婆婆的烦恼：媳妇不听话怎么办？－－集团公司对下属企业失控现象透视
婆婆的烦恼接二连三：媳妇不听使唤怎么办？
6月初国家质量监督检验检疫总局公布了碳酸、果汁饮料产品质量抽查情况，结果显示产品抽样合格率为94.7％。在不合格产品中，四川百事的七喜柠檬汽水、正广和橙汁都不幸被列于黑名单之中。
这两家饮料企业的不幸，有一个共同的特点： 作为“婆婆”的集团公司，对下属这个“媳妇”都有某种程度上的失控。
当有记者就四川百事可乐七喜柠檬味汽水不达标之事采访广州百事可乐时，得到的答复是：此次不合格产品只是四川百事可乐公司生产的，它只是百事可乐中国的14家罐瓶厂之一，四川百事可乐的产品不合格不能代表百事可乐的全国整体情况，更与广州百事可乐无关。 而此前四川百事可乐的美方正在向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭提出起诉，申请结束四川百事可乐公司的中美合资关系。有人质疑：恰恰在仲裁期间，四川百事可乐的产品被抽查出二氧化碳含量不达标。两者间是否存在关联？此事是否有人暗箱操作？ 于是早已沸沸扬扬的四川百事与百事中国的不和再起波澜。
同时据了解，“正广和”橙汁，虽然属于“正广和”家族，其实已经名不符实。生产该产品的上海天象实业合作公司，是在前几年国有企业改制的过程当中，由“正广和”几位老员工一起接管创办。据称，当初为了扶持员工创业，梅林正广和集团授予天象实业合作公司“正广和”商标的使用权。到今年上半年，天象实业已完全改制成民营企业，在资产和人事上与梅林正广和集团脱离了关系，不过仍然继续使用“正广和”商标。 此次“东窗事发”，按集团办公室主任的说法，极有可能收回“正广和”品牌使用权。
由百事可乐和梅林正广和的案例可以看出，如果集团管理体制和组织结构不规范，集权和分权没有达致均衡，经营和管理职能不分，文化没有相互交融，往往会导致“集而不团”，婆媳不和的后果：集团对下属企业失控，分散集团的资源优势，削减集团的文化基础，损害集团的品牌价值。
泰戈尔的一句名言倒是用在这里很贴切： 幸福的家庭是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。那么，是什么原因导致“集团总部对下属企业失控的”这种婆媳不和的不幸事件产生？集团公司应采取哪些相应措施来防止这种不幸呢？
不幸之一：婆婆管什么，媳妇管什么，在体制上缺乏保障。梳理清楚集团的管理体制和组织结构，解决好集权与分权的关系问题，是对下属企业进行有力控制的根本前提。集团总部应通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备等管理输出的手段来影响与控制下属企业的经营和管理。丽珠作为一家集团公司，在A、B股上市，旗下有20多家子公司。但由于丽珠在子公司中所占股份很少， 因此子公司基本上都各自为政，缺少向心力。2002年太太控股丽珠后，成立了投资部， 加大对各子公司的投资比例，从而顺利地贯彻了总部的政策。
不幸之二：婆婆往东走，媳妇往西走，整个家庭往哪里走的战略思路不明晰。对集团总部来说，要构建集团的核心竞争力，必须抛弃拣到篮子都是菜的思维模式，剥离一些和核心业务不相关的业务和资源，努力使下属企业成为集团整体战略的有机组成部分，创造出一加一大于二的整体竞争优势。集团总部可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务以及提供持续经营中的管理支持等途径，从而最大限度地产生经营协同效应，实现资源的高效转移与整合、创造和共享，提高有形和无形资产的运营效益。
史玉柱在反思巨人集团的失误时，曾指出对子公司的失控加速了巨人的倾覆。而显然其失控的根源就是战略思想不明晰，盲目多元化，盲目扩张。
不幸之三：谁管钱，谁就有权。婆婆没有抓住媳妇的命脉：财务。对财务失控的根源是信息资源不能共享，信息渠道阻塞。沃尔玛公司是怎样对全球的子公司实施有效管理的？——主要借助于全球联网的信息化管理。
要对下属企业实施财务、业务的紧密、实时、集中型管理，最有效的手段便是实施信息化管理，从而直接地、动态地反映集团整体的经营状况和趋势，并及时发现整体及个体的经营问题，从财务的侧面监督业务的经营和运作。同时为企业建立起新型的财务资金中心、预算管理中心、费用中心、成本中心、利润中心、财务管理中心，形成资金流，物流，信息流的高度统一，使公司的经营理念，管理制度延伸到财务、业务的各个环节，为企业提供正确的，具有前瞻性的决策支持。
财务集中式管理的实施，对下属企业的经营者形成了激励和约束。在下属企业自己处理会计信息的情况下，会计信息容易被人为操纵。实行集中核算控制后，做到了集团公司对下属企业财务数据的即时查询、即时审计，严格了集团内部监管制度，使财务监管的目标得以成为现实。
四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况触目惊心。
不幸之四：婆婆和媳妇的文化价值观不一致。想想：如果在一个家庭里，婆婆坚持小脚，媳妇却坚持大脚，这个家庭能安宁吗？有没有统一的经营理念和企业文化，直接关系到集团的凝聚力，企业应通过切实的措施，转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系，从而推进管理、技术、产品和服务的创新与完善，使企业保持良好的竞争力。惠普在收购康柏公司过程中所采取的方法很值借鉴。惠普以210亿美元收购康柏公司，是本世纪最大的合并案。 怎样才能使两个巨人在合并后，能形成统一的经营理念和企业文化呢？惠普为此特意先后成立了“无菌室”（CLEANING ROOM）和整合办公室（MERGE INTEGRATION OFFICE）。无菌室主要负责梳理双方运营、客户、渠道等企业运作状况，并拟定必要的人事、财务政策，以便在合并后员工可以马上统一工作。合并前的无菌室在合并后演变为一个制定计划的部门，计划制定出来后，交给合并整合办公室去监督执行。合并整合办公室是惠普唯一一个可以跨部门工作的组织，负责横向监督和推进公司从总部到每一分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。其主要工作就是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个项目面对的具体问题，从而使公司的合并具有稳固的基础。惠普中国的总裁孙振耀对合并总结了六个字：框架、规范、检查。 一年过去，惠普顺畅地完成了各子公司之间文化的融合，使惠普在旌旗猎猎的IT市场立于不败之地。
而罗氏中国公司在非典期间的谣言营销，从根源来讲是罗氏总部对罗氏中国文化的失控。罗氏公司作为全球第六大制药企业，一直崇尚诚信，而罗氏中国的这场风波无疑是对其文化的背叛。
不幸之五：婆婆成了睁眼瞎，对媳妇的所作所为处于雾里看花之中，看不真切，看不明白。要使管理行之有效，必须对实际运营情况了然于胸，否则就会处处受制于人。2001年10月艾默生以超过其净资产400%的价格收购安圣电气。为了保证公司对并购的下属公司的管理，艾默生公司采取了POR。POR（PRESIDENT OPERATING REPORTS）是艾默生公司在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报， 分公司每月提交的月度总裁报告（POR）须汇报分公司业绩和当前的问题。 在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理也以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。艾默生网络能源有限公司的高层这样评价POR：“ 它能够使我从经营的角度确切地看到，公司在经营中哪里存在问题，从而使我们能及时地采取措施。它能够帮助我们预测经营风险，使我们的经营更加稳健”。
而相比之下，戴尔公司在反馈通道上并不畅通。戴尔公司董事长迈克·戴尔先生曾在《戴尔战略》中说：“我们的口头禅之一是：‘不要粉饰太平。’这话意思是说‘不要试图把不好的事情加以美化。’事实迟早会出现，所以最好直接面对。”但有记者向戴尔公司董事长迈克·戴尔先生反映戴尔报价单纠纷一事时，却迟迟没有得到戴尔美国总部任何回音。 可见其反馈机制并没有戴尔先生预想的那么美好，从而也导致了戴尔中国在处理与客户纠纷上的失策。
原载：《科技智囊》第8期)
游昌乔，致力于管理及营销实战和理论研究。 曾任广告公司文案、策划总监、美资企业亚太区营销副总裁、大型民企董事、执行总裁兼下属公司总经理。现任科康技术（中国）有限公司董事、营销总经理。欢迎与业界人士探讨，联系电话：13328890804，电子邮件：[email protected]