企业重组，何去何从？
何去何从，值得企业家深思。
企业联盟：
是指由两个或两个以上存在对等经营实力的企业，为共同占有市场、共同使用资源等战略目标，通过协议、契约而形成的优势互补、风险共担的合作伙伴关系。
企业兼并：
是指在市场竞争机制作用下，在竞争中处于劣势的企业将企业产权有偿转让给优势企业，同时取消劣势企业法人资格的一种市场行为。
它具有以下特征：一是吸收方及其法人资格继续存在，被吸收方及其法人资格消失；二是兼并方的实力明显强于被兼并企业；三是被兼并方的产权转让具有有偿性。
企业联盟好还是兼并好？
对于企业资本运作，联盟好还是兼并好，一直众说纷纭。因为复杂的条件，和具体合作各方的情况，没有人能给出唯一的结论。有研究认为，与兼并相比，联盟对中国民企而言是更好的选择，而且言之凿凿，列出了充分其理。但一个企业到底应该采取联盟或是兼并，不可一概而论，对不同企业要采用不同的重组策略。透过下面的分析，联盟与兼并的利弊之分和适用对象将十分明了。
联盟：对资金需求不高
鉴于民营企业从银行或者金融资本市场获得资金的困难很大，他们发现兼并是很难实现的。而通过联盟，可以跨越性地将资金与技术一次性整合，既不失去产权，又提升企业整体能力，有“一石双鸟”之效。
显然，企业的联盟对中小企业更具现实吸引力和可操作性。首先，它比较适合企业初创阶段的筹资，这个阶段中风险投资者能够得到合理的回报。而那些试图寻找兼并与兼并机会的民营企业通常都处于比较成熟的阶段，在这个阶段中，很难产生很好的增长机会，实现令人满意的投资回报；从另一个角度来判断，民营企业的所有者并不准备将它们企业的某一部分或全部资产移交给外部合作者，并且与之共同承担管理职责。相比之下，结构比较松散的联盟与合作需要的资源要少得多，风险也要小得多。
兼并：没有联盟安全
联盟与兼并能否取得成功在很大程度上取决于重组后企业的经营效果。联盟对企业的内外部因素要求并不太高，风险也比较小。
鉴于大多数民营企业仍然缺乏良好的管理技能和经营能力，因此它们不具备实施兼并所需要的条件。民营企业要想兼并一个企业，需要较强的资金实力和规范的组织管理结构，以及与兼并对象互为补充的产品结构。此类民企在国内并不多见。
虚拟联盟的效益：1+1＞2
江苏无锡小天鹅股份有限公司在其发展过程的一段时间内，其管理、品牌、信誉和市场网络位居同行业前列，但遗憾的是缺乏双缸洗衣机品种，这对“小天鹅”公司参与未来的市场竞争显然不利。
但是，上一条年产12万台双缸洗衣机的生产线需要投资4000万元，这不仅成本高，而且回收周期长，风险也很大。为解决这个问题，“小天鹅”公司多方调研，发现武汉荷花洗衣机厂虽无品牌和销售优势，但却有较多的生产双缸洗衣机的闲置生产能力。
1995年，这两家公司一拍即合，达成共识，决定进行企业虚拟联盟；“小天鹅”公司以其品牌和技术、管理优势作股份进行投资；而武汉荷花洗衣机厂以它们闲置的生产线和劳动力等作股参与合作。这次成功合作，不但填补了“小天鹅” 双缸洗衣机的产品空白，还赢得了市场，获得了利润；而“荷花”厂也由此盘活了存量资产，增加了收益，使存量资产得到充分利用，避免了剩余生产能力的闲置和浪费。双方通过“虚拟联盟”实现了“双嬴”。两年后，双方根据进一步发展的需要，成立了新的有限责任公司，“小天鹅”公司在其中持股51%。
联盟产生了巨大效益，从经济学意义上判断，这种联盟的意义甚至超过了“1+1＞2”。
必须强调一点，联盟仍然具有一些先天的“营养不良症”，利益分配与产权控制在许多案例中均成为导致最终失败的重要因素。尤其在中国，企业诚信与公司运作的不规范，更加加剧了联盟这种方式的不稳定性和不安全性。对此我们还要冷静对待。
兼并：民企的结构不利于整合
通过兼并企业资产来获得效益的能力，对于企业兼并与兼并的最终效果非常关键。两个企业实体之间的“兼容性”基本上决定了兼并与兼并究竟能够产生多大的效益。就民营企业来说，大多数企业通常都是家族式企业，它们的经营方式体现出相当明显的个性倾向，并且带有强烈的地方色彩，就目前我国民营企业发展出现的问题来看，民营企业中“各自为政”的倾向严重妨碍了企业的整合。
另外，兼并通常是两个企业间从资本到组织的完全融合，操作难度很大。它会产生不同的企业对接口，从而严重影响促进两个企业实体的兼并所需要的有效“接口”的建立。如果没有这个“接口”，实施兼并与兼并所产生的价值将会缩小到仅仅是接收固定资产、而不是能产生增殖作用的有效资产。相比之下，联盟与合作将能为家族式民营企业的整合提供一个灵活而有效的途径。
从以下案例，我们可以看到兼并在目前条件下存在的一些问题。
企业兼并消化不良
在本案例的合作双方中，甲方为深圳市前进科技开发有限公司，该公司在国内外全资、控股、参股的企业有28家（其中的医药企业为8家），资产总值达6.38亿元。创业以来公司资金全年回报率为63.3%。
另一主角乙方为长沙健民制药厂。企业处境困难，亏损严重，处于停产、半停产状况。
经过双方接触，“前进”同“健民”正式签订了兼并协议。兼并协议的主要条款包括：甲方兼并乙方，甲方接管乙方的人财物、产供销。甲方兼并乙方之后，仍然继续从事医药保健品生产经营，甲方也可以根据市场的需求，调整产品结构。兼并后的企业，在5年内仍然作为长沙市东区文艺路街道办事处的挂靠企业，办事处对企业按挂靠企业进行管理，办事处对兼并后的企业，在人员安置和待遇上不承担责任，但应协助甲方做必要的工作，甲方每年向办事处交纳6万元管理费。
兼并协议规定乙方全部债权债务，由甲方予以接收，甲方拥有乙方原有的固定的资产、流动资产和无形资产等一切财产的所有权，乙方有义务协助甲方安置乙方原在职职工。原乙方在职职工由甲方予以接收安置，离退休工人按有关规定办理。
协议生效后，甲方即向乙方支付350万元人民币，其中200万元用于归还协议第五条所述投资与借款，余下150万元用于企业生产流动资金。
在“前进”按兼并协议要求一次性注入350万元资金，开始组织“健民”生产。没过多久，“前进”方面便发现“健民”提供的资产评估严重不实，实际债务高于协议列债务，且不断有债权人向“前进”索要债务，有的债权人还通过法院查封账户，甚至有的还围攻、绑架“前进”职工。
在此类事件接连发生后，“前进”与“健民制药”的兼并合作就这样不果而终。“前进”先期注入的350万元现金石沉大海。此兼并案就此宣告失败。
由于在对资金使用、商标延续和人员安置等一系列问题上出现争执，兼并双方最终不欢而散。
他们双方的问题就在于：兼并的形式必须会涉及由于体制和经营所遗留下来的包袱，以及不良资产的处理。民营企业相对较弱的政治公关能力，必将使他们身处纠纷的漩涡中不可自拔。民营企业除非具备充分的公关能力，兼并一些历史复杂的企业，面临的风险将会很大。
成功之鼎何在？
鉴于以上失败案例，为了确保联盟或兼并获得成功，合作企业各方在操作时，必须注意下面几个问题：
联盟或兼并一定要有充分可行的理由
从各个方面来看，企业之间展开协作应该是企业战略或者经营战略的不可分割的组成部分。调研结果显示，93%的成功者都是根据正确的战略来实施企业联盟或兼并的。
但是，当它们真正开始实施联盟或兼并时，对联盟或兼并过程复杂性的考虑往往又占用了决策者相当一部分时间，使他们无法投入足够的时间来思考究竟为什么要实施联盟或兼并的问题。
最终，许多企业不幸背离了他们原先的战略意图，并且无法使联盟或兼并始终坚持它的总体战略。错误的重组决策最后必将导致错误的方向，和不可挽回的错误结果。
区别利弊，法律保护
成功的公司能够将某些事情做得非常出色。它们能够正确地把握具有很大赢利潜力的协作机会，并且知道能够增加多少收益；它们行动迅速，能够用不同的兼并或联盟的方法来实施资本运作。
同时，合作双方中主动重组的一方必须充分甄别全部合作资产中有利的和不利的部分，并运用不同法律条款对自身利益予以保护，切实避免在合作过程中不出现或少出现“前进”和“健民”合作过程中出现的、并最终导致合作失败的问题。
编者的话：
谁都想做江洋大鳄，谁都不愿意成为一只小虾。中小企业的战略重组也一样。大多数联盟或兼并都是企业膨胀后受“做大”的欲望驱使下的资本合并，或在巨大生存压力、“两利相衡取其重”后的无奈选择。
在市场经济条件下，企业联盟或兼并，并无一定之规。利益最大化与生死选择，是企业家的唯一动力。
不妨形象地打个比方，大鳄与小虾之间的游戏，可能有两种结果：一是鳄鱼吞虾，二是鳄鱼带着小虾玩。双方的利益权衡将决定它们的游戏方式和最终结果——联盟或者兼并。
一般情况下，资本积累阶段的民营企业更多走联盟之路，而完成资本积累后的民营企业，其兼并也可以以“大鳄吃小虾”的方式进行。
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