企业如何建立情报系统
很难想象，一个年销售超过10亿的企业没有自己的情报系统会是什么样。
战争已经从依靠人力、武器发展到今天的信息战，而企业的竞争也是如此，从规模竞争到资源竞争、科技竞争，掌握了信息，基本上就掌握了主动权。在这一点上，外国的企业比我们先进得多，甚至出现了国家性质的商业情报搜集工作。
一说到情报，人们总会联想到商业间谍、高科技器材、窃听等等。其实一般的情报工作中很少需要采用这种跟法律打“擦边球”又往往费力不讨好的手段，更多采用的是下面的一些渠道与方法：
（一）通过公开资料收集，如行业年鉴、技术报告、专利文献、政府出版物、报纸杂志、互联网。
（二）通过与竞争对手有关联的机构、人员进行侧面收集，像有关的咨询策划公司、会计师事务所、上下游关联企业，包括一些新闻媒体，都是相当有效的情报源。（注意不要超越法律与关联人员职业道德的限度）
（三）情报人员通过实地观察与访谈进行收集。对于某些企业与某些情报而言，到实地进行观察并对有关人员进行访谈，也不失为一种直接而有效的收集方式。只是这类方式一般无法接触到太实质性的问题，另外对情报人员的访谈素质与技巧亦有一定要求。
情报系统的组织与管理
我集团的情报系统对外称为信息室，和企业报、文化中心等统一归总裁办管理，其人员也大多为企业内部员工的子弟。一般人总以为这是个安排内部关系的、无关紧要的福利部门，对此不甚重视。其实这个部门是直接归常务副总领导，费用也是由财务中心直接划拨的，其他部门干涉不了我们的工作，而我们需要其他部门配合时，总是由常务副总出面发话，所以在企业里面，是比较“牛”的一个部门。
我们的具体工作是：
1、日常情报收集工作（主要是国家政策、竞争对手、用户与中间商的有关情报）；
2、根据集团的实际情况进行专题调查；
3、情报审核、复核；
4、情报总结归类，辅助经理决策。
由于我们是“通天”的部门，外人很少知道我们干什么。我们内部设科长一名，业务上分了三个小组：一是政策研究分析和海外研究，二是国内竞争对手研究，三是消费者研究和资源研究，其中国内竞争对手研究的人员最多，工作也最复杂。
情报搜集的范围
情报从广义来讲，包括与企业竞争相关的一切情报与信息，不过从实际的角度而言：这样既不可能，也没必要。我们一般的情报主要应包括以下3类内容：
一、宏观政策、市场环境、技术趋势类
企业外部的政治环境：进出口政策、外汇与税收制度、国有化政策与社会治安等；
经济与具体市场环境：宏观经济形势、地区的产业结构与政策、人均收入与可支配收入、消费模式等；
基础设施与人力资源环境：科教文化设施的分布与服务水准、交通通信能源的方便快捷、受过良好教育与培训的劳动力的数量与薪资水平等；
法制与社会文化环境：高效廉洁的司法机关、无歧视性且与国际接轨的法律、良好的知识产权保护、健康开放的社会生活方式、积极向上的文化氛围等。
二、 竞争对手的专项情报
企业的基本情况：公司的地址、联络方式、性质、业务范围、法人代表姓名、注册资本、审批机关、股权分布、关联机构等。
企业背景：公司的历史与沿革、隶属关系、业务范围的变化、股东资料与主要负责人的简历、重大事件、政界支持等。
公司核心产品的研发、生产与销售状况：性能价格比、功效、技术领先性、生产目标与现实生产能力（厂房与生产线数量与规格）、销售额与销售政策。
公司的发展目标与战略选择：计划产值与销售额、利润目标、主要在建与投产项目、战略模式——成本领先还是技术领先，主导型还是跟随型。
市场销售：销售额、销售区域、重点市场、库存情况、客户类别、数量及分布，营销管理政策与营销的架构、策略，呆死帐管理等。
重点岗位人员情况：姓名、年龄、职务与职责、文化程度、个人能力与性格爱好、与主管领导的关系、家庭成员情况及相互关系、是否有明显的性格缺陷或是否有离职倾向等。
财务与资信状况：注册资本与实有资本、开户行与开户日期、平均存款余额与信用等级、企业负债额与曾获得过的最大信用额、是否有无正当理由拖欠客户应收帐款的历史。
是否有明显不良的公共记录：如重大产品与服务质量事故，不良的诉讼、判决记录、是否可能卷入重大丑闻等。
根据以上各条而做出的针对该目标企业的核心能力、最短木板、可能面临的机遇与风险的综合分析判断。
三、用户与中间商的有关情报
主要指其现实与潜在的购买需求、购买习惯与行为特征，与竞争对手的业务往来、金额、结算方式及其自身的数量、规模与地域分布等。
情报战手册
在情报搜集过程中，最难、最有用的就是搜集国内竞争对手的情报，并以此制定相应的对策来压制对手。为此，国内竞争对手组内部还有详细的任务和制度。
一、竞争对手基本素质档案
1、公司名称、地址、通联、公司性质、注册资金、公司规模、人员构成等；
2、企业理念、企业精神、企业使命、共同的价值观、文化氛围、基本制度、公司结构等；
3、公司主要领导人背景、性格、思想、观念、行为等；
4、公司特色备忘。
这些资料是最基础的东西，相对容易获得。比如，H集团的这些基本资料我们是从他们的一次产品展销会上获得的。我们派一个员工去他们的展厅，装作是一个客户，详细了解他们的情况，对方很热情，没有任何防备，很轻易地就得到这些东西。不过这一类的资料实际价值并不大，因为企业对外宣传的东西都是假大空，有很多水分。我们比较重视的是企业领导人的背景、性格这些东西，因为现在企业一把手的实际权力很大，很容易影响一个企业的命运，对他们的深刻了解可以辅助判断企业的发展走势。1999年K集团的老领导退下，他原来的副手上来，此人一上来就频频亮相，大开新闻发布会。我们通过好几个记者朋友了解到这个人的性格，还通过对方跳槽过来的人了解他的背景。后来得出结论，此人原来在K集团底子不硬，很难服众，所以一上来就大造声势，但这种方式显然只是虚张声势。综合当时各种情况分析，我们估计他很快就会下台。果不其然，他在位只有一年时间就下去了。
二、竞争对手的战略及其变化
1、公司整体战略
（1）公司的历史情况，包括目标、方针的演变、所取得的成就等；
（2）所有者和经营者当前的偏好（发展方向）；
（3）资源情况；
（4）独有的能力，即难以替代的核心能力。
2、业务战略
（1）公司参与的竞争范围（业务单位涉及的行业、方向）；
（2）各业务单位的战略类型，总成本方面领先/差异战略/集中型；
（3）战略同盟者情况及他们共同的利益点。
这些资料相对而言就比较核心，不是那么容易搞到，在这一方面，我们主要通过对方跳槽过来的人来了解。有时为了配合人力资源部，我们还有意识从对方挖一些骨干人员来削弱对手、巩固自己。2000年我们得知X集团一位留学归来的销售副总在内部受到排挤，很不得志，就通过一次研讨会的机会和他联系上，后来经过讨价还价，他过来了。表面上只是过来一个人，其实以他的职务，X集团内什么重要决策都瞒不过我们了。现在跳槽现象十分普遍，所以要搞到对方一些机密也不是很难，难就难在用心。我们和人力资源部有这样的合作，凡是从竞争对手那里跳过来的人，都要经过我们这一关。我们这里会派人详细和他沟通，从各个方面了解对方的情况，当然沟通的方式不是谈话那么死板，我们往往会把地点选择在饭桌或者夜总会里。
三、竞争对手的目标、优势和劣势
1、公司战略目标，长期/中期，定性/定量；
2、业务单位目标，包括一段时间内/年度内的利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉等；
3、目标市场／目标顾客群的特征／市场定位；
4、产品／服务定位；
5、营销组合及变化。
这些也属于比较机密的东西，只有对方的高层才能知道。但有时候也能通过很巧妙的方式获得有用的情报。2000年A集团一过年就宣布空调大幅降价，号称今年要大规模生产，靠规模降低成本。当时我们很奇怪，因为根据对方的生产能力是不可能大规模生产的，难道对方又有新的投资或者与其他人联合？因为一下子没法获得准确的消息，我们负责技术的总工出了个主意，找一名信得过的记者去对方采访，有意识进入对方的厂房，看对方有多少台高速冲床，因为高速冲床体积较大，很容易看到，而且可以根据高速冲床的数量来判断对方实际的产量。这一招果然很灵，那个记者后来把在对方车间拍的照片发过来，总工一看就说对方是虚张声势，根本就没有大规模生产的能力。
情报的获取路径
要获得情报有很多途径，我们集团经过长期运作，制订了一些规章制度。这里面其实就是我们工作的一些经验和体会。
一、竞争对手内部管理与营销体系
1、研究公司CI手册、员工手册、企业法规、内部刊物、公关文稿、互联网发布的信息、重要领导人讲话、文章、公司现场察看、电话访问等。(我们国内竞争对手组分类建立了200多个这样的档案，具体又分为一级竞争对手、二级竞争对手、潜在竞争对手，并把所有资料归类，存在电脑里。)
2、研究其营销组合行为
（1）产品服务方面：
购买其产品，研究产品结构、包装、功能、服务，总结优缺点及与我们公司的差别；仔细分析其产品说明书或产品广告的诉求特色。2001年G集团声明自己研发出一种革命性的新产品，消息一出我们就购买回样品要求研发中心鉴定。研发中心拆开后说这是用电脑模拟设计出来的，在国内的确领先，但是我们怀疑对方没有这样的研究实力。两个月后，我们海外组看到日本有类似的机器构造，一分析，原来是G集团不惜重金从日本买回的技术。
（2）营销沟通与销售促进方面：
研究其沟通目标、信息结构和传播渠道策略等可通过以下方面：
a、研究广告内容、形式、诉求、媒体组合策略；
b、研究其促销活动的目的、方式、策略；
c、监测其公关、推广的情况；
d、与其产品销售人员、服务支持人员交谈，到分公司、子公司、驻外办事处了解情况。
（3）价格方面：现在商场里面经常出现一些人在抄价格，那些人其实都是商家互相打探情报，这些价格对于厂家的情报部门而言，早就知道了，根本用不着那么明目张胆的手法。
（4）分销渠道方面：访问中间商、经销商、代理商、销售联盟成员等。
二、竞争对手各项资源的供应者方面
1、物料供应者
（1）访问产品原材料供应商。可间接分析产量规模及变化情况。比如广东顺德是家电零部件一个很重要的集散地，很多厂家都在那里加工或者购买。那些零部件的小生产厂家基本没有什么保密的概念，只要有生意就做，我们往往会通过他们来了解对手的进货情况，从而判断对方的一些动态。
（2）访问公司办公场所（或工厂）的房屋出租人、物业管理人员、社区管理人员、水、电、暖、电信局、办公设备（如计算机及系统）供应商等。可以间接获取公司经营情况、管理状况情报。
2、资金提供者
设法通过银行、信用社、投资公司、股东等各方面单位和个人获取情报。
3、人力资源提供者
（1）各个员工及与之有关人员；
（2）分析、研究公司招聘公告；
（3）聘用曾在竞争对手公司工作过的人员。（此项在道德上有争议）
4、媒体
（1）报纸、杂志、广播、电视、互联网等大众媒体部门；
（2）政府部门及行业协会，如工商局、统计局、经贸委、各种相关协会、团体；
（3）政府部门或大学附属的研究机构；
（4）专业的广告公司、信息公司、咨询公司等；
（5）相关的会议、展示会。（媒体上的信息不可全信，也不可不信，我们往往通过竞争对手曝光的次数、广告的密集程度、宣传的重点来判断对方的一些动态。）
5、社会关系
（1）上下级单位、母子公司等；
（2）持有股份的单位；
（3）战略联盟的公司、机构等。
以上是企业建立情报系统的一些情况，也许会对大家有些参考。不过要说明的是：做企业不要完全跟着竞争者走，而忽视了最根本的——顾客的真正需求。真正让顾客满意了，谁也打不倒你。
原文发表于《智囊》2002年第六期