企业的婚姻算盘
谁是婚姻的最大受益者？我们可以把离婚看作一个“信号”指示器，至于谁从婚姻和离婚中获得更大的收益，可从离婚的补偿费用中大致推断。
新浪的王志东是被董事会勒令出局的，华润旗下的任志强却是主动提出“不玩了”，并拿走了近10亿元的“青春补偿费”。由此，我们可以推测，任志强和他所代表的华远在与华润的离婚中绝不是弃妇，而是一个受益者。回顾1993年到2001年的华远发展历程，我们甚至可以认为:在战略上，任志强绝对是一个成功者！
对企业来说，婚姻的成败其实并不重要，重要的是企业的战略是否成功。
任志强的婚姻算盘 文/江 山
在华远房地产公司成立之初，华远集团投入的股本金是8700万，历年来分红加上此次套现，共收回10亿，这种资本的经营是在最开始用一个很少的资本去启动了一个目前为止比全国任何一个上市公司总资本都大的公司，在我套现的时候呢，又通过资本的增值和公司的业绩取得了一个很好的收益。——任志强
婚姻之美
1994年，规模急剧扩大的北京华远，面临着严峻的融资局面。按北京华远当时的“成长规划”，华远每年需要近10亿元的资金投入（还不包括公司每年土地储备占款）。
尽管此前他们已经通过股份制改造和发行新股，将注册资本从1500万元增至3.75亿元。但是，对于“野心勃勃”的北京华远来讲，这简直是杯水车薪。
北京华远股东大会一致决定：寻找境外的合作伙伴做外资股东，以达到进一步扩大资本的目的。当时，参与融资的核心人物就是任志强。
1994年底，华远接受了香港华润的子公司坚实发展高达6亿多元的巨额聘礼，出让52％的股权给华润集团，从此华远开始了他的幸福生活。
北京华远借助华润集团一举进入了国际资本市场：除了1994年的合资聘礼外，1996年11月，各投资方在坚实之上成立了一家壳公司——“华润北京置地有限公司”，并将之在香港上市，进而筹资8亿港元；1997年5月，华润北京置地发行1.725亿美元可转换债券；1998年3月扩股，又筹资1.4亿美元。
几年下来，北京华远共得到筹资33亿元人民币，总融资量超过了中国境内上市的所有地产公司的融资量之和，这都是此次婚姻的婚内收入，此外在婚姻的帐本上还有高达80多亿元的总资产。
而华远与华润婚姻的核心人物任志强，也受益颇丰。任志强所率领的管理团队获得了一份在当时国内企业中从未有过的奖励。合资后的北京华远有一条章程规定：公司税后利润的4％用于对管理者与员工的奖励，其中的1.5％奖励给董事长、总经理，1％奖励给中层干部，1.5％奖励给员工。这项奖励不影响公司对于管理层和员工的正常工资。
从1994年开始，任志强因为这项政策和其出色的业绩而每年拿到700万左右的年薪，被称为中国打工皇帝。
婚姻之痛
到1998年，任志强与香港华润的蜜月开始蒙上阴影。原因是这一年北京华远的业绩开始下滑，首次未能完成董事会下达的年度计划。1999年，北京华远出现第一次账面亏损后，任志强主动辞去总经理之职。
更致命的是，国内另一家著名的地产品牌万科也瞅上了华润，当万科一心想要傍上华润这个大款的时候，华润、华远和万科之间的关系就越来越微妙。华润之所以要与华远和万科合作，是为了打造中国房地产的第一品牌，这个未来的房地产品牌既不会叫华远，也不会叫万科，也就是说，一旦三方达成交易，进入华润的华远和万科就会慢慢地被华润取而代之。
而且在万科向华润集团定向增发B股的公告中，华润集团公司迫于证券监管的要求作了两项针对华远房地产公司的承诺:一是华远房地产公司不得在北京之外发展房地产业务，二是华远或万科在北京新增住宅项目双方都有合作的优先权。这个公告无疑已经把华远未来的命运告之于天下，华润在全国地产市场中，华远只不过是北京市场中的一个棋子。
这对视华远为亲生儿子的任志强来说，是不能接受的事实。
点评：由来只有新人笑，有谁知道旧人哭？
王石关于要卖掉“万科”的说法已经叫嚣了很久，其实，王石只是在替大股东找个买主，卖掉的不是王石的股权，而是深特发公司的股权，股价的高低都是深特发的事，与王石无关。王石作为经营者只求达到更换大股东的目的。
其实，给自己找一个更好的大股东，多年来一直是万科努力谋求的事。就象当年嫁给华润是华远的大幸一样，今天的万科想嫁给华润本来就是一种经营策略，而且是一个高明的经营策略。
离婚也是美丽：当资本有了退出的规则
2001年7月18日，华远集团公司将其所持有华远公司的18％的股份全部转让给香港华润集团子公司——中国华润总公司。至此，香港华润集团全面接管北京华远。而华远集团公司在转让全部股权的同时，收回“华远”的名称、标志及与“华远”形象有关的全部品牌。
华远与华润的幸福生活正式宣告结束，任志强离开华润系，带着收回的“华远”品牌，着力打造新华远。不同的是，与创业时的1500万元注册资本相比，现在的任志强带着的是数亿元现金。完成这次漂亮的资本退出过程恰恰是任志强自己所认为在与华润集团合作6年的时间中，最精彩的一幕。他说，创立一种退出机制，也是一种革命。
2001年12月30日上午，北京市华远集团老总任志强从工商局领到新注册的北京市华远新时代房地产开发有限公司的营业执照。任志强对于重新打造“新华远”地产品牌的信心十足，他宣称：“3年以后，我将率领新华远凭借10亿股本‘再度’上市。”
当过11年兵的任志强坦言：“部队对人的个性有着深刻的锤炼，不服输，无论有多少困难都要克服，坚韧不拨，顽强奋斗，不断地进攻。我们不怕丢阵地，丢了可以夺回来，不怕大船变成小船，心理上没有障碍。
点评：强行休妻与协议离婚
看着任志强的故事，首先想到王志东出局的故事，这两个故事有相似之处，就是作为小股东的创业者被迫出局，而且故事的起始也很相像，王志东借用投资人的钱创造了中文第一门户网站新浪，自己也成为最耀眼的网络英雄，而任志强也正是推动华远和华润的合资，而成为国内地产第一大鳄。
不过这两个故事也有两点根本的不同。第一点是，华远从1994年嫁给华润起，几乎每年都在为大股东创造巨额的利润。而新浪则从未赚过钱，以至于后来，王志东和风险资本家为了能快点在纳斯达克上市差点急红了眼，大家都眼巴巴地指望从投资人手中捞点钱回来呢。
第二是，王志东是被强行休妻，踢出董事会的，而任志强则是协议离婚，带着大把的青春损失费离开大股东，再创自己的幸福生活。
在打工中学会成长为跨国公司 文/福耀璃集团董事长 曹德旺
管理瓶颈，制约福耀的成长
很多人问我，为什么要与圣戈班合资并由他们控股？又为什么会分手？
1994年前后，随着福耀越做越大，我深深感到，企业再次碰到一个发展瓶颈——管理难题。怎样提高公司的整体管理水平，跳出乡镇企业思维局限，建立起一套现代化企业管理流程和先进机制呢？
我自已可以不要很多钱，但考虑到政府批准我股票上市，那么多的股东买我的股票。自古有“士为知己者死”之说，为此急于找一个高水准的人士替代我就是引进圣戈班的初衷，并成为当务之急！这涉及福耀能不能成为一流企业的关键一着棋。
1994年，具有国际汽车玻璃行业龙头企业圣戈班集团行政副总裁到中国考察，我专程赶去请他们到公司来参观。他们对福耀非常感兴趣，当然对中国这个巨大的潜在市场更感兴趣，所以我们双方就坐下来商谈合作事宜。合作的初衷原是想让圣戈班来接替我为福耀公司掌门，以便为我退休作准备。1996年初签约，圣戈班投资1530万美元，对福耀实施控股。他们对我很信任，仍然请我担任总经理，给我定了200万元的年薪。
为洋老板打工，痛并快乐着
1996-1998三年间，是福耀玻璃效益下滑的三年，应该讲是我最艰辛的三年。但这番心血没有白费。一个企业拥有一流的制造设备，这不算稀罕，因为谁有钱谁都可以去买回来，但要是能同时拥有一支训练有素的职工队伍和一套现代化科学管理体系，能够拿着你的产品到国际上去“叫板”，那才叫真正的水平。
在双方合资合作的3年中，我们向法国圣戈班集团公司学到了很多东西，我们的员工直接到法国的生产线上接受培训，设计思路、生产流程、工艺线路参考了他们提供的蓝本，从原料进厂到产品出厂的所有岗位都按照国际标准来设定，完全按照国际制造业先进的管理模式来建设和改造福耀。
可以说，我直接为外国老板打了3年“工”，用3年的代价学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商。
协议离婚，不失君子风度
造成与圣戈班分手，我相信其原因是多方面的。但决不是因为我刁难他们或是不称职，因为他们当时在福耀公司的股权比例中占42%，居绝对控股地位。他们完全可以采取其它办法解决，但是他们选择全面退出万达、福耀以及在中国其它地方非福耀合作的项目。相信这是该集团投资战略调整的方式。
圣戈班决定撤出这个项目，我们双方进行了十分友好的协商。我尽一切办法满足他们的要求，将圣戈班所持股权，主要由集团受让和我的家族受让，因为他们在这个项目上投资损失不大，所以他们十分乐意。圣戈班虽然退出福耀，但是他们还十分关心福耀事业的进步，我与圣戈班高层领导多次互访，他们还继续向福耀提供技术帮助，为此我评价他们表现得很绅士。
失败的婚姻，成功的企业 文/沧 海
WTO的来临，引来一片狼来了的惊呼。然而，民营企业福耀玻璃却在5年前已经选择了一头巨狼，世界五百强排名205的圣戈班与之共舞，今天更让人感觉不可思议的是，巨狼已经黯然离场，而福耀却已轻巧地跨过了国际化的门槛。
在中国乃至全球的汽车玻璃行业里，福耀玻璃已经是一个令同行深感痛苦的企业，如果你想体会一下这种痛苦的深度，那就看看如下的数据：在中国，每２辆汽车就有１辆安装的是福耀玻璃；在美国，这个比例是13％，在澳洲市场是15％。
对大多数中国企业来说，完成国际化生存是多么艰辛的一桩事情，福耀却轻巧地一跃而过。很显然，它不可能被简单地视之为幸运或传奇，福耀与圣戈班之间的婚姻与福耀的成长显然有着难以言表的丝丝缕缕的联系。
联姻圣戈班
1983年，曹德旺承包了福清市高山异形玻璃厂，到1993年，福耀已成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84家汽车制造厂的汽车玻璃配套商，拥有国内市场40％以上占有率，成为国内汽车玻璃业的领跑者。同年6月10日，福耀正式在上海证券交易所挂牌，成为福建省第一家上市公司，其中曹德旺家族处于控股地位。
但是曹德旺还有更大的抱负，他希望公司能发行Ｂ股，拓展海外融资渠道。新加坡、香港的一些投资银行和中介机构，给出了３个建议:一是集中主业;其次是聘请国际审计公司——这对于树立国际品牌至关重要；最后一点，引进国际大公司帮助建立福耀的规范化管理。这三点正中曹德旺的下怀。
正是在这个背景下，圣戈班进入了福耀的视野。
当时，法国圣戈班集团正谋划大举进军中国市场，希望以合资方式实现中国之旅的“软着陆”。
1994年，圣戈班副总裁到中国考察，双方坐到了谈判桌前。谈判持续了两年，1996年初，双方签约，圣戈班投资1530万美元，与福耀合资成立万达汽车玻璃有限公司，其中法方控股51%，中资占49%（曹德旺家族所占股份降至16%）。同时，福耀集团将42%法人股转让给圣戈班，圣戈班同时控股福耀集团和万达公司，曹德旺受圣戈班聘任，担任福耀集团总经理。
对圣戈班来说，这笔买卖非常划算，圣戈班不仅得到了国内最好的制造商，还通过福耀在香港的２家子公司，绕过政策监管，曲线进入国内Ａ股。
而对福耀来说，它得到的则是资金、技术和管理。
同床异梦
欧美是汽车工业的大本营，曹德旺早就试图开拓海外市场，经过几年的试探性动作之后，他发现，国内低廉劳动力将成为福耀抢占海外市场的“法宝”——国内的劳动力成本仅相当于美国的1/30。而当初引进圣戈班的理由之一，就是希望借助其良好的全球销售网络和行销经验，扩张海外市场。
但是很快，曹德旺就发现这不过是一厢情愿。原因很简单，圣戈班进入中国，不仅仅是看好这块市场的未来潜力，还因为其全球客户——比如大众汽车——进入中国，圣戈班需要追随这些跨国整车商进入，以提供配套部件。因此，圣戈班希望福耀全力面向国内市场——毕竟福耀只是其在全球300多颗棋子中的一颗。福耀加强海外业务拓展势必对圣戈班的海外工厂造成冲击。圣戈班当然不愿看到这种局面，他们并不支持曹德旺的美国战略，甚至在公司里提高产品的出口价格来阻止曹德旺的海外拓展计划。
于是当曹德旺几乎是独自在为他的海外梦想上下奔走时，这一根本性分歧暴露无遗，双方联盟的瓦解于是加速。
圣戈班彻底出局
圣戈班希望将福耀纳入自己的全球发展体系，而福耀则希望借合资壮大自身。合资走过了三年，到1999年，双方战略发展思路的分歧不但没有弥合，反而不断加大。
事实上，从合资伊始，福耀的业绩就开始剧烈震荡。
合资前的1995年，福耀净利润为4804.59万元，次年，这个数字猛然缩水到了40.54万元，1998甚至出现负数，公司亏损1790万元。这是公司上市以来的首次亏损。造成这一切的原因错综复杂，比如引进了国际审计公司普华永道，审计标准改变；比如合资伊始许多项目刚刚上马，难见成效；比如1997年亚洲金融危机造成市场疲软。
此时的圣戈班实际上已萌生退意，相反，曹德旺则急切的希望重掌大权。接下来的事情顺理成章，当年５月，曹德旺家族以及福耀集团总共出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的福耀股票，曹重新成为绝对控股者，圣戈班彻底出局，3年合资就此画上句号。
离婚后的美丽
戏剧性的是，曹德旺与圣戈班劳燕分飞之后，福耀立刻恢复了合资前的生猛状态：回购股份当年，福耀实现利润7000余万元，2000年利润翻了一番为1.5亿，2001年预计利润是2.2亿。
美国本土的汽车玻璃企业全行业亏损，而福耀在美国能够取得25％以上的净利润率，这一点令曹德旺深感欣慰。
眼下全球汽车保有量总计８亿辆，汽车玻璃年需求量为8000万片。去年福耀出口为150万片，还有极为广阔的增长空间。
不论是海外市场还是国内市场，曹德旺所等待的春天就要来了。
点评：为离婚唱挽歌还是颂歌
曾有媒体把此案例定为“一个与跨国巨头完美婚姻遭遇失败的文本”。
对这种观点，我不敢苟同。婚姻是失败了，但企业成功了。
企业并不是为了感情而结婚，而是为了发展、为了利润而结婚。企业要不要进入婚姻，是娶进来，还是把自己嫁出去，要看是否有利于企业实现发展战略。
福耀的这次合作我认为有三个方面是非常成功的：
一、 能够找到圣戈班这样一家跨国公司合作，并把自己嫁出去。
二、在三年的婚姻中，虽然历经艰难，但用3年的代价学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商，而这是进入国际市场的重要基点之一。
三、 把自己嫁出去三年之后又能够和平友好的离婚，没有拼个鱼死网破，这是一个伟大的成绩。
敢于离婚是一种勇气，更是因为有离婚的资本，福耀玻璃经过结婚和离婚这样一个历程，成功地实现了成为汽车玻璃行业一流企业的战略。对于这样的离婚难道需要再唱挽歌吗，我认为更多应该是颂歌。
企业“平和离婚” 的成功案例 文/张承耀
本来，婚姻是指自然人之间的关系。男女双方从相知、相爱到结婚，以及后来的共同生活、生育后代。每个人都幻想和追求幸福的婚姻，但是，未必每个婚姻都是顺利的和幸福的，很多婚姻最后以分手而结束。在传统的中国，离婚似乎是不光彩的事情，当然，现在的情况已经有了很大的改变。一些学者更是提出了大胆的假说：“21世纪是国家与家庭解体的时代——国家的边界在逐步模糊、夫妻关系在逐步淡化而走向消失。”
在这里更应值得注意的是企业之间关系的变化。企业之间的联合很象男女之间的恋爱。其中，特别是指合资以及资本与经营者的结合。换句话说，企业与自然人不同，这里有三个基本的角色：大股东A、二股东B和经营者C。因此，从理论上讲，这里有两种典型的情况，一种是大股东A与二股东B的结合，这是一种“企业婚姻”；另外，股东与经营者的结合也是一种“企业婚姻”。更为复杂的是以大股东A为一方，以二股东B和经营者C为一方的“企业婚姻”。今天的华远与福耀的案例就是最后这种比较复杂的情况。
二者共同之处在于，都是由“外方”控股，中方主要表现为人力资本；都是友好地“平和离婚”；当初“结婚”是正确的，后来“离婚”也是正确的；无论哪一方都是赢家。这是“双赢”或“多赢”的例子。二者之间的不同之处在于，华远是卖出股权，福耀是买进股权。它们给我们的主要启示是：
第一，尊重股东意志。你想引进外资，让外方控股了，就要给人家相应的权益。结合之后“同床异梦”是很正常的。华润让华远“坚守阵地”，华远要“大展宏图”；圣戈班看中了中国的市场，福耀想海外发展。这样下去最后“分道扬镳”也是必然的结果。股东要利润、股东要转让股权，这些都是天经地义、无可厚非的事情。
第二，人力资本的实现。在两个案例中，当初的结合都是成功的，都取得了明显的经济效益。在各种影响因素之中，有一个共同重要的因素，那就是对人力资本的重视。曹德旺的年薪200万元，任志强的年薪高达700万元。特别是华远实行了利润分享制，在税后利润中拿出4％用于对管理者与员工的奖励，其中的1.5％奖励给董事长、总经理，1％奖励给中层干部，1.5％奖励给员工。这种办法在国外大公司和我国民营企业中也可见到。请问，在中国的国有企业中有吗？在中国的上市公司中有吗？大概是没有。
第三，特定的股东结构。在华远和福耀能行得通的在其他企业中并不一定行得通。因为经营者与“二股东”是一家人。这是一场“二人转”。假如一个国有企业与外企合资，股东是上级主管部门，经营者为自然人，是真正的“一无所有”的“打工仔”，这就成了一台“三重唱”的表演，三方为自己的利益而博弈，情况就复杂得多了。
总之，本次案例既有一定的普遍意义，又有一定的特殊性。简单地“照葫芦画瓢”肯定是不行的。