平衡计分卡之路
记者：平衡计分卡(BSC)自1993年从国外引入中国后，便在中国的一些企业陆续推行，但总体效果不是很好，您怎么看待这种现象？
方池雄：由于平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。它通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织内外部沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四个因素互动互联，因此，在企业的组织战略设计和执行落实战略之间成功搭起了一座桥梁。事实上，目前在《Fortune》世界500强中有80％的企业都在应用平衡计分卡(BSC)，并且取得了极大成功。如汽车界巨头的沃尔沃公司，邮政速递巨头中外运敦豪（DHL），石油行业巨头美孚公司都是成功实施平衡计分卡的典范案例。但平衡计分卡(BSC)在中国企业界的推广应用现状却不容乐观：比如有时平衡计分卡(BSC)的实施不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序。我想这同中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、运营流程和企业文化等方面都存在较大的差异有关。
记者：那么请您具体谈谈导致败多成少的最主要原因。
方池雄：我将企业的发展历程粗略地依次概括为四个阶段：业务拉动增长型、内部管理效益型、资金运作、资本运作、品牌运作型和企业文化型。这四个阶段的发展形态由低到高、螺旋递进、相辅相成、浑然一体。一般来说，中国的绝大部分公司目前仍处于业务拉动增长型发展阶段（与此相对应的是，许多跨国公司尤其是“百年老店”已处于企业文化型发展阶段）。这个阶段的企业特点是追求短期效益，几乎集中所有的资源在卖东西，衡量公司业绩标准最直接的指标就是销售额（量）。公司很少意识到卓越的流程设计、高附加值的品牌整合以及企业文化对公司效益的提升作用，更勿论清晰完整的战略规划和设计。而平衡计分卡(BSC)与其它绩效考评方法最大的差别恰恰就在于它首先是制订公司战略的一种有效工具——成功有效的战略规划是成功实施平衡计分卡(BSC)的前提和基础。处于此发展阶段的中国企业由于缺乏清晰的战略规划而同成功实施平衡计分卡(BSC)之间似乎有着难以逾越的天然屏障。与此同时，同已在市场经济环境下摸爬滚打上百年的西方企业相比，中国企业（包括一些行业的龙头企业）流程机制设计不严谨，流程节点不清晰，岗位责、权、利不明确。因此，即使一些中国优秀的企业有了良好的战略设计与规划做前提保障，仍难以应用平衡计分卡(BSC)将战略规划成功地通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行分解并有效实施。所以我认为，缺乏战略意识与清晰的流程设计是平衡计分卡(BSC)难以在中国企业有效实施的最主要原因。
记者：除了战略缺失与流程设计不清晰之外，还有哪些导致失败的因素呢？
方池雄：平衡计分卡(BSC)设计者本身对指标的设计能力非常重要。在中国的企业里，负责平衡计分卡(BSC)设计的一般都是人力资源部门的HR们。由于HR们很少能站在公司的全局战略高度来看待问题，同时又很少有别的部门（如销售、市场等）的从业背景，如果HR们在设计指标时没做好纵横向的沟通工作，那么，由HR们主导设计出来的指标常常会出很多问题。我曾经看到过这样一个案例：讲得是某著名消费日用品民营企业，公司战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。决策层认为技术部门是公司发展最薄弱的环节，并已经成为公司进一步发展需要突破的瓶颈。技术部门感觉自己的开发能力还是很强的，因为他们每年都能开发出100个左右的新产品，公司销售业绩不好，主要是营销部门运作不得当。但营销部门却认为老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，部门业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。在这种“公说公有理，婆说婆有理”的情况下，若单从部门静态的角度就很难考量技术部门和营销部门的业绩，需要建立跨部门的指标（如“产品运作成功率”）让技术部门和营销部门一起来背。比如可要求从某个月开始，公司产品月销量前A+B≥***万元，即当月要有两款产品销量之和必须达到***万元以上。否则，技术部门和营销部门的当月业绩都要受影响。有时，设计者还要根据实际情况不拘泥于形式创造性地予以发挥。比如某公司在财年规划中强调产品部要像事业部一样对经营负责，也就是产品部不仅要对产品策略规划负责，而且还要对广告费用、技服费用、市场推广费用、研发费用等项经营指标负责。设计者创造性的设计了“责任利润”（即毛利-技术协作费-大宗费用-存货计提）这个指标（其中大宗费用包括广告费用、技服费用、市场推广费用、研发费用等），有效落实了财年规划中对产品部的功能定位。此外，平衡计分卡(BSC)的成功实施也同企业的信息化程度、员工素质的高低、推行的方式方法乃至企业文化等因素都息息相关。比如，信息化程度方面，国外企业较早以前就有了ERP等IT工具，而中国企业ERP做得好还相当少，这样给考核时数据采集带来了很大的难度；又比如企业文化方面，BSC强调计划性，我们中国人在计划性方面相对西方人来讲比较欠缺，且外部环境（如市场环境）变化很快，这样就形成了一个矛盾。最后，使BSC的实施走了样。
记者：据我所知，您在设计平衡计分卡(BSC)业绩管理体系方面有着十分丰富的个案经验。能不能介绍一下您的做法？
方池雄：可以。一般地讲，平衡计分卡(BSC) 业绩管理体系的建立可概括为7步骤。1、建立公司的远景与战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。我们对公司的中、长期都有战略规划，这些战略规划是由全员参与并反复沟通制定出来的，相当完整清晰。在战略规划与设计的基础上，我们确立了考核的5条基本指导思想。即（1）以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；（2）代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；（3）应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；（4）建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；（5）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。从而使得平衡计分卡(BSC) 的设计与考量放在公司战略层面上。2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部流程、学习与成长四类具体的目标。我们一方面成立了固定工作小组，主要由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成；另一方面构建了“松散型”的Team工作小组——由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数，它就涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 在设计指标时，我们本着SMART原则（即Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联）和20/80原则（即公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标），在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，坚持均衡论和重点论的有机结合，突出各部门考核重点关注点。如销售部、产品部、市场部、店面营销处重点考核关注点为：销量（额）、毛利、渠道建设等；而综合部、财务部、信息管理部、经营管理部则强调自身关键能力（KPI）的建设。同时，在制定个人岗位平衡计分卡时，我要特别强调上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。4、加强公司内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期的公司刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员都知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。5、确定年、季、月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。同时，注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。6、将年、季、月的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩（一线部门，如销售部、市场部等，考虑到激励的及时性，宜同当月挂钩；二线部门，如人力资源部、财务部等，考虑到工作成效的滞后性，宜同当月挂钩）。7、伴随平衡计分卡的实施，互动采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
至于财务、顾客、内部流程、学习与成长四类具体目标指标的制定，这里我就不多谈了。
记者：最后，请您对中国企业实施平衡计分卡(BSC)提几点建议。
方池雄：谢谢！对于中国企业而言，平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。即使在美国，总的来说，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分，并且实行的时间也不算长，这种业绩评价系统无论是从理论角度还是实践角度，都需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善，有些问题仍需要探索和研究。比如对平衡计分卡中的一些具体指标如何评价和考核，特别像客户忠诚度、客户满意度和员工满意度等诸如此类的指标，如何进行定量评价？从哲学理念来讲，平衡计分卡(BSC)是一个非常简单的东西，就是在企业的组织战略设计和执行落实战略之间成功搭起一座桥梁的同时，同任何的其它绩效考评方法（如目标管理MBO、KBI、绩效循环、经济附加值和EVA）一样，做为一种手段促进企业持续健康地发展。我个人以为，鉴于中国企业的现状，中国企业实施平衡计分卡时，有几点建议供参考。一是“万丈高楼平地起”——先把企业的中长期战略、组织机构和运营流程等基础性工作做好。没有完整的战略规划和清晰的流程机制来谈平衡计分卡的顺利实施是一件不可思议的事。二是不要“眉毛胡子一把抓”——要根据公司年、季、月的不同发展重点，着重考核那些某一阶段公司要重点予以解决的问题。二是“内容重于形式”——在设计具体指标时不要过分拘泥于形式。以市场营销人员关键绩效考核指标体系为例。当公司规模还不大或业务处于拓展期时，对市场营销人员的业绩考核以硬性指标为主。诸如销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率） 、货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）、销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率）和合同错误率降低率等。等业务进入成长期后段或成熟期时，可加入客户满意度、团队合作、市场分析和客户关系等定性关键绩效指标。不要人为地硬要搞成财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度。二维、三维也好，四维也罢，关键是要通过考核出效益，绝不能为了“平衡”而平衡！
原载：《销售与管理》
方池雄，1972年出生于福建霞浦，2001年毕业于厦门大学工商管理学院，获工商管理硕士学位（MBA）。曾就职于数家大型集团公司，历任投资部经理、企划（运营）经理、总裁助理等职，现任国内某大型集团公司顾问。对战略规划与设计（包括业绩管理体系的构建）、特许加盟连锁模式（尤其是终端卖场的建设）和资本运营有丰富的实战经验和独到的理论见解。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]