企业家向谁求助？
前言：善治者以不治为功
古人都知道扁鹊的医术精湛，响誉全国。
有一天，魏文王问名医扁鹊说："你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位最好呢？"扁鹊答曰："长兄最好，中兄次之，我最差。"文王再问："那么为什么你最出名呢？"扁鹊说："我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都能看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。"
文王说："你说得好极了。"
对于企业经营者而言，扁鹊也说的好极了。
但遗憾的是，在国内今天的环境当中，相当多的企业总裁却往往是更多地处在讳疾忌医的水平上，因此，也就出现了另外的一个“扁鹊与齐桓公”的故事，从“君有疾在腠里”到“病已入膏肓，无可救矣。”我们看到了太多的英雄式的企业家在自己砸烂钢铁，非此不足以警醒员工，管理者，这是企业的悲哀。
我们也同时看到，国内有许多几乎是默默无闻在经营着的中小企业，其经营者在有条不紊地延请各类顾问为自己把脉疗养。
我们当然不能就扁鹊的医术说三道四，况且也的确存在着病入膏肓的人对它的需求，但我们还是强调，虽然，扁鹊三个兄弟各有所长，以企业经营而言，也都是有效的经营者，都可以有效满足顾客(病患)的需求，治好疾病。但是，在耗费社会资源的方面，扁鹊与被救治者都是最大的支出者。
今天这个快鱼吃慢鱼的时代，企业经营者不应再持只做被动响应的速度观，而更加需要事前的“预应”；也不只是经营者才应有警觉的预应，而是需要企业全体各个领域的人，如同千手千眼观音一般，同时保持着警觉预应的心。所以企业经营最重要的速度观的源头，不是硬设备、不是软件技术，也不在组织制度上，而是在人内心中无形无相的警觉心与警觉能力。并由此产生的随时随地就能找到医生，而迅速地切除腠里之病的速度。
今天的企业，特别是民营的中小企业，在WTO的全球化竞争当中，任何一次躺床治疗的时间都有可能导致：沉舟侧畔千帆过。所以，作为企业总裁们，已经被剥夺了休克治疗的权利，但既然作为一个肌体，就必然有可能存在发病的可能，而解决的方案也就是能选择扁鹊的大兄或者是二兄。
案例一：亨奴，编结一张求援网
进入门槛较低的中小企业，跳跃期受困于解决人浮于事、能人流失、人才反噬问题——
7月17、18日，连续两天，广东亨奴实业有限公司老总卓训彬的头发在仅仅48个小时内似乎一下子稀疏了不少，从1986年创业到今天，拥有接近于两个亿销售额的亨奴一直顺风顺水，这得益于什么，卓训彬自己很明白。但今天的问题却来得令他防不胜防——前段时间，又一个中层管理人员意外地辞职了，但想不到的是，他辞职之后却转身走进了税务局的大门，很快，卓训彬就接到了税务局的查税公函。刚刚经历了SARS之乱的亨奴又陷入了一场人为的混乱当中……
问诊
只有小学文化程度的卓训彬，在与三个伙伴一起创业的初期并不了解什么是严格意义上的管理，至于人力资源的定位以及合适的新酬与绩效考核等更是毫无概念，作为创业者，他们也没有在这个方面倾注太多精力，“毕竟，市场是一步步打出来的，不是在办公室里计算出来的，”在国内服装行业，特别是休闲服装领域，进入门槛比较低、利润也比较低的情况下，企业老板不会在管理上投入太多的成本，这也是劳动密集性企业所固有的形态。
时间到2000年，当亨奴的销售额突破了一个亿的时候，卓训彬突然意识到了这样的一个瓶颈：适合于服装行业的高级管理人才也并非没有，但是，问题在于，用15000元的高薪聘请了一个高级总经理助理，但却不知道怎么用他？正如80年代初期，太多的国企不惜血本地引进了先进设备之后，却看不懂说明书一样，从低门槛发展起来的企业家们在如何用好高级人才的坡度上摔了一跤，卓训彬意识到，又到了该交学费的时候了。
2002年的一个下午，卓训彬在一次企业家管理论坛上遇到了刚刚在台上演讲的熊超群，“这次总算是找到了庙门。”卓一边嘟囔着，一边矜持的站起了身子，拦住了正要擦身而过的熊：
我高薪聘请了他们，给了他们远远超过一般员工几十倍的工资，为什么他们的怨言仍然那么多？
为什么在员工增加到1000多人的时候，企业能够创造的销售额仍和原来300多人的规模时差不了多少，后来增加的600多人的创造力哪去了？
我既然舍得花高薪聘请他们，当然是为了让他们创造更大的价值，但为什么他们却一直抱怨遭到了干预？
企业家对于自己的企业当然不可能做甩手“二掌柜”，但这又与聘请来的经理人产生冲突，这究竟该怎么解决？……
倾诉了一肚子苦水之后，卓又回复到了原来寡言少语的状态。
“其实，你的苦恼也是大部分进入门槛较低的企业创业者在发展到一定阶段之后所遇到的共同难题——既然创业门槛低，当初也就不太可能培养较多高层次的管理人员；也正因为进入门槛低，当初一些跟随创业的老员工也容易自立门户，导致难以沉淀高层次的老人手；最重要的是，这一批企业家大都是从市场上拼杀出来的“经验型”领导，他们难以完全放权给他们聘请来得助理，在这类型的企业里，越权式的企业文化比较浓厚，这里的越权不是下属越上级的权，而是企业家、总裁越下属的权，他们可以隔着一级、或者两级干部而直接安排工作给第三级人员，这种情况直接导致了行为准则的缺失。”熊超群轻轻地搅动着面前的咖啡，而卓训彬的眉头却越来越舒展开来。
“一句话，就是要建立企业的《岗位责任说明书》、与《绩效考核表》，从而让每一个萝卜有自己的一个坑，而不能产生擅自的越位。为什么太多的企业在进入企业跳跃期的时候却跳不起来，其中的原因之一就是因为企业家的这种心态使有能力的人进不来，于是在盲目的情况下，泥沙俱下，然后在无法甄别使用的情况下，有能力的人才又开始流失。”
何时拨打求助电话？
今天的亨奴面临的问题不仅是人力资源等管理问题，因此，除了聘请熊超群为首席管理顾问协助建立和完善企业的管理组织、企业文化、人力资源、营销策略之外，在企业的品牌形象方面，卓训彬还请著名的服装设计方面卓有研究的解春楠担任顾问，技术、生产、质量管理则聘请李泽尧顾问。此外，卓训彬还聘请广东商学院的李幕宾教授为私人教练。近日发生离职员工反噬事件之后，又紧急聘请了法律和财务顾问。
7月18日，在亨奴的食堂里，穿着一身汗津津的T恤出现在职工食堂里的卓训彬已经明显地悠闲了许多，平时早烧三根香，不用临时抱佛脚。在法律顾问、财务顾问紧急启动之后，及时进入状态的亨奴已不再担心离职人员对公司的这次“反噬”。
从广州白马服装批发城摆地摊，到租赁一个属于自己的铺位，再到开办属于自己的服装制造厂，一直到今天搬到写字楼上办公，从一个小摊贩到厂长、再到一个管理人员。在珠三角的企业家当中，拥有卓训彬这种发展履历的董事长、总裁相信并不少见，但真正明白了自己名片上“CEO”三个字母真正职能含义的却也并不多见。
每一个职位都要细分，设计部、面辅料采购部、技术部、营销中心、版房、品牌部…….随着人员的增加、岗位的细分、授权与分权的具体化、在管理层上，亨奴在1997年85个管理人员的时候，就创造了销售额一亿元的成绩，但到了今天，管理层人员已经飞跃到了200多人，但销售额却没有相应的增长三倍。相反，人数虽然增多了，但卓训彬却感到了更多的压力。
事实上，这种压力也就是企业总裁们在面临企业转型的时候在自己个人智慧难以承受的情况下出现的疲惫。怎么解决呢？首席管理顾问熊超群对卓训彬提出了“三个三”的解决方案：
第一个“三”是三天离职，刚刚招来的人在新的单位，三天的时间里感受到新单位与自己的种种难以默契的东西阻碍着自己的进一步发展，于是选择离开，这种人才不足以太过于惋惜，；第二个“三”是三个月，在试用期满之后，人才由于种种原因可能主动的选择离开，这种情况下，作为企业家应该反思自己的企业为什么难以留人？第三个“三”是三年，如果一个员工在企业工作了三年后却选择了离开，这个时候，对于中小企业来说是最应该警惕的问题，如果是他主动离开企业，那么，企业总裁们应该反问自己，在员工的个人职业发展上，企业没有到位？如果是被动的离开，企业也要反思，为什么这个岗位让这个早应该离开的人占用了三年？
在这个时候，企业家需要求助的不仅仅是自己的人力资源部门，如果出现了这个问题就已经证明人力资源部门本身已经自身难保，唯一的求助还是要从智囊团开始。
记者分析：被求助者的功能在于防微杜渐
企业家大多是太熟悉自己的企业，有时候也就难免有“身在庐山”的局限，因此，当企业出现一些征兆的时候，也就往往被忽视；相反，旁观者清的结果却使得援助企业的各种类型的顾问能够为企业家提前指正。
熊超群表示，“从告密事件来看，这实际上是一个人力资源的管理问题，在辞退或者是一个人要辞职的时候，当事人的言行都应该引起企业内从事人力管理的人的密切关注。我曾亲身看到一个企业的营销总监被辞退的时候发怒：‘公司承诺的返利你们一直没有兑现，你们答应的提成也是拖拖拉拉，你们要明白，这些东西你们不给我，我会让你们付出超过这些东西的100倍的代价！’这实际上就是企业的危机信号，不要以为9.11才算的上是大事件，还是这个营销总监问题，当人力资源部门把这个问题上报给老总后，老总却说：‘让他折腾，我就不信，他小泥鳅还能掀多大浪，我接着他。’太多的企业危机就出现在这种顶牛的意气当中。”
为什么今天的企业会出现那么多被抓被查的情况，这种不检点的内部斗争也是导火索之一。
企业在发展到一定阶段之后应该如何保护自己？如何才能在遭遇到危机的时候，避免叫天天不应，叫地地不灵的困窘。首先要明白的一点就是要随着时间、环境、地理的变化而跟随着变化，不否认在创业的时候凭着一腔的热血的就把企业做出来了，但不代表在企业发展到今天的时候，还能够凭着一腔的冲劲就能把问题解决，前者凭借着个人的智慧，后者则要更多地考虑动用社会资源。
譬如在创业时，也许相当多的合约更多地是停留在口头上、或者是白条，但在企业发展到一两个亿的规模的时候，你的每一个合同就需要请律师提前来敲定，不要以为一年给律师三、五万元的费用是浪费，因为一个合同的潜在风险就可能将企业打入无底深渊。
还有的就是一个下属举报的问题，我们当然不是提倡掩盖自己违法的行为，但目前商业间谍的存在已经给一些高科技企业带来灭顶之灾，对于中小科技企业来说，创业者往往就是靠一技之长而发家的，企业的生存风险就寄托在一两个项目上，因此，在这种情况下，如何合法地保护企业的合法利益就不仅仅是企业简单地把专利锁到保险柜里这么简单。
案例二：知识型中小企业创业者如何从具体的管理中抽身——嘉利诗，求助于“完美替身”
在快下班的时候，何柏强总喜欢到品牌部转一转，自从妻子从总经理的办公室搬到品牌经理办公室，身份从广东嘉利诗（国际）内衣公司的总经理“降”为品牌经理后，作为丈夫的董事长在起初总是感觉欠了点什么，但到今天为止，何柏强逐渐地放下了这个顾虑，特别是SARS过后，看到各个地区的的进货量仍有增无减，何的笑容也一天比一天地多了起来。
企业做大催生问题
从1995年创业开始，丈夫何柏强、妻子罗顺兴就一直是黄金搭档，曾经在政府部门工作过的丈夫主外，身为中华女子大学客座教授、服装高级设计师的妻子主内。1995年，广东嘉莉诗（国际）内衣有限公司取得英国品牌戴安娜在亚太地区的代理权，走高档路线的戴安娜随后连续几年销量稳居中国内衣品牌前位。在妻子的主持下，嘉莉诗公司又投入巨大资金，经过反复的论证和市场调查，面向年轻的白领阶层，又推出定位中档的嘉莉诗品牌，又受到了市场的追捧。
2001年9月，嘉莉诗（国际）内衣有限公司打败众多的竞争者，成为英国品牌妒嫉塑身内衣的亚太区总代理。推出美体概念之后，罗顺兴凭着职业的敏感领悟到，内衣这个行业，男性消费群体已经逐步成熟，于是，公司于同一时间又引进英国著名的男性品牌内衣王者风范内衣，在此之前，2001年3月，罗已经引进素有"德意志情人"美誉的德国最大的内衣品牌之一：罗素内衣。
一年的时间开拓了三个品牌，何柏强的担子一下子感觉到沉重了许多，而更让人担心的是，作为知识分子出身的罗顺兴在越来越大的市场面前，感兴趣的还是自己的专业所在——服装设计与品牌开拓。而自己也仅仅是擅长做公关，在波诡云谲的市场面前，如何摊大这些品牌的市场占有率，夫妻两个一时间有些愁眉不展。在创业初期的区域市场上，如果说还可以凭借人际关系、简单的管理来解决问题的话，当企业拥有了5个品牌，员工增长到600多人，研发技术人员达到50人，销售量在接近一亿元，并且，产品开始越来越多的销往全国甚至是国外的情况下，何柏强感到了力不从心。
怎样“设计”一个总经理
2002年底到2003年初，夫妻俩在经过深思熟虑之后，给自己定下了一个目标，一定要找到这样的一个人来协助企业操盘：第一，他要能熟练地应用管理工具，从专业性的角度来清理企业内部从创业开始就存在的不规范现象，第二，他必须熟悉全国服装市场的操作。定下了尺度之后，人到那里去找呢？
赛艾诺管理咨询公司的董事长熊超群参与了嘉利诗公司“寻人”的全过程，此时接过了何总的话头：事实上，当时作为董事长的何柏强要考虑的当然不仅仅是这些：首先是总经理应该是从哪一种类型当中选取；其次，如何评估这个总经理？在薪酬设计上怎样才能具有弹性与激励效果？绩效评估的标准怎样制定？最后，是否给与总经理股东的法律身份。
首先是用“5个W，2个H“方法选择总经理人选。作为当时的具体操刀者，熊超群介绍，相当多的企业家在选择总经理人选的时候更多依靠“相逢何必曾相识”，甚至是“择日不如撞日”，碰巧遇上了一个人才，一谈之下大喜过望，于是就加封为总经理，或者是XX部总监。缺乏系统考察的选择往往会为企业带来定时炸弹。每一类人才都可遇不可求，但每一个企业都有自己独特的企业症候，这就需要有一种系统的诊断方式——“5个W，2个H“。并借此按图索骥。
5个W：第一个是W是WHO，是谁。是要段永平类型还是要屈云波类型，还是杨杰强类型，根据自己企业的要求具体甄别；第二个是WHY，为什么要找这种类型。第三个是WHAT，找了他有什么利益。第四个是WHEN，是什么时候找他，企业不同的时候需要不同的人才，要因时而变。第五个是WHERE，到那里去找，是企业自己去挖角，还是动用猎头公司，还是从企业内部提拔？
2个H：第一个H是How to do，即人来了应该怎样开展工作，是否已经做好了具体的《工作说明书》等之类的准备；第二个是How much。即公司能够未来的人提供什么样的资源，将会有什么样的系统来支持他的工作。
在选择一个人之前，作为企业的总裁先考问一下自己，也许，一切都迎刃而解。
其次，用五大方向，十小指标评估总经理。设置一个KPI，即《总经理完成指标》。第一，考察总经理相比去年同期增长幅度；第二，获利能力同期增长幅度；第三，企业在市场上的5个品牌在市场上的份额以及增长幅度；第四，市场网点建立在去年的基础上的优化幅度；第五，基础管理的改进状况。前边四条是具体的数字，第五条又怎么考核呢？在这个基础上又可以把第五条细分为6个方面：A：制度建设，每一个作业程序制度的推进与执行进度；B：对过程控制的评估，在生产、销售、人力资源、研究开发、财务平衡等领域出现了多少问题，并在问题产生后，具体的解决措施的制定与落实效果；C；员工成长，是否制定了企业内员工职业发展规划，企业培训项目、主题、需求调查、参与人数、课时安排、学员评估表等都作为总经理管辖下的目标来考量；D：客户评价，即经销商、供应商、客户、员工等作出的360度反馈评价；E：品牌形象是否提高，这可以通过问卷形式的方式进行调查，以检测品牌知名度、忠诚度、美誉度的变化；F：企业公众形象，如政府、税务、劳资关系等。
五个大的方向、十个指标也就具体地界定了企业聘请来的高层管理人员应该做什么、不应该做什么的茫然与无所适从。
弹性薪酬锁定“陆强华”
对于何柏强而言，最担心的也就是人来了，心没来的，甚至是人到了，但刚刚做了一段时间，却又提出走人的问题，根据企业当时的状况，何选择了曾经在管理顾问公司任职的柴少清空降到企业担任总经理的职务，但会不会有朝一日出现类似屈云波、陆强华的情况呢？是否需要用给予股权的方式来更好的挽留住人才呢？
针对这种担忧，作为设计者的熊超群与他的顾问团队建议，对于一个刚成长起来的企业，新聘请来的总经理或者是高级管理人员从法律地位上来说，给予股东的地位还是要慎重。因为一个新的管理人员的空降坑能会对企业的销售额、渠道整顿进入有序状态，但也不可否认，高薪聘请的结果是管理成本的上升，间接地说，企业的利润也会受到影响。况且，相当多企业高管人员空降后，他们也不是太在意这个股东的位置，更在意的是随着业绩的变化而出现的薪酬幅度的激励水平。
因此，在这种考虑下，何柏强采用了年薪制聘请的方式，并将幅度定在50—150万元的水平，正常情况下，总经理年薪取一个中间值：80万元。如果困难太多，譬如像今年的SARS这种影响，以及其他方面因素的存在，也会最低有一个50万元的保障水平，从而让被聘任者无后顾之忧。而如果出现业绩比较突出的情况，则可以突破150万元的上限，从而提供一个让种桃者也有跳起来摘桃子的机会。
思考：不要赶鸭子上树
对于一个缺乏管理专业背景的企业来说，解决的方法只有两个，一个是通过自己的摸爬滚打促使自己成长起来，第二个选择就是自己抽身做自己擅长的事情，让别的人来替自己打理。
善于设计服装并以品牌运作为乐的罗顺兴在丈夫创业的时候当然是义无反顾的选择了支持，但夫妻档的多年合作，特别是自己主管市场的运作让罗逐渐地感到了压力，企业越做越大，压力也随着增加，这种压力无形中也影响到了市场的有机运行。在这种情况下，企业家能否有意识的从个人创业转到团队创业，从而使自己从琐碎的具体的管理事务中抽身将是一个企业能否更上层楼的关键，创业时期可以不存在严格意义上的管理，但是，在发展期的企业不要让创业者在管理问题上“赶鸭子上树”。
案例三：高速发展中的劳动密集型企业如何发现自己的潜伏危机并予以提前解破——以纯，智慧型总裁要善于自点死穴
选择古天乐、张柏芝做为企业品牌的形象代言人，是东莞东越公司为以纯品牌推出的大手笔，72年出生的董事长郭东林谈起他的代言人一脸的阳光，在他的脸上看不到一个60年代人的沉重与历史感觉，从90年代初期在大沙头卖水果开始，然后在一个仅有２０台衣车，几十名工人的小制衣厂基础上，发展成为集品牌经营、产品开发、规模生产、市场营销于一体，拥有1500多名员工，年产各类服装近600万件，连锁专卖店1000多家， 年销售额近10个亿的大型服装公司，郭东林用了6年的时间。他和服装设计师的妻子叶桂燕依靠个人的努力，从负债4000元创业到今天年缴税额700万元。
到目前为止，郭东林的以纯并没有出现一般的企业所存在的危机情况，相反，由于自身的坎坷经历，以及从中锻炼出来的亲和力几乎也很难相信他的企业会存在什么困难。但就是在这种形势一片大好的情况下，穷孩子出身的郭东林却一掷千金开始了企业的规范化进程，这个进程将耗资数百万元，熊超群作为“外脑“就在这个时候开始介入。
关键时刻只有自救
对于这样得一个智慧型的企业家来说，也依然存在种种“力有不逮“的时刻。
在企业高速发展的时候，企业家往往会疏忽高额利润掩盖下的管理问题，这个时候盲目地发展只能为企业的失败提速。郭东林认为，与其在企业出现问题之后再抓耳挠腮的去思考怎么解决问题，还不如防患于未然，提前一步点自己的死穴，以便锻炼自己的应变能力。“事实上，一个企业的总裁在企业出现问题之后还能向谁求助？没有人真正的能够帮到你，唯一能够救你的就是你自己，否则，你就不是企业家。“郭东林坦言。
我们常常用木桶原理来比喻企业运营资源，即一只木桶盛水量的多少取决于它最短的一块木板，而一个企业经营的成果也往往取决于企业自身最短的那一部分要素和资源。但事实上，太多的企业家在寻求“外脑”帮助之前，自己的头脑中却存在这样一些问题——不知道自己真正缺什么
俗语说：“没什么？想什么！”，可是话又说回来，要是不知道自己真正“没”的是什么，恐怕不但需求找不对，还要危及企业生存。
山西某饮料企业老板不远千里、风尘仆仆跑到上海，就为了要一句类似“农夫山泉有点甜”这样的广告语。最后，老板也果然找到了一位“大仙”并且花了几万块钱买了一句“绝妙”的广告词。可是因为其它诸多要素和资源不到位，产品还是没能走向市场企业就被银行“收缴”抵债了，那句“绝妙”的广告也没发挥什么实质作用而“胎死腹中”。
还有一个案例，东北一家小型企业连续三个月没发工资，经营者却认为企业失败是因为没有导入CI，于是把好不容易从银行贷来的20万救命钱拿去做了套VI手册，结果愤怒的工人拿走了工厂的机器，企业再就没有爬起来。
可以说，对于一个寻求“外脑”帮助的企业总裁，找准自己的短项与需求就像病人看病事先要知道自己的病情一样重要。如果你是牙疼可偏偏说自己肚子疼，要是碰到好医生检查下来没什么事，坚持不乱开药，最多牙再接着疼。要是碰到庸医不管青红皂白就开了药方，搞不好不但没把牙疼治好，反而还弄了个跑肚拉稀活受罪。
也学正是出于这种担心，“没事找事干”的郭东林在一直提倡的预警反应的“提前一小时”概念下，与顾问一起开始了自我诊断。他言语间不时透露出忧患意识：“由于我们一直走的是低价路线，消费对象也基本上锁定在年轻的消费者身上，所以我们请了古天乐、张柏芝做形象代言人，但也正因为是低价路线，我们没有太高的门槛以防止突然而来的冲击，因此，我们今天的规模取胜是建立在今天的市场环境当中，但这不保证明天也能用这种方式获得成功。“
31岁的董事长与他的平均年龄都在20多岁的管理人员明白，公司当然需要一个可持续成长的战略，但是，东越的核心竞争力在那里？
善于选择求助对象就是成功了一半
郭东林经常提到的一个故事就是“刘备三顾茅庐”：“刘备没有诸葛亮以前老是打败仗，有了诸葛亮以后就经常打胜仗。这就是人才的力量。在一个企业，诸葛亮值多少钱？按我的看法，是无价宝，怎么给都不过分。”他嘱咐公司人事主管，对来应聘的人，不要怕他要高价，关键要看他是否有真才实学，是否能给公司创造相应的效益。甚至为了将广州的一位注册会计师挖到手，郭东林为此跑到广州的次数比刘备光顾茅庐的次数多得多。
除此之外，郭东林又请了顾问公司对员工进行有计划的、全方位的培训，邀请有关专家学者为中高层管理人员讲课，派出管理人员到中山大学等高校参加ＭＢＡ培训。从2002年开始，东越公司共有18名管理人员参加了高校MBA培训，郭东林自己则参加了清华大学的民企读书班。
熊超群表示，将危机消弥于无形的求助能力才是最高的求助能力，俗话说，大道无形，大音希声，善治者者以不治以为功。对于一个企业总裁而言，当企业发展到一定程度，就必须要从企业的可持续发展方面予以考虑，在这个时候，企业并没有太多的问题，但是，在目前的全球经济竞争面前，事实上的危机在每一个时间段都有可能发生，对于企业总裁而言，通过自己的参与来提高企业的团队建设是必要的，但也要考虑到一个企业家本人的时间成本的问题。就以纯来说，目前的市场状态是好的，但能否在短时间内练好内功将决定它的可持续发展能力。
记者手记：一个求助时代的开始
所要谈到的企业当然不仅仅是亨奴、嘉利诗、以纯。之所以选择这三家企业，是因为它们分别代表了国内中小企业的三种发展状态。他们从中层的管理危机、到高层管理者的选择（涉及到企业家抽身的问题），再到企业可持续发展问题，从这三个层面我们试图说明：
国内的中小企业家正在进入一个新的学习时代，这一点我们可以从发展得如火如荼的各种类型的培训、各个大学如雨后春笋般发展起来的MBA、EMBA当中看到。
今天的经济形态已经开始进入第四阶段：从农业经济时代的产品阶段、到工业经济时代的商品阶段，再到服务经济时代的商品增值服务阶段，直到今天的体验经济时代的店外店经营阶段，单纯的制造业工厂厂长式的企业家已经很难适应市场的风云变幻，同时，因为各个区域的企业家们也越来越打破城市发展的堡垒开始经营区域化的经济版图，这对于仅处一隅的企业家、总裁来说，如何开放自己的心胸？在凭借着自己个人的智慧达到了企业的初级阶段以后，如何让企业从不可持续发展阶段变为可持续发展？
在这个天问式的追问当中，因为国内企业家出身的土壤，尤其是素来缺乏的企业家成长环境要求，中小企业的总裁们，唯一的解决之道似乎更多地锁定在企业的智囊团组建上。他们可以草莽式的发展为一个企业家，但却不能草莽式的治理一个企业。
随着跨国公司在中国的越来越成熟，曾经在本土服务于这些企业的配套公司也越来越多地在中国出现，麦肯锡企业顾问、韬睿人力资源咨询、奥美公关、毕马威财务等等伴随这个类型的企业问题而出现的各种解决机构在这些国际企业提供了供了有益的帮助之外，国内大大狭小的企业也开始介入了这些机构当中，但无可否认的是，实达叶龙的因为麦肯锡的兵败，重庆奥妮因为奥美公关的元气大伤都或多或少的告诉我们，在企业总裁们遭遇到本身的难以克服的问题的时候，曾经为国际公司提供解决之道并游刃有余的这些跨国智囊并不是国内中小企业的最好的选择，也正认为如此，从1995前前后开始，林林总总的国内本土顾问机构开始出现，并开始介入这些中小企业，并逐步地成为这些企业的左膀右臂。
企业家在何时将遭遇自身智慧所难以克服的问题？作为中小企业的总裁，在遭遇到难题的时候，如何寻找求助对手，又应该如何界定这些求助对手的功能？又应该怎样界定他们的业绩，对于众多的一靠拍脑袋起家的企业家来说，从感性到数据化的转变当然要依靠自身的提高，但是，选择一个更好的梯子并正确地选择好方向，也许爬行的速度会事半功倍！
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