啤酒企业要规模，要吨位，还是要利润？
规模闲置900万吨 资产负债率达60％－－中国啤酒工业亟待实践利润恢复计划
近年来，随着啤酒市场供应量的迅猛增长，市场开始逐渐饱和，出现了每年900万吨的生产能力闲置，生产能力严重过剩。2000年底我国还有啤酒企业428家，其中年产量在5万吨以下的企业占75.2%，而且大部分是经营管理水平落后，经济效益差，在竞争中难以显现优势，处于亏损状态的企业。这些啤酒企业为求生存，不得不大肆进行低价倾销、地区封锁等不正当竞争，造成市场秩序极度混乱，导致大部分企业亏损，行业经济效益滑坡。2000年啤酒行业销售收入虽比上年增长了8.3%，但税金和利润均有的下降，行业亏损的省份增加到9个，全行业资产负债率达60%，严重地影响了啤酒工业的健康发展。
改善我国目前啤酒工业运行质量，提高行业整体经济效益，由注重规模和数量的观念向注重效益和重量观念的转变是促进啤酒工业的快速、健康发展的根本保证。实践利润恢复计划是改善啤酒工业运行质量，提高经济效益的根本途径。其实我国啤酒工业的实践利润恢复计划已开始实施，只是还没有得到高度的认识，还没有被系统地提出。在此有必要对实践啤酒工业利润恢复计划进行系统论述，以提高和统一有关部门和企业经营者的认识，促进行业的健康发展。所谓利润恢复计划就是企业偏离了经营的目标和方向，经营质量或者是效益不好，没有完成利润计划，为改善经营质量，提高经济效益，顺利完成既定的利润计划所做的相应经营战略调整。
500强不是500大－－不求最大，但求最强 中国啤酒排名思考
《财富》杂志每年评选的是世界500强企业，而不是世界500大企业。大与强之间虽然有着极其重要的关系，但大与强之间并没有必然的联系，最强的企业不一定就是最大的企业。正因为许多啤酒企业经营者没有深刻认识到把企业做强才是经营发展的最终目标，而把企业做大只是把企业做强的一个重要途径，在规模扩张中往往失去理性，使企业背上沉重的扩张包袱，直至将企业拖跨。导致这一行为的一个重要原因就是多年来对企业评价指标的不科学性，企业排名过分强调企业的产量、利税，而忽视了企业的利润指标。如国内有关部门对啤酒企业的排名以产量为主要指标，而从产量、销售收入、利税、利润四个指标的横向比较就很容易发现，部分产量排在前十名的啤酒企业，销售收入、利税和利润排名却排在十名之外，而产量在后十名的企业销售收入、利税和利润却排到了十名之内。有关部门应把利润指标作为评价企业实力的最重要指标之一，这样才能纠正某些企业为了争名次而只重产量的增长，而忽视了利润的同步提高的不良倾向。
企业是企业家的载体 市场经济难容短期行为－－国有啤酒企业经营者全盘职业化
企业的经营目的是什么？当然是最大限度地获取利润。这一认识几乎所有的啤酒企业经营者都知道，但在实际经营中却偏离了这一主题，盲目地求大、求全，把企业利润的提高却放在了次要的位置。尤其是大部分国有啤酒企业，由于企业投资者是政府，而经营者不是产权的实际所有者，且多数企业仍然政企没有完全分离，经营者由政府从主管部门委派，甚至在经营企业的同时还任有行政职务，如某国有啤酒企业的总经理同时是本市轻工局副局长。这种现状，导致经营者具有较浓的官本位色彩，为了在短期内能体现自己的政绩，就容易做一些华而不实的决策，在经营目的上过分强调企业规模，而不顾企业现实承受能力，导致企业经营脱离利润计划，表面上经营得很红火，向上级汇报总是宣称利税完成多少，而不敢正视税后利润。这各作法直接使一些企业一步步走向不归之路，而经营者却能在关键时刻金蝉脱壳，调任政府它职，最后倒霉的是企业和员工。目前完全国有的啤酒企业还占啤酒企业总数的28.7%，所以国有啤酒企业经济效益的提高在行业利润恢复计划中显得非常重要。为此必须使国有企业经营者完全职业化，不能再带有任何的官方色彩，全心全意地把提高企业利润率作为经营决策的根本出发点和归宿点。这就要通过公开招聘、内部民主选举等方式选拔优秀的企业经营者，并把企业利润率的提高作为考核经营者工作绩效的最主要标准，促使经营者对企业经营目的再认识的提高，使其保持正确的经营行为。
先强后大还是先大后强无关紧要 合理控制企业扩张步伐－－稳步发展才是硬道理
部分啤酒企业在经济效益稳步提高的同时，企业家往往为了企业更快速的发展，就提出了大张旗鼓地进行规模扩张（包括主业扩张和多元化扩张）的思想，那种“只争朝夕”的豪迈令人敬佩。然而一部分企业却因扩张行为缺乏科学论证，消化能力不强，管理失控而造成扩张成本过高，企业利润率下降的不良现象。要实践企业利润恢复计划，就要重新审视扩张行为的科学性和合理性，根据企业实际能力合理控制扩张步伐的节奏。为此，首先要对主业即啤酒企业扩张步伐进行合理控制，必须保证并购一个、扩建一个就能成功一个，不但不能成为包袱，而应当成为新的利润增长点；再次进行内部限产、压产。目前市场上价格竞争十分严重，低于成本价销售现象十分普遍，造成许多企业产量增长的同时，利润却直线下降，甚至出现亏损，这种无用功只能使企业渐渐地消耗完元气。如某啤酒企业虽然产量全省第一，在全国排名也非常靠前，但由于所处市场环境极为恶劣，是全国价格大战的重灾区，虽然产量连年增长，但利润却增长缓慢，新的企业决策者很快意识到这种形势继续发展的危险性，必须实践利润恢复计划，并立即调整了发展战略中心，从产量为中心转向以利润为中心，不再片面地追求产量上的排名，而更加重视利润上的排名，对低于成本价销售的部分普通酒进行限产、压产，而重点加强中高档酒市场的开发和销售，当年虽然总产量比上年下降20%之多，但利润却比上年增长了120%，在实实在在的数字面前，企业决策者才知道战略转移的重要性；其次正确审视多元化。许多企业在规模扩张中除了主业扩张之外还选择了啤酒以外的产业，如房地产、酒店、金融、生化等行业，也正因为行业的不相关性，导致管理失控，造成多元化成本过高，企业利润率下降，如果不能及时调整多元化战略，必须会陷入多元化陷阱，实践利润恢复计划也将难以顺利实现。珠江啤酒集团有限公司曾一度搞多种经营，使下属企业迅速膨胀到近50家，由于战线太长，经营不善，管理不到位，消耗和成本剧增，造成近3亿元的潜亏，以杨荣明总经理为首的新领导班子上任后迅速调整了经营策略，采取先强后大的内涵式发展方针，先后关闭了近20家严重亏损或无发展前景的企业，停止无效的投资行为，将有限的资金投入到集团总部啤酒生产的技改扩容中，为企业的发展壮大奠定了坚实的基础，企业利润快速提高。