啤酒行业品牌买断的弊病
弊病之一：成本的增加。啤酒的生产周期长，从投料到成品要20多天的时间，很难根据市场情况来安排生产，不能及时判断产量造成的积压是常见的事情，啤酒的保质期短，在有限的时间内不能销出，这批酒就只能倒掉。单品牌生产批量小、销售周期长从而影响工厂整体的生产计划和供货计划，不同品种的成品也需要单独储存，既占用了有限的储存空间又形成了混乱。品牌之间存在包装上的差异更是麻烦，购买更换装置的费用是几万元至几十万元之间，生产中途改变更换装置严重的影响了效率，增加了损耗。同时造成了原辅材料的积压和浪费，特别是商标不具有通用性，假如买断品牌的销售情况不好或停止买断经营，对于企业所造成的浪费难以估量。在啤酒行业规模效益是很明显的，量越大成本越低，用总成本除以总产量 就得出一瓶啤酒的成本，可是对于买断品牌的成本永远是一笔糊涂帐。
弊病之二：损害了主导品牌的品牌价值。由于啤酒生产的特点，难以做到啤酒口感、品质上的本质差异，只有外在的识别标志如包装和商标，而没有基于产品质量差异性的品牌区隔，影响了主导品牌的排他性诉求，降低主导品牌的内涵价值。并且这些买断商们大部分买断品牌的行为是因为趋利的动机，向企业买断或开发一个品牌后，投机行为占的成分更大，匆匆忙忙进入市场就是为了收回投资，让他们把赚到手的钱掏出来进行品牌投资是不太可能，由于缺乏长远的品牌规划，形成了买断品牌生命力脆弱。当然，一些买断品牌成功的通过依附主导品牌赢得了市场空间，但是没有资金实力、营销策划和市场资源的支持，被买断品牌的推广所投入的资源也难以积累形成有效的品牌价值，红火的销售又能坚持到什么时侯？这种买断行为损害了主导品牌的核心竞争力，淡化了主导品牌的内在价值，降低了消费者对品牌的期望值和忠诚度，很快企业就会感到得不偿失。
弊病之三：扰乱了产品价格。买断品牌没有明确的定位。众多的买断品牌和企业原有的品牌挤在一起，很少有运用差异化的市场定位、价格定位来和竞争对手拉开距离，迫使市场的竞争越来越残酷，也导致买断品牌的发展空间大大降低。为了能生存下来，买断商不会遵守企业的价格政策，低价竞争是不可避免。买断品牌的客户都与企业的权力部门和人员有着千丝万缕的联系，难以进行监控，在市场操作中即使有不规范的地方，业务员也会睁只眼闭只眼，窜货、私自扩大销售范围的行为屡见不鲜。某些经销商更是尾大不掉，依靠买断品牌的销量和市场为要挟，不停地索要优惠政策，通过价格优势又在市场上兴风作浪，价格体系几近崩溃。消费者会问，同样是一个企业生产的产品，为什么价格相差那么大？等消费者对产品的价格成分产生怀疑的时候，就从根本上损害了企业的市场基础。
弊病之四：品牌数量众多扰乱了市场。啤酒行业不同于白酒行业，销售半径就只有200公里左右，让买断经营的品牌上太远的地区发展那是自寻死路，所以千方百计的要回来。买断经营的品牌在市场上很难有较强的竞争力,没有威胁到竞争对手反倒是新形成成多方混战的局面，同一企业的品牌让消费者眼花缭乱，最终无从选择；啤酒的品质无法在生产中形成太大的差异，品质相同，生产厂家相同，只是牌子不同，消费者会想会不会是假冒的，对品牌的真实产生怀疑。一些企业啤酒的市场秩序被自己的品牌冲击得仰面朝天，旗下的一些买断品牌之间不停地内战，相互窜货，更有买断品牌扰乱主推品牌，整个市场一片混乱。
弊病之五：经销商造成的网络垄断。虽然这种情况在啤酒行业没能出现，但是不能不让生产企业有所警惕，强大的买断商拥有品牌和渠道资源，企业的发展难免要受制于人，最终沦落为OEM的地位。啤酒企业的品牌买断行为有“养虎遗患”之感：多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突，更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络可控性差，厂商之间的矛盾激化说不定哪天就会爆发出来，企业已对买断商无任何约束的能力。
弊病之六：现在的啤酒买断商无力独自运作市场。和别的行业的经销商不同的是啤酒经销商没能形成自己的网络、资金、规模优势，原本是经销商利用企业的品牌运作，企业利用经销商的网络，分工协作获得良性发展，现在要经销商独立承担，经销商是力不从心。是被买断商通过买断经营致富的消息所刺激，一些经销商不惜打通关节也要成为品牌买断商，并把此作为奋斗目标。买断品牌商由于投资者缺乏对啤酒行业、啤酒市场的认识，匆忙上阵，导致营销决策的粗放或者模仿，有网络的买断商家依靠网络来发展，没有网络的买断品牌依靠强行招商、恶性招商来获取市场份额。买断品牌在市场上表现出的共性是缺乏细致的竞争手段，几乎所有买断品牌的营销策略都是一样的，竞争手段十分单一，上广告，做促销，拼价格，同质化的产品，同质化的市场定位，同质化的竞争手段让啤酒市场的竞争更加混乱。
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