平衡记分卡：请战略下高阁
战略不应被束之高阁，平衡记分卡可将战略目标层层分解，使战略规划落到实地。
许多企业都有过这样的经历：费尽心力制定出来的战略，长期得不到有效实施，变成案头的一堆废纸。为什么制定好的战略被束之高阁？一方面，一些企业认为战略是一个虚的东西；另一方面，一些企业是不知道该如何实施。但是，战略实施真的有这么困难吗？至少在平衡记分卡出现后，这个难题在一定程度上得到了解决。
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）是由罗伯特·S·开普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫·P·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的，最早发表于1992年12月号的《哈佛商业评论》。平衡记分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用。国内的鲁能科技集团、报喜鸟集团等也采用了平衡记分卡，并且取得了成功。
随着今年3月份，平衡记分卡创始人之一开普兰先生来中国讲课，国内的企业界和学术界掀起了一股平衡记分卡的热潮。但是，最新潮、最热门的管理工具，对于企业来说不一定就是最适合的管理工具。在国内实施平衡记分卡的公司里，并不乏失败的例子。
解读一桩失败案例
让我们来看一个典型的实施平衡记分卡失败的案例。S先生是某大型国有企业P公司的人力资源总监，他在国外培训的时候接触到了平衡记分卡，并被这一新型管理工具深深地吸引，认为它能给公司带来全新的局面。
回国后，S先生在公司里力主实施平衡记分卡，他的想法得到公司高层的认可。于是在公司行政力量的推动下，P公司于2001年开始实施平衡记分卡。经过几个月的辛苦工作，人力资源部全体员工深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，制定了较为完整的4大考核指标体系——财务、客户、业务流程和学习创新。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
但随后，麻烦便接踵而至。公司虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，无法建立行之有效的监控体系，而对于如何制定科学有效的考核指标，S先生也是一脸茫然。各部门与员工因此大为不满，抱怨与抵触情绪愈演愈烈。最终，一年都没到，P公司的平衡计分卡业绩管理体系就不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
P公司为什么失败？认真分析国内外实施平衡记分卡的案例，我们可以总结出以下两点原因：
1.对平衡记分卡的认识不够深入。
S先生凭着在国外对平衡记分卡的一点粗浅认识，回国后就盲目决定实施平衡记分卡，这是典型的拍脑袋决策。其实，国内许多企业都存在类似的问题，一看有新出现的管理方法和管理工具就盲目推崇，认为它们是企业的救命稻草，不加消化就拿来使用，结果往往以失败告终。
认识一个管理工具或管理方法最重要的是要了解它的思想。平衡记分卡反映了这样的两种思想：第一，只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；第二，要从财务、客户、内部业务流程和学习创新四个方面来考核和实现组织的愿景战略。
S先生只看到了平衡记分卡对四个方面考核指标的量化，没有注意到其实企业在实施平衡记分卡的时候是从企业的愿景战略出发，来得出四个方面的考核指标的，这就是P 公司实施平衡记分卡失败的根本原因。国外的一些成功实施平衡记分卡的公司，都是先从公司的使命愿景出发，通过分析，确定企业应该采取的战略，然后利用平衡记分卡，找出战略实施的关键成功因素，从四个方面来确定关键的绩效指标，然后再将这些指标逐步分解到每一个部门、每一位员工。
平衡记分卡不是对公司原有考核指标体系的简单继承，它的考核指标都是从企业战略分解下来的，是战略转化为行动的结果。所以，原则上P公司实施的根本就不是平衡记分卡，因为它在实施的时候抛开了战略。
由此可见，平衡记分卡实际上是一种战略管理的工具，决不单单是绩效管理的工具。平衡记分卡是可以进行绩效管理，并在一开始设计的时候就是一种绩效管理的工具，但随着研究和实践的深入，平衡记分卡已经发展成了一个战略性的绩效管理工具。
2.负责实施平衡记分卡的不应该是人力资源总监。
一种新的管理工具和管理方法的使用，在公司内部肯定会遇到很大的阻力。所以，笔者一直都认为，新的管理方法的推行应该是“一把手工程”。将平衡记分卡交给人力资源部门来做，肯定会从部门的职能出发，单纯为了考核而考核，并且在实施的过程中，别的部门会抱怨又给他们增加了新的工作，员工会抱怨人力资源部门可能又要想办法整我们了，很容易产生抵触的情绪，像P公司一样的抱怨和阻碍就会不断出现。
这些抱怨和阻碍同时也暴露了一个问题，只靠行政力量来推行平衡记分卡是行不通的，良好的沟通和系统的培训是必不可少的。
平衡记分卡平衡了什么
在实施平衡记分卡之前，有必要深刻理解平衡记分卡的思想，而不能像瞎子摸象一样，片面地看待平衡记分卡，那样只使其走向失败。
首先，我们要弄清楚，平衡记分卡究竟平衡了什么？
所谓的“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。而平衡记分卡是从四个方面全面的考察企业，这四个方面是财务、客户、内部业务流程和学习创新。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。
另外，平衡记分卡同时关注了企业的长期目标和短期目标。我们知道，平衡记分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡记分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡记分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡记分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
除了要深刻认识平衡记分卡之外，还有两点对于实施平衡记分卡非常重要。
第一，要做好公司的基础管理。我国企业从20世纪90年代开始实施现代企业制度，到现在也只有10多年，管理水平还有待进一步提高。国外的企业管理理论和实践经过了几百年的发展，企业管理水平处在一个较高的层次上，基础管理做得较好；而我国企业普遍存在基础管理水平薄弱的缺点。据专家统计，国内企业对新的管理方法和管理工具的认知率在90%以上。但对新的管理理论的认知率高，并不代表企业的管理水平高。相反，由于国内企业的基础管理相对薄弱，在引进一些新管理方法的时候，往往会碰一鼻子灰。所以，笔者建议国内企业在实施平衡记分卡时，先完善企业的管理体系，做好基础管理工作，包括人力资源管理、战略管理、管理体系、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。
第二，完善企业的战略管理体系。平衡记分卡的实质是将企业的战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制，这要求企业有明确的战略规划。从整个公司的平衡记分卡到部门的平衡记分卡，再到员工的平衡记分卡，都是从公司的战略逐层分解下来的。所以企业在使用平衡记分卡的时候，要完善自己的战略管理体系。战略管理体系应该包括相应的组织机构、程序、流程以及人员保证等。
平衡记分卡重在战略管理
既然平衡记分卡是一个战略管理的工具，那么平衡记分卡具体是如何进行战略管理的呢？
下图从战略管理的角度对平衡记分卡进行解读，分析了以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的四个重要过程：
1．确定公司的使命愿景、战略并予以实施
以平衡记分卡为导向，确定公司的使命愿景，也就是从平衡记分卡的四个方面来考虑公司的使命愿景。比如：从客户的角度考虑，公司的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在哪个细分的市场领域进行竞争等等；从财务的角度考虑，公司在未来要获得什么样的收益；从内部流程的角度出发，在决定了公司的竞争领域以及收益目标之后，就要选择内部业务流程和相应的衡量方法；从学习和创新方面考虑，对公司的使命愿景要进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识。
战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康成长。
2．对公司的使命愿景及战略进行宣传和必要的衔接
公司的战略确定后，要对战略进行宣传和解释，使公司的各级组织及全体员工明确公司战略，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的战略保持一致，发挥战略协同作用。同时，在每一个人明确了自己应该采取的行动后，便于平衡记分卡的分解制定。平衡记分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是公司的平衡记分卡，其次在这个基础上，进一步分解制定部门的平衡记分卡和个人的平衡记分卡。
在制定了相应的平衡记分卡后，就可以较容易地对部门和员工的业绩进行考核，尔后把考核的结果和奖惩联系起来，做到奖罚分明。
3．制定实施计划，确定目标
在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出关键的绩效指标（KPI），据此，可以进一步制定公司的年度计划。公司的年度目标是按照平衡记分卡的思想从公司的战略分解下来的，这就保证了公司的年度计划和战略规划的一致性，且保证了战略规划的可操作性。年度计划制定后，就可根据年度计划来制定下一年的预算，分配企业的资源，保证公司战略的实现。
4．战略的评估与控制
每一年公司要根据经营的结果，从平衡记分卡的四个方面，评估公司战略的效果，对战略执行进行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，也就是制定新的战略制定的前提条件，开始新一轮的战略管理工作。
从以上四个方面的分析不难看出，平衡记分卡涵盖了战略管理的整个过程，是一种全新的战略管理工具。