企业成功模型：决策执行VS做对做好
20世纪90年代末，中国饮料市场成为国内竞争最激烈的行业之一，一方面是海外兵团的冲击，可口可乐、百事可乐将战场扩展到中国大江南北，双方攻城掠池，斗得如火如荼，另一方面是康师傅、统一揭竿为旗，几乎一夜之间将战线延伸至长城内外，在茶、纯净水领域摆出“舍我其谁”的架势！而内陆军团中以健力宝、乐百氏、娃哈哈、农夫山泉、旭日升、椰树等为代表直接进入白炽化的角逐。
沧海横流，方现英雄本色。到2002年初，娃哈哈公司已攘括了乳酸饮料、瓶装饮用水、营养八宝粥等多个品种的国内市场占有率第一，碳酸饮料非常可乐的销量直逼可口可乐，作为后来居上的果汁饮料、茶饮料，娃哈哈已将目标锁定在第一的位置上。有人感慨：娃哈哈是中国的饮料大王！
跟着感觉走
“市场会说话的，它会告述我们一切。”
这是娃哈哈集团销售公司陈煜经理见我们说的第一句话，他似乎无意之间就“泄露”了董事长宗庆后一年用三分之二时间出差、跑市场的原因。因为，对一个年销售额逾60亿元的饮料企业老总来说，花这么多的时间泡市场，在外人看来，多少有些不可思议。
娃哈哈公司的发展策略不是专业咨询调研公司提供的，也不是公司“营销战略中心”、“市场部”设计的（娃哈哈公司的组织架构十分简单，这两部门尚未设立），而是根据宗庆后个人的感觉，应用宗庆后的话讲就是跟着感觉走。这种感觉是他在跑市场与看书过程中得来的。
被公认为最有创新精神的宗庆后自认为在上新品方面“比较保守”，要说有所创新，那也只是在巨人的肩膀上前进了一些。他一直信奉跟进策略，每个产品基本上都是在行业市场成型时介入的，除了1988年开创儿童营养液外，之后1992年元旦推出果奶、1993年春节营养八宝粥面市、1995年5月纯净水上市、1998年非常可乐叫板国外“两乐”、2001年6月“天堂水龙井茶”出笼……采用的都是跟进策略，很有“因势利导”的意味。
当然，做企业仅有产品还不够，还必须有正确的品牌策略、渠道策略、价格策略、促销策略、广告策略……娃哈哈的这些策略是应市场的发展与需求逐渐形成的，并不断发展的。也就是说娃哈哈的感觉应了市场的脉搏，快一步则过早，慢一步则滞后，恰倒好处，如目前的主要策略：
娃哈哈大众化品牌策略
娃哈哈“联销体”渠道策略
娃哈哈“物美价廉”价格策略
娃哈哈“农村包围城市”促销策略
娃哈哈明星广告策略
……
非常奇特，非常成功。这里却没有大腕级的咨询公司、调查公司、广告公司的援助，实际上很多专业公司的人泡市场（尤其是农村市场）的时间不比宗庆后多，外国人就更不用说了。宗庆后面对世界饮料巨鳄达能公司说“中国市场，你不懂”也就不难理解了。如此看来，娃哈哈的跟着感觉走，实际上是跟着市场走，顺着市场走。
都是黑板干部
认准一个行业，做对一个决策，这不是难事，但要做好，100%执行，决非易事。在娃哈哈看似简洁的组织架构下，却蕴含着高度的执行力。执行是通过考核与监督来实现的，可能是娃哈哈的考核、监督过于严格，过于及时，以至娃哈哈的管理阶层在企业内部有个“黑板干部”的称号，意即娃哈哈的每个干部位置上方都悬挂着一把达摩克利斯之剑，只要工作表现、业绩欠佳，职务马上没有了，就像是写在黑板上的，一擦就下，人事任免过程十分简单、迅速。
国外曾有句话：大公司做人，小公司做事。在国内则演绎为：领导做人，职员做事。但娃哈哈又是个例外，公司里从董事长到司机，每个人都忙个不停，都在加班做事，娃哈哈办公大楼上，晚上10点常常是灯火通明的。这就是宗庆后敢言“卖60亿元的饮品，2000名销售人员就够了”的背景。也是其高速高效、执行做好的重要原因。就这一点，娃哈哈一部门负责人坦言相告：宗老板以工作为事业，把做事当作乐趣，职员自然会在潜移默化中用起工来。
简单做人，勤奋做事。
这可能是娃哈哈让人感动的信条之一。将心计用在做事上比用在做人上对公司更有益，娃哈哈生产纯净水，它还倡导纯净的人文环境。它的用人原则很简单，主要以工作表现与业绩来衡量，而没有错综复杂的人际关系网，这也使娃哈哈的干部特别“能上能下”，觉得晋升降级是件平常事，不用考虑太多的背景，一心一意做工作，有了这样的团队，不把工作做好，都难。
完全适用主义
娃哈哈从国外引进的除了设备（资金）也许什么都没有。这是一句戏言，但从另一方面肯定了这家企业深厚的民族性。即使大名鼎鼎的达能公司入股40%，娃哈哈公司依然没有让达能驻进一兵一卒，没有引进达能的一个理念、一种流程、一套制度，它仍是按照自己特有的方式与步伐在市场昂首阔步。
这个企业确实有些“土”，它甚至不关心上市，很少考虑兼并（分布15个省市的36家生产子公司基本上都是自建的），事实上它确实不爱赶“新潮”，更不会刻意去追求华而不实的概念、模式。它只讲究适用——合适的、有用的。这就是万变不离其宗的“宗氏营销迷踪拳”的要诀、核心。
就拿上市来说，上市可以给企业带来融资、为企业树立形象，可国内过去的股市并不正常，有暗箱操作、黑幕交易（当CCTV《对话》栏目问联想集团董事局主席柳传志“在2001年，无论在世界范围内还是在您的工作领域——什么事情是在你意料之中的”时，柳传志的回答是“中国股市丑闻暴露”。），股民很少关心企业，上市对企业形象的提升作用不大，再说娃哈哈并不缺钱化，不需要输血。这自然是娃哈哈不上市的理由，也是其固守自己风格的理由。
宗庆后对兼并的看法是“破厂房破设备加一堆人”没什么价值，不如自己构建的“新厂房新设备加新人”行之有效，就在知名品牌乐百氏进退维谷之际，有人认为宗庆后会使用、经营这个品牌及其资源（因为达能是娃哈哈、乐百氏的大股东，谁都希望宗庆后力挽狂澜。），但宗庆后却说：中国的牌子还没有国外的那么值钱，由于经济发展相对落后、国民综合素质相对低下等原因，老百姓对品牌的忠诚度不高，一个牌子两年不做广告人们就不再认它，相反，花两年的功夫就可以打广告炒出一个牌子。我不愿掌管乐百氏，要知道他那边还有一万人呢，娃哈哈投几个亿上新生产线比接管那些人见效要快得多，再说他的资源对娃哈哈来说也没什么用。
中国市场应该中国人最懂，农村市场尤其如此。因此，娃哈哈的发展战略、管理模式、广告宣传甚至办公环境等都有“中国适用主义”的烙印，都是根据中国市场“量身定做”的，没有花拳绣腿的成分，不容易看透，有些“土”，却十分奏效。
大土方能大洋（当然要“土”得适应市场），民族的才是世界的（当然是民族精神的精华），希望娃哈哈集团一路走好，给我们更多、更好的成功佐证。
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