企业塑造“活”战略的若干问题探讨
当今，企业战略，尤其是企业总体战略，被称为是企业的大脑。它对企业长远发展和市场定位起导向作用。企业战略传统定义是指公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。这种定义实质只强调企业战略的“计划性、全局性和整体性”的属性，是以计划为基点的广义定义。现在仅强调战略的这一属性已经不行了。企业外部环境在迅速变化，甚至企业中有许多成功战略是在事先无计划的情况下塑造而出。因此，当今企业战略还要具备应变性、竞争性和风险性的属性。也就是，企业塑造一个成功战略，都具有二重性。
二、“活”战略与“死”战略的定义
战略，原指战争中竞争各方制胜的谋略。引入企业中，应是一个企业谋求长远发展而采取的一系列或整套的决策或行动策略。这些决策或策略一定包括事先安排的战略和任何临时出现的战略。
本方所说的“活”战略，是指具备战略二重性，是事先预见的计划和突发应变的组合。而忽视战略的二重性，在战略的塑造过程中只强调其中的一种属性，我们都把它称为“死”战略（战略的“活”与“死”，仅是笔者在本文的个性定义）。企业只有塑造“活”战略并成功实施，才有更多的把握决胜于千里之外。
三、“活”战略与“死”战略的区别
战略“活”在于战略的塑造者不仅研究企业的有限理性，还集中研究企业不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，虽“形散而神聚” ；而“死”战略往往以计划为出发点，没有应变性，或只是一些应变战术，没有长期规划，虽“形聚而神散” 。这是二者的本质区别。
四、“活”战略的意义
熟悉战略的人都知道，上了一定规模的企业，没有战略就等于没有灵魂，战术失误难免，但战略失误就会致命；另一方面，现在企业外部环境变化太快，这必然导致企业可以预测和控制的时间区间大大缩短，企业首脑人物或这个团队很难把握企业发展趋势。因此，企业不能没有战略，但战略规划又不能覆盖时期过长，这就是“活”战略存在并发挥作用的意义所在。
五、塑造企业“活”战略的关键点探讨
塑造战略并成功实施，对于企业是个艰辛复杂的过程。笔者站在企业的角度，试对塑造企业“活”战略的关键点进行探讨。
（一）企业领导高度重视
企业当家人或这个团队必须高度重视战略。没有对战略成功塑造之后去实施的决心和能力，塑造战略的价值大打折扣。企业的最高决策应最关心战略，应全力倾注心血。不管是领导者与其决策咨询委员会成员共同塑造，还是外聘战略咨询公司、有关专家来做，企业领导人首先要重视，要有足够大的决心和能力把战略推动下去。否则，不管是“活”战略还是“死”战略，实施不了都是没有意义的。
（二）“先广度、后深度”的塑造思路
1、战略分析集众家之长，强调广度
企业战略分析一般要确定企业的使命和目标，外部环境和内部条件。在战略分析阶段（本文不作理论上的阐述），就要有企业上上下下共同探讨，企业中各种观点交流碰撞，分析的过程应是集众家之长，是“发散型”的观点荟萃。把尽可能多的、各种各样的、创造性的主意带到桌面上来，至少战略分析阶段是这样。
企业可从三个群体来扩大参与的程度：一是年轻人，二是组织内部地理位置边远的人，三是公司里从产业外带入经验的人。这些群体里的人最有可能增加不被公司核心人物很理解的有价值观点。这些观点不是战略，但都是形成战略极其珍贵的“资源”。有这些资讯，可避免在分析阶段就处于闭门造车的境地，为继续深入塑造战略奠定较为宽泛和务实的基础。
2、战略选择成一家之言，强调深度
企业战略从分析到选择，是经过从厚到薄（深入浅出），再从薄到厚（提升之后再次深入），反复循环多次的过程。在确定企业目标，较好地把握正在发生变化的外部环境及企业自身资源、战略能力、利益相关者利益期望之后，实质上这仅是弄清楚企业处于什么位置。塑造战略之征途还很远。
接下来，向何处走对实现企业目标最有利呢？即制定并评估战略选择方案，选择最终准备实施的战略。如果这个阶段大家都来参与选择，会有很多种选择，最终难以统一思想。这个阶段，就需要企业中少数人来抉择。譬如董事长，决策咨询委员会成员。
（三）战略“无财务”
所谓战略“无财务”，这里指塑造战略可以不去撑握公司的财务情况。企业战略提供的是创新思维，是方法观念，战略塑造不是要找到正确答案，而是为达到合理设想的目标，积极探索具有“艺术性”的竞争空间，因此，要摆脱公司财务问题的干扰，公司现有净资产和资金流状况根本不能作为塑造战略的依据。塑造而成的战略，不是由企业领导人或领导团队用预测或推算这样的数量观点来支配公司的行为，而是凭着他们的使命感和战略思维形成公司发展的核心推动力量，去启动、指挥、协调公司的行为。如果带着公司财务问题去参与战略塑造，其过程将变为管理风险的一种手段，很难产生观念和方法，这不是艺术塑造，而是严格计划。因此，在企业自下而上的财务目标情况下进行战略规划，战略的价值会大打折扣。
要把战略规划的时间跨度扩展到超出财务计划的时间跨度，争取彻底消除财务计划的干扰。譬如，财务计划的时间跨度定为3年，企业战略就按5—10年规划。
（四）战略“细化”
企业战略一般分为总体战略、业务战略和职能战略。总体战略主要根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营必需的资源，使各业务单位相互支持，相互协调；业务战略要把公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化；职能战略主要为各级战略做好服务。这些战略塑造好之后要进行“细化”工作，即所有业务单位和职能部门，都要有一个能被应用、既简洁又通用的战略规划进度表。它不仅应包括对目的和部门目标的描述，而且还应包括战略设想、用以评估战略应用情况的方法、实施战略的具体策略。这个进度表或叫战略实施文件，不过一两页纸，简洁明了，入木三分，极具价值。
战略“细化”工作的重点，实质是寻求战略得以实施的具体策略。各业务单位和职能部门进行操作的线索。有了具体行动线索，战略才真正找到转化为企业效益的“出口”。
六、塑造“活”战略的几个误区
（一） 忽视企业战略的二重性
上文已提到，一个成功战略都具有二重性，这两种属性是矛盾的。有些企业在塑造战略过程中往往只注重前者，没有很好的把握企业外部环境新出现的机会和内部足以危害企业发展的劣势，没有很好的解决企业外部环境中新出现的威胁和内部可以开发的优势，这样的战略实施下去极其有害；相反，有的企业对后者把握得很好，但因为缺少战略的计划性、长期性和全局性，也就是没有“魂”，整个战略体系没有成型，这样即使应变能力再强，风险控制再好，运行层面的管理再精细，企业也可能会误入歧途，甚至导致南辕北辙的方向性失误。
正确的做法是在塑造战略时，二者兼顾。国内有战略专家提出这样一个解决措施：可以将一些临时性的重大战略问题从企业长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这个措施极好，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。
（二） 企业进入成熟期开始重视战略
国内有些企业，尤其是民营企业，对战略的关注太少，决策随意性极强。这些民营在走向成熟甚至出现衰退，陷入困境以后，才真正行动起来去着手解决企业战略问题。这个时候已经很迟了，因为企业发展到成熟阶段主要解决的是研发和如何抢占市场份额的问题；到了衰退期，是如何解决大企业病和活力问题。而战略问题一般在企业成长起来时就要开始塑造了。因为战略的塑造是个较为长期的过程，国内外战略专家的观点一般认为战略工作应以3年为基础，3年为过渡期，而国内民营平均寿命仅有几年，如果等到了成熟期再去塑造，战略就难以很好地保证企业的可持续性发展。
（三） 停滞在纸上的稀缺资源
企业战略最终要付诸实施，把它转化为企业生产力。对于国内多数民营来说，要么根本没战略，要么仅仅是写在纸上完事。纸上的和实际行动是关系不大的两条线。这种纸上战略由于未经实施，已经失去了战略的意义，实质上仅是决策参考材资或类似于“量身定做”的教科书之类的东西。有的企业甚至连这个本本也拿不出来，所以我们称之为“纸上的稀缺资源”。企业把战略塑造到这一步，基本上完成了战略的分析和选择，但没有实施或实施不了，是有价值的还是没有价值的？没经实践验证，不知道。极为婉惜。
企业把战略束之高阁固然不可取。实施不了的原因很复杂，笔者认为最根本的有两点，一是战略本身产生观点和方法，具有创新性和“革命性”，要破除企业中人的习惯性思维难；二是企业中首脑人物或CEO或领导团队受自身诸如领导魅力、激励下属的能力、沟通能力、发现并解决问题的能力等限制。
企业中领导人要保证战略实施，一方面加强自身综合能力培养，同时带头对团队进行思想观念灌输、传播、培训，加强企业运作能力培养，做好组织内的深度沟通，以促使大家同心协力，认同较为一致的企业价值观（企业在诸如战略实施和业务调整这样的大事上，完全不必“空降兵”，只要方法得当，公司现行领导解决这类大事更为顺利）；另一方面本着企业战略规划，果断出击。该出手时就出手！
这里有个果断实施战略并取得成功的案例供大家参考：1995年美国IBM公司通过果断购并美国知名软件公司的方式，迅速进入计算机软件市场。由于当时微软公司的崛起，IBM公司在计算机软件方面显现出严重的不足，激烈的市场竞争不允许过长的延迟，于是IBM公司果断出击，避开进入壁垒，争取市场机会，采取迅速并购的进入战略。后来事实证明，这一迅速战略并购很成功（读者可查相关资料，本文不赘述）。
（四）战略狂想曲
去年，中外工商巨子在APEC会议上纵论企业战略，联想集团总裁柳传志认为，中国目前最缺的，是根据企业的实际来制定战略的企业家。因此，不能结合企业自身资源况状而制定战略只是战略狂想。塑造战略需要新思维，敢于设想，但战略规划一定不能超越企业的能力极限。如果塑造的战略不切实际，只不过是美好的愿景，根本无法分步实施。而且这种所谓“战略”会误导企业头脑发热，步入扩张陷阱。
企业的“活”战略既要务虚又要务实。所谓务虚，笔者认为领导者要具备战略思维，战略眼光，不是写在纸上的“终点”；务实就是立足企业自身资源，把自己的战略思想变成公司今后发展的核心推动力量，由精神转化成物质，转化成企业效益。否则，不务实地战略狂想，只会陷入“死”战略的境地，对企业的发展大计无济于事。
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