问题是存在太多的管理层（纵向的层太深），而且每个管理层上的人太多、直接报告太少（横向跨度太狭窄）。如果用图形表示，那么这个结构就类似一个沙漏。中间间距变窄，常常是决定权不明确和各种激发因素混合的结果。通常，这样的结构就表明公司存在问题。
某一个职位要求比另一个职位拥有更窄或更宽的间距是由很多原因决定的。工作职责复杂的经理需要创造和保持与不同部门的多种信息联系，于是他们不可能像职责较简单的经理那样处理同样数量的直接报告。
来看看我们曾经合作过的一家消费品公司中3个高级职位所控制的横向范围。正像图表2所示，产品经理有5个直接报告，而其他两家业绩优良的公司中的同等职位却分别有10个和7个直接报告。销售副总裁有6个直接报告，而其他两个公司却分别有8个和10个直接报告。生产经理只有7个直接报告，而其他的两个公司相似的职位却有11个以上的直接报告。我们对100多家公司进行了这样的测量，我们的数据表明这个公司落后于同等的公司。
依照我们的经验，低于正常水平的数据，有力地说明了公司的横向控制范围比应该控制的范围要窄。这样的结果是产生了一个有太多管理层的结构。等我们调查完这家消费品公司的经理是如何分配时间时，这个问题就变得更加明确了。大约1/3的时间用于制订计划以确保满足公司的战略目标，应对各种异议和高风险的决策。但是他们花费了太多的时间（40%以上）来向上级汇报业绩，参与直接报告中的战术、运营决策。换句话说，他们花费了太多的时间来评价下属的工作和准备向上级汇报工作的报告。他们应该把自己的大部分时间用于准备行动计划以实现公司的战略和运营目标。
这个结构导致这家公司没有把自己的全部潜力发挥出来。在明确的功能障碍中，我们发现：
· 因为公司没有明文规定，低层的管理者有权做基本的决定，所以诸如计算机购买和旅游这样的决定是由公司高层做出。
· 经理和管理者不鼓励员工处理故障，而是解决自己的日常问题。
· 经理的升迁太迅速，以至于坐上高级管理者职位时也没有足够的经验。所以他们不仅需要密切的监督，还需要持续不断地知道自己到底应该学会什么。
· 公司用快速提升来留住最优秀人才。于是在公司结构上增加了很多不必要的管理阶层，增加了低层员工的工作量。
· 大型的跨部门会议占据了整个日程安排。他们的逻辑就是把所有人召集起来“在一个房间里解决所有的问题”。
所有的这些活动都使公司付出了巨大的成本。这些经理的薪水都上6位数，他们的薪水加上这些活动本身需要的成本，使得这个公司的日常管理成本比正常水平的公司要高出20%。因为公司的大多管理层需要参与每一个决策，所以，公司走向市场的速度正在变慢，已经把好几个市场份额拱手相让给更灵活的新生竞争对手。
最显著的结构变化就是减少纵向的管理层，扩宽横向的管理范围，也就是说给每个经理更多直接报告。我们向这家公司推荐了一种新的结构，可以使公司的管理者职位减少10%。减少多余职位和重新安排现有职位之后，大约2,300个管理职位被削减了，为公司节约了2亿5千万美元。如果根本的行为没有改变，那么单纯削减管理层、扩大每一层的权限不会产生长期的效应。为了进一步消除多余的管理层，公司必须进行更多的管理培训，在提升原则的变化上保持更好的沟通。随着管理结构的重组和变化，走向市场的周期缩短了数个月，公司重新获得了先占领市场的优势。
决定权
决定权详细说明了什么人有权做出什么样的决定。清晰地规定这些权力加大了公司职责的透明度。不清晰的决定权是业绩不合格的主要原因。一家财务公司的员工说：“责任不明确使每个人有了逃避责任的借口。”
在一家工业公司，我们发现高层管理者在小项目的审查上花费了较多的时间。原来这家公司已经有10多年没有对经理的时间消耗进行评估了。我们建议这家公司调整授权过程，以便低层的经理也能参与更多项目的最后审批。目的是让高层管理者从细小的琐事中解放出来，有更多的时间来关注和市场成长与并购有关的长期事宜。根据历史分析，必须通过CEO审批的事项减少了49%。所有大型的项目依然需要经过CEO批示，但是审批项目的合同总金额只下降了13%。
决定权含糊不清的形成原因有很多，不单纯是由人为因素造成的。一家大型工业公司完成一项融资收购之后，其中的一个商业部门发展成了一个新公司，负责所有商业部门的运作决策。这样的变化要求每个管理层都要对决策负担起更大的责任——这对于习惯服从和执行的管理者来说的确是一个不寻常的变化。CEO和COO没有授权自己的总经理对产品设计和资源配置做基础的决策，而是亲历亲为地参与这些活动。同时，他们却忽略了其他需要花费精力的领域，尤其是战略计划、长期的商业决策和公司的财务状况。
解决方法就是CEO为公司高层管理者决策授权创造一个流程。成立一个管理者委员会以审核商业部门的决策。几个总经理负责整合营销、产品设计和生产。这些结构和流程使有效的授权成为现实。
让融资收购没有扭曲公司的决策结构。当面临变化的时候，人们总是本能地倾向于熟悉的事物。被提升到新职位的管理者总是抱着以前的工作职责不放，为自己增加一些不必要的负担，不愿意把权利下放给下属。
通常转移决定权是面临危机时采取的应对措施或者标志着政治权力的转移。但是可能出现互相推脱都不愿意做决策，或者不同的部门同时做出决定，或者由一个部门重复做决定。
要把决定权进行系统和理性的授权是完全可能的。我们曾经帮助一家全球性的工业公司创建了一个由功能、产品和地域组成的组织结构图。并有一套专门的组织和决策原则来加强这个结构：职责并不意味着独立的授权；不同的部门应该有不同的目标和业绩衡量手段；特定的职位需要向多个经理汇报工作。
几个月以来，我们一直帮助这家公司把这些原则和其他几个原则应用于300多个关键性的决策，结果这个公司不但减少了失误，而且执行新战略也更加迅速了。整个变化过程历时2年（比预计的时间短）。公司不但恢复了盈利能力，减少了负债净值，还提前实现了几个关键性的财务目标。
公司的决定权必须很明确。有一家消费品公司经常召开很多的管理者会议来解决职能部门之间的冲突。因为这些部门从来不相互进行相关的沟通。运营部门在缺乏财务部门成本分析的前提下就筹建新工厂。在马拉松式的会议上，各个职能部门的经理把自己的独立分析结果汇聚在一起。然后，为了达成一个共同的结论，他们需要展开一场旷日持久的战争，因为每个部门都固执地坚持自己的观点。
为了解决这个问题，由一个高层管理者专门组成的团队，为部门之间的交流提供一个平台。这样就只需要几个高层管理者来做常规的决定，公司在这种事情上就可以减少30%的员工支持。
激励因素
企业DNA结构的第三个基础是激励因素。员工通常不会有意去破坏生产力，也不会故意让公司战略出轨。而实际上，他们是根据自己看见的、理解的以及企业对自己的待遇做出理智的回应。如果公司的激励机制和信息流动让员工没法理解并实现公司的期望，那么让员工执行计划和追求战略就只是空洞的指示。
公司会通过多种方式向员工传递含糊不清的信息。想一想如果评估系统夸大了业绩会产生什么样的结果。在一家我们曾经合作过的消费品公司，员工的评分等级是从1到10。80%的员工都被评为9分或以上，每个人的自我感觉非常良好。业绩出众的员工就觉得自己没有什么地方需要改进了。其他的员工也认为自己的表现还不错。评估者不愿意因为严格评分而让等级低下的员工对自己不满。如果企业对每个表现不佳的员工都表示赞赏，那么受害的将是公司的执行力度。因为公司不愿意根据业绩评估把员工进行优劣划分，那么公司也就丧失了一个机会把战略执行有关的重要信息——哪里的表现还不够完善——传递给员工。
几年前，我们有幸和一家技术公司新上任的CEO合作，这位CEO曾经是商业部门的负责人，后来在专门做投资决策的执行委员会供职了几年。这段工作经历让他知道执行委员会在投资决策上的考量并不严谨缜密。
于是这位新上任的CEO需要一个更加具有识别功能的流程来根据优点判断投资建议。他知道执行委员会的成员并没有因为做出了不恰当的投资决策而受过任何处罚。如果公司的业绩不佳，将来的奖金应该受到威胁。但是实际上委员的利益丝毫没有受到挑战。
于是这位CEO就引进了一种新的体系来改变这种局面：要求每个委员会成员拿出一百万美元的个人贷款来投资公司的股票。这个方案使委员会成员的现有财产也面临风险。一旦他们做出错误的投资决策，他们将付出惨重的代价。有了这个激励因素，委员会对投资决策的审查更加严谨有效了。几次会议之后，只有经过深思熟虑的投资建议才会带到会议上讨论，因为他们知道如果不这样做的结果就是投资建议会遭到委员会的坚决拒绝。
还有几个市场机制可以帮助你向经理传达有关经营活动的成本和价值的更准确信息。曾经有一家大型的农业综合企业请我们帮助提高人力资源部门的工作质量，运用了这个方法之后获得了巨大的成功。过去人力资源部的业绩是以是否超出预算作为衡量标准。内部的客户满意度很少考虑在内。把人力资源部的预算分给每一个客户，但是这些数字并不能代表服务的真正成本。同时，客户对自己接受的服务种类和数量基本不产生影响。人力资源或者客户都无法对定制服务产生任何激励作用。
针对这种情况，我们创建了一种记分卡，然后根据电话中心的回应时间和员工过失来衡量人力资源的业绩。达到记分卡目标就构成了管理激励和奖励的重要组成部分。人力资源的内部客户有权和人力资源共同商讨服务质量的好坏。一旦人力资源的客户意识到自己能得到什么，以及自己能够更好地管理成本，更明智地使用人力资源服务就有了巨大的动力。现在，他们经常减少服务项目和尝试新的服务。以市场为基础的衡量手段和激励计划大大提高了公司人力资源的服务质量，成本也降低了15%。
愿意使用多种损益报告和以市场为基础的激励体系的公司，将发现这些强有力的新工具能帮助自己有效运营和减少错误。但不是所有的公司都具备实施这些体系的条件：强有力的领导、坚韧不拔的精神、克服员工抵触心理的勇气。
信 息
要实现前面几个DNA基础的一个关键前提是信息。保证高质量的信息随时流向需要它的地方是现代企业面临的最艰巨的挑战，也是实现高绩效和竞争优势的过程中最容易被忽视的一个关键要素。
我们在实践中也经常看见信息和业绩之间发生着密切的联系。几年前，一家农业公司的董事会开始关心公司的运营效率。农场的经理使用机器时没有任何原则，随意性很强，因为机器的维修和更换费用是由公司总部承担的。我们的数据显示这家公司的成本远远高于其他公司。我们和公司及农场的管理团队一起开发了一个全新的商业模式，旨在把每个农场都变成一个独立运作的实体。为了实现这个目标，农场经理需要新的信息——特别是农场设备所需要的成本。经过重新设计的公司在执行上变得更加有效，第一年的股价有了48%的上涨就足以证明这一点。
更顺畅的信息流通不仅可以降低成本，而且还可以更有效地配置稀有资源。比如这家农业公司的最佳收割时机有15天。总部的一个计划员根据历史数据而不是现实状况来协调收割和磨粉的时间安排。
如果农场的经理能确定磨粉机的使用日期，就能大大提高公司的效率。有了这个新系统之后，总部的计划员不再根据去年的收成和农场经理来做出推断，而是根据天气、庄稼的成熟期的实时观察结果来做出决策。
适应力强的DNA
尽管我们分别阐述了企业DNA的四个基础以强调其独特属性，但是它们之间却存在着千丝万缕的联系。改变结构就需要改变决定权；为了做出有效的决定，员工需要新的激励因素和不同的信息。在那家农业公司，新的结构涉及到每一个要素——农场成为独立的经济实体后，需要赋予农场经理新的决定权，衡量业绩也需要采用新的标准，根据个人的成功来确定新的回报方式。在所有的公司都存在着这样的相互依赖关系。
全盘考虑并改变公司的DNA意味着需要把智慧、决策能力和共同的目标广泛而深入地融入企业的结构里，以便每个员工和每个部门能够协调配合。获得高层管理者的一致共识是一回事，而深入到企业的所有阶层又是另外一回事。把公司的每个员工的成果汇聚在一起就构成了公司的业绩。
优秀企业的设计具有很强的适应力和自动修正功能，而且随着时间的推移越来越强大。但是建立这样的企业不是一蹴而就的事情。打下牢固的基础就需要几年的时间，之后还需要相当长的时间来调整。这就是公司领导日子不好过的原因。他们需要很快给股东带来回报，但是股东没有耐心等待他们来改变决定权、激励因素和信息流。所以公司的高层往往精简公司的结构再静观其变，而不会花时间等待结构改变来实现生产力的持久提高和股东价值的平稳增加。但是CEO们忽略这项艰巨的工作也从一定程度上说明了这些CEO被迫下课的原因。
没有一个公司能够掌握执行的全部秘诀。但是最具有复原力和持久成功的公司能够发现潜藏细节中的恶魔。对于他们来说，组织执行力已经真正地成为了竞争优势。
原载：《财致商学院》2004年第4期总裁版