七问顾雏军
他一直在质疑中行走，却在质疑中创造了一连串的成功神话；他创造了白色家电行业的国际化格局，却形成了人们心目的“迷局”；他所获得的不可否认的成功，至今还没有被人们完全理解和接受；在中国商界神话破灭，中国富人纷纷失语的今天，他体验着超常的成功和孤独。
……
他就是顾雏军。
2001年，他以个人身份收购了著名的家电企业科龙后声名大振，一下子成为众人关注的焦点。
2003年６月１日，顾雏军再出大手笔收编美菱，让业界震惊不已。
在一片质疑声中顾雏军走到了现在，他所构建的资本迷局、产业迷局、品牌迷局等仍然不为人们所接受。
正是在这种怀疑声中，顾雏军走进了我们的视野。
一问：顾雏军是技术专家、资本玩家还是企业家？
对于英雄，人们习惯于追问他的出处。或许“红顶商人”就是一个被人默认的理由，许多非官办企业老板也喜欢给自己虚构一个似是而非的“红色背景”，以求名正言顺。不然，他必须有一个艰难而漫长的创业史，才能获得人们认同的条件。有人分析说，三国时刘备的成功，跟他似是而非的皇叔背景关系甚大，他因为“名正”而“言顺”。
顾雏军在中国资本市场和制冷行业的崛起，显然不具备上述理由，他既没有“红色背景”，也没有在产业界艰苦历练的历史。他迷雾一样的身世，至今还使他与中国产业界保持着一定的心理距离。
人们一直关注一个问题，就是怎样给顾雏军画像，他应该属于专家、资本玩家、企业家、还是其他呢？
根据公开的报道，我们理出这样一条简单的线索：顾雏军生于1959年，江苏人，在江苏工学院热物理专业毕业后进入天津大学读研究生。1988年，顾雏军发明了“顾氏循环理论和无氟制冷剂”。遗憾的是，20世纪80年代末期，顾氏的发明遭到学术界的质疑，这其中包括他原来的导师在内的一些国内专家。然而顾雏军却凭着这项倍受争议的发明在制冷剂经营中获得第一桶金。
1989年顾雏军去了英国，与合伙人创办了顾氏热能技术（英国）有限公司。1990年，顾雏军率先宣布其格林柯尔无氟制冷剂无毒、不可燃、具有商业的可用性。而当时其他公司的制冷剂毒性数据两年后才能出来，也就是说其他制冷剂到1992年才能商业化。因此，顾雏军利用比欧洲的发明早两年时间的有利条件迅速发家。
1992年，顾雏军在加拿大成立了格林柯尔股份有限公司。1995年顾雏军在美国市场小有作为，但当顾雏军准备全力收购一家做制冷设备的美国上市公司时，股市却风云突变，使顾雏军在华尔街一年多的辛劳付诸东流。这年年底，顾雏军开始回到国内发展，在天津投资5000万美元建立了亚洲最大非氟制冷剂生产基地，并很快在深圳、北京、湖北等地建立分公司。2000年，顾雏军的“格林柯尔”在香港创业板上市。有了资本市场的支持，2001年、2003年，格林柯尔相继收购广东科龙和安徽美菱等数家大型企业，使得顾雏军一夜间成为资本巨鳄。
但是，这个原本已经比较明晰的线索，却仍然难以让人们认识顾雏军到底是怎样一个人？
顾雏军说：“首先我不是什么资本运营高手，我其实不懂得什么资本运营！”他说，“要说教授、学者，我认为还比较称职，因为‘顾氏循环理论’被接受了，并在产品应用中处于领先地位。我钟爱产业经营，我愿意是一个企业家，但却不是管理高手。管理科龙集团，我每天都如履薄冰，我把120%的精力都放在管理上。但我认为真正的管理不应该这么辛苦，希望每天不用理它，企业还可以赢利。我现在只是作为一个企业的拥有者，真正把持着企业的决策。对于科龙的收购和管理，我自己认为应该是可圈可点！”
然而，资本市场是一个“馅饼”与“陷阱”同在的环境，一旦染指资本市场，都会遇到“资本的诱惑”和“产业发展的困惑”。就是说，进入资本殿堂之后，人们常常会有两种完全不同的选择，一种进入资本运作的状态中去，建造一个便于操作的资本链，形成以资本为纽带的“系族”；另一种则是建立以产业发展为核心的资本链，最终形成自己的产业链。前者造就了一批翻云覆雨的资本玩家，既创造了资本市场的喜剧，也创造了资本市场的悲剧；后者造就了一批逐步壮大的产业家，他们以资本运营为手段，以产业经营为目的，建造了自己的实业王国。
事实上，在进入资本殿堂的大门口，就应该回答这么一个关键的问题：创建企业的根本目的是什么？
顾雏军曾在多个场合表白，格林柯尔入主科龙就是想做世界上最好的冰箱和空调。应该说，顾雏军创建企业的目的是进行产业经营，而不是简单的资本运作。
但是，顾雏军并没有讲清楚自己搞实业的充分理由，不过我们可以从他的人生轨迹来描述他的心路历程。顾雏军在多个国家之间徘徊，他的人生背景扑朔迷离，他在不断地变换人生姿态，这使得他在判断经济资源方面更具有优势，应该说他今天的选择经历了很大的曲折。顾雏军的创业脉络非常复杂，仿佛在混沌之中，格林柯尔横空出世，而顾氏在国内家电业的一系列举措，越来越出乎人们意料。在经过了大量资本黑幕的曝光和经济泡沫的破灭后，人们已基本形成了一个对经济现象判断的思维定势：兴也迅乎，衰也忽焉！
从经营的角度看，顾氏企业在国外已经成为世界三大制冷剂供应商之一，而制冷剂的利润也较高，人们有理由相信他做得比较好。对于顾雏军而言，从做制冷剂到做冰箱是人们所能理解和接受的，而作为浸淫华尔街多年的顾雏军来说，采用资本运营手段扩张也是自然而然的事情了，因为他对资本市场的各类融资工具非常熟悉。现在，留给我们的悬念是，顾雏军有怎样的实力和背景，可以支撑如此之大的资本规模和产业规模？
二问：“体制外革命”能行多远？
顾雏军的一夜成名在于收购科龙。随着顾雏军入主，前后经历了3年左右的暴风雨式革命的科龙，出现了峰回路转，“柳暗花明又一村”的局面。这一切非常具有戏剧性。
2002年初，民营企业格林柯尔受让了科龙20.6%的股份，成为科龙的第一大股东。时过半年，科龙于2002年8月公布的中报称，已由上年巨亏转为实现半年赢利1.12亿元。
这一切似乎变得太快，那么是什么力量促使科龙发生这样大的变化？
顾雏军入主科龙后，有一句“名言”曾让人听起来很不顺耳：“企业每花一元钱，就有我的两毛钱”，然而，就是这么一句有些刺耳的“资本家话语”，跳出了科龙多年来所有者缺位的困局。真“老板”出现了，就会来治疗冷漠麻木的“大企业病”，削平科龙内部原本林立的“山头”，不负责任的乱投资也将结束。政府股权的让位使得政企真正得以分开，科龙不但从此杜绝了政府对其资金的占用，而且还明确政府要尽快以一定方式归还或补偿已欠的9亿元巨款。
也就是说，科龙在改旗易帜之后，以最快的速度解决了多年来都难以解决的转制问题。业界认为，这得益于顾氏的“体制外革命”。
然而，事实上，这种剧变与以前的变革有着不可割裂的因果关系。应该说，顾氏的切入非常巧妙，他是在一个改革的成熟期去摘果子的。
20世纪80年代初期，身为容奇镇工业及交通办公室副主任的潘宁（科龙的创始人），向镇里申请了九万元的试制费，用木头敲打出三台电冰箱，由此科龙诞生了。到了1998年，科龙集团实现销售收入65.89亿元，实现利税总额11.17亿元，总资产达67.17亿元，净资产34.03亿元。到了1999年6月，潘宁突然从董事长的位置上全身而退，并坚持不领工资，不占股份，不领退休金，而且是头也不回地出国开始了自己的个人生活。潘宁在企业最辉煌的时候隐退，不仅给企业留下一个完好的局面，也给自己的职业生涯划下一个完满的句号。然而，科龙所存在的体制性缺陷和隐患早就被潘宁感受到了，他早就意识到科龙必须进行改革了。他把这个任务交给了王国端。他知道，未来王国端必然要发动一场轰轰烈烈的革命，但没有想到科龙此后的改革会如此惨烈！
顾雏军后来也评价说，潘宁是个很聪明的人，他很早退了下来，保持了很大的光荣。如果在他手上出现两年亏损，那他现在什么都没有了。
潘宁隐退后，2000年3月，科龙在王国端的主持下进行了一场大幅度的改革。首先在人事上进行了大换血，几大创业功臣先后离职，屈云波、宋新宇等职业经理人空降到科龙。一时间，各类人才蜂拥而至，各类具有“革命”色彩的新管理理论充斥在科龙新任领导人的耳朵里，科龙沉浸在从未有过的“革命风云”之中。的确，王国端在出演一场最激进的戏，而在这场戏中也使大家失去了方向感。从远处看，王国端采取的是韦尔奇式的激进式改革道路。从近处看，王国端也借鉴了美的的改革经验。不管怎么说，人们有一个基本的共识：改总比不改好，不改科龙可能还能残喘几年，但要冒灭亡的危险，而改革虽有风险，但风险与机遇共存。现在科龙还具有较好的企业基础，对于改革的承受能力较强，应该说是改革的好时机。但是，到了6月，科龙集团突然宣布实行决策层与管理层彻底分离，刚刚主持改革3个月的王国端不再担任总裁，聘请当地容桂镇镇长徐铁峰担任，这意味着刚刚发动革命不久的王国端实际已经下台。王国端终究未能创造一个时代，而成为一个改革的符号。
继任者徐铁峰虽然是一个政府官员，但他的出场并不出乎人们的预料。从科龙的出身看，作为上级主管部门和最大股东的代表人物，镇长徐铁峰在危机关头出任总裁也是顺理成章。
在徐铁峰的主持下，科龙在追求一种高尚的文化品位。比如，科龙率先第一个勇敢地站起来揭露自己的伤疤，科龙2000年的年报以其难得的规范和透明，获得国际大奖；科龙又是第一个向社会发出呼吁，倡导诚信，作为企业文化第一要义。在徐铁峰的主持下，科龙改变了企业精神，把“诚信”放到了第一位，高举起“诚信大旗”。为了“诚信”，科龙付出了高昂的代价。副总裁屈云波总结说：“我们为诚信经营至少付出了10亿元的代价。我们2000年的年报也说了，我们亏损六亿至七亿元的主要原因是遗留问题的处理。”人们评价说徐铁峰是“铁血救科龙”，他所具有的干练、坚决作风的确值得称道。但徐铁峰执政一年多，虽然做出了许多努力，但事实上并未对科龙产生多大的改变，他的许多政策只是潘宁时代的延续，因此被称为“后潘宁时代”。
事实上，科龙集团的股权结构是国有股一股独大，实际上还是国有企业，所以，在科龙诸多的弊端中，最重要的就是体制问题了。王国端也好，徐铁峰也好，他们所主持的500多天的“体制内革命”，最终没有走出“鬼打墙”式的怪圈。科龙很难走出革命的迷局。
经历了以往的大规模“革命”，各种高级理论和模式在经过实践之后，人们不再抱有幻想。各种敌对力量由于经过了释放，人们不再压抑，等到顾雏军真正“革命”的时候，人们的心态反而平和了许多。可以想象，一个企业在经历了长时间的无序状态之后，正在寻找一种新的秩序。记者问科龙集团整合传播部刘伟湘部长：“可不可以说，前几任的各种形式的改革，在客观上都为科龙今天的彻底改革奠定了基础？”刘伟湘对这个提问表示认同。
相比之下，王国端、徐铁峰改革科龙的难度要比顾雏军大得多，而潘宁改革一个正处于顶峰而又难以突破体制弊端的企业，要比王国端、徐铁峰难得多。
其实，顾氏的“体制外革命”只是一个短暂的局部优势，是相对于国有体制弊端的体制优势。对于企业的长期发展来说，局部优势只能赢在一时，能不能笑到最后，还要看顾氏的综合能力。我们现在看到的是，顾氏在一个非常时期，非常及时地发挥了体制优势，而他的能力则更多地表现在他的资本运营上，至于产业的经营管理，我们还难以找到更确切的理由证实顾氏的持久优势。
另一方面，中国民营资本在扩张的过程中，出现了很多的黑色事件，诸如杨斌、仰融、罗成、周正毅等，他们并不是严格意义上的企业家，而是机会型的资本玩家。他们也同样具有体制外的优势，但他们深陷于资本运作的漩涡之中。所以，人们最关注的还是，顾雏军到底为我们创造的是一个资本事件，还是一个产业事件？这是我们判断顾氏最终成败的关键点。
三问：并购资金来源何处？
“资本运营”这一原本时髦的概念，在今天已经被注入很强烈的批判色彩。随着一个个资本黑幕的暴光，人们有理由怀疑每一个“资本运营”的重组阴谋。顾雏军正是在这种氛围中，推进国内产业界最大规模的“资本运营”的，因此遭受社会的疑虑亦属正常。于是，顾雏军的资本迷局，笼罩在“资本玩家”的迷雾中，更让人疑虑重重。
顾雏军的资本运营是否符合时宜？顾雏军的资本版图是否合理？顾雏军的钱从哪来？也有一些人几乎是不假思索地将其看作屡见不鲜的又一幕“资本运作”、“报表游戏”活剧，于是质疑声不绝于耳。
对于外界的质疑，顾雏军说：“我是做产业的，我不是什么资本运营高手，从来没有想过把一个什么题材炒热了再卖出去赚钱，更不懂得什么重组、置换之类的概念，我的目的就是为了做好制冷行业的整合！我需要消除外界的误会，我所做的不是资本层面上，而是产业层面上的，把产业做好是我的初衷。对于科龙来说，如果是出于炒作的想法肯定不行，要炒作的人也不敢收购科龙，因为科龙太大了，不适合编故事，大家喜欢买一个几千万股的小盘子，科龙十几亿股的盘子谁也不敢动。买科龙我们下了很大的决心。”
在顾雏军看来，这是一个快鱼吃慢鱼的时代。如果说20世纪是品牌行销天下的话，那么，21世纪将是资本整合的时代。在实施国际化战略方面，科龙将采取资本并购方式进行产业和品牌的整合。所以，科龙将在国际市场上并购一系列的二三线品牌，主要是利用所并购品牌的知名度和美誉度以及该品牌在当地的营销网络进行精细化运作。
2002年科龙已经收购了吉林的吉诺尔、江西的齐洛瓦、上海的上菱等生产线，2003年又收购了美菱集团，但这并不意味着顾雏军就此放缓了并购的步伐。顾雏军同时还在图谋“小鸭”。6月初，顾雏军在接受媒介采访时特意强调：“下半年还将在家电行业掀起一连串的收购并购行为。”至于收购的本金，顾雏军哈哈大笑：“钱的问题没必要再怀疑了吧，只要有好的项目，我会毫不犹豫地买下来。”
但是，顾雏军收购的资金来源一直是人们的难解之谜。按照表一的基本统计，格林柯尔在已经完成的并购中，至少付出了40亿元（人民币）以上的现金。这些资金是从哪儿来的呢？
顾雏军的解释是，格林柯尔在香港上市，获得了第一个资本平台和资本杠杆，之后，他又建立了一个非常庞大的资本与产业互动的产业组群，使其获得了非常大的资本操作空间，因此获得巨额资金来源。
然而，我们现在仍然无法描绘出顾氏资本运作的架构图，不知道40亿元的资金如何运转。从顾雏军给我们透露的所有信息看，没有一个合理的理由解决40多亿元的投资问题。至于顾氏企业的负债率情况，我们更是难以获得准确的数据。我们所能看到的，是顾氏不停地收购重组，而且好像顾氏从来不为资金犯愁。
四通集团董事长段永基在分析亿安集团的成败时说：“资本与产业互相洗牌，遇险还有回旋空间。从资本到资本是孤注一掷，一把见输赢。”单纯的资本运营，是企业经营的恐怖地带。有许多风光一时的民营“企业家”为了赌一个大局，造一个大势，创造一个大的资本平台，而制造了一个宏大的产业幻觉，一旦幻觉消失，就会全盘皆输。
无论顾雏军如何淡化自己的资本运营成分，事实上，他都是在运用资本运营手段推进自己的产业战略。试想，若没有格林科尔在香港的上市，也就没有转战国内的筹码；同样，没有收购科龙、美菱等一系列资本运营手段，顾雏军也无法提出他的1000万台电冰箱产能的构想。顾氏在中国白色家电领域构筑的资本迷局，按照顾氏自己的话说是“可圈可点”。要想进一步解读顾氏的资本迷局，还需要通过对格林柯尔的产业架构分析去进一步评判其资本结构的合理性。
表一： 格林柯尔企业并购简表
四问：科龙产能能否达到1000万？
科龙在并购、扩张中，似乎都以提高产能为唯一目标，而一些二三线品牌的冰箱企业，无论是资产状况、设备状况还是人才管理状况都不具有先进性，收购这些企业甚至会形成包袱。
但是，顾雏军却有一个非常宏大的战略构想，就是在2-3年内，获得1000万台电冰箱的产能。然而在冰箱制造领域，中国现在所缺少的不是产能，而是经营能力。中国大概有50%的闲置冰箱产能，已经形成了产能的过剩。
顾雏军对此却有不同的见解，他认为在电冰箱这个微利行业，只有获得产能的规模优势，才能成为这一行业的胜家。日本的家电制造业正在考虑整体搬迁到中国，西门子等家电巨头也在图谋中国的制造业空间，中国正在成为“世界工厂”。好在目前国际制造业巨头还没有真正大规模地进入中国，但总会有那么一天，世界制造业会在中国进行一场彻底的洗牌。到了那个时候，作为中国的家电制造业，如果没有规模，就没有参与竞争的资格。顾雏军认为，只有当他把握了1000万台的产能时，才可以在未来的竞争中，与国际制造业巨头分庭抗礼。
但是，规模的经济性并不是以企业资本规模的大与小来确定的，而是根据企业各类资源的优化配置和组织的和谐度来决定的，一个很简单的道理，就是“大不等于强”。格林科尔在迅速做大的同时，能否同时协调内部管理型战略，把企业做强，也是我们最关心的问题。就是说，在目前制造能力严重过剩的制冷业，格林科尔“世界第一”的战略规划能否挑战“规模不经济”的极限，在规模扩张的同时保持盈利能力？随着格林科尔的高速扩张，战线拉长，会不会形成首尾不能相顾的局面？
顾雏军认为，关键在于技术与产品创新、超大规模、国际性整合和人才全面国际化四个方面。而整合产能，以超大规模优势，比肩世界巨型企业是重点。顾雏军说，中国的主要冰箱企业整合在一起，可以避免同质化竞争，节约成本，提高生存能力和国际竞争力。要想与狼共舞，必须先把自己变成老虎。如果依托一两个核心冰箱企业，把闲置的产能整合起来，实现1000万台的冰箱产能是完全可能的。其中50%在国内消化，50%产能在国外消化。（详见表二）
“从国际化的标准看，10亿美金规模的企业仍然是小企业，像科龙集团这样的规模在美国就是小企业。所以，中国企业最重要的问题就是规模，没有规模就不能参与国际竞争。我们的目标是要打造世界主流冰箱的品牌，进入制冷行业主流市场竞争。我刚来科龙的时候，没有敢提出1000万台的产能计划，当时是怕大家接受不了。现在，我们已经达到600万台，明年我们就能达到800万台，在2-3年内一定要达到1000万台，这是科龙的战略目标。”
那么，为什么一定要锁定1000万台的目标呢？顾雏军解释说：“只有做到50%以上的份额才有足够的稳定性。对市场的控制，对整体的控制，对价格体系的影响，才能稳定下来，要不然有两个捣蛋鬼一捣蛋，你的价格就往下掉了，我这么大的盘子，要是一两个捣蛋鬼一捣蛋就完了，我不是很难受吗？所以我觉得我到了1000万台，就是说你降价我不在乎的，我要是降价呢，你不能不降，你要是不降你就完了，要是到了那个份上也会踏踏实实的有一个利润。”（详见表三）
有专家认为，产能的储备，体现了顾氏对世界制造中心向中国转移过程中机会的洞察和未雨绸缪。格林柯尔与美菱牵手，意味着顾雏军离自己的全球制冷帝国梦，只剩一步之遥。因为，以科龙为旗舰，美菱为护卫舰，顾氏在冰箱业已是亚洲第一，世界第二。顾雏军作为科技型实业家，在海外多年的浸淫，使其具有宽阔的国际化视野，他清楚地看到了全球制造中心向中国转移过程中的机会和时间表。顾氏要整合制冷产业链，他要做中国制冷业帝国的霸主，完全是可能的。
应该说，顾氏的产业格局非常清晰，但是，产能只能作为一个标志，而真正的经营管理能力才是扩张的实质，因此，要真正解读顾雏军的产业格局之谜，还需要考察一下科龙的管理格局。
表二：世界电冰箱产量分布简表
表三：中国冰箱行业产量简表
五问：简单模式真的那么简单吗？
记者问顾雏军：“您在外界的质疑声中并购科龙，并把这个遗留问题严重、亏损严重的企业搞好，您主要做出了那些努力？”顾雏军说：“其实，对于一个成熟的家电企业来说，管理并不是一个什么艰难的事情，因为它拥有成熟的生产、技术、管理和市场营销体系。要说管理方面的要点，一个是技术和质量，另一个就是成本控制。我接手科龙之后，在各个方面的成本控制方面，下了很大的功夫。科龙集团必须赢利，‘ST科龙’必须在限定的时间内摘帽子，否则就会被摘牌，也就没帽子可摘了，对于我来说已经没有选择了。”
事实上，在顾雏军入主科龙之前，科龙已经陷入一种管理迷局，各种管理思想相互抵触，不能形成一种主流的管理思路，使得科龙无所适从。顾氏入主科龙之后，出人预料地采取了非常简捷的管理方式，把持了效率的主导方式。
治大国如烹小鲜。
顾雏军制定了一个以“简单化”为特征的科龙战略，提出了“返璞归真、正本清源，科技领先，利润导向”的口号，以最节约的沟通成本和最佳的实施效率，实现了短时间降低成本、提高利润率的目标。顾雏军十分清楚，一个企业要具有更强的生命力和竞争力，一个根本的问题，就是内部管理成本一定要低于外部交易成本，因此，必须在最短的时间内，最有效地控制成本，否则，科龙就是死路一条。
记者发现，在企业内部，“简单化管理”已经成为科龙的基本特色，但社会对此关注甚少。顾雏军所谓的“简单化管理”，其核心就是以降低管理成本、生产成本和市场运营成本为基础，同时最大可能地激活企业的创造力和技术创新能力，使企业拥有生存能力和竞争能力。其中“返璞归真”是“简单化管理”的总原则，基本特点是：作为“体制外革命”的产物，科龙在顾雏军手上重新获得了具有自主生存能力的“尖牙利爪”，还原了企业的本性；以组织架构扁平化，最大可能地降低管理成本；建立一种简单而鲜明的管理秩序，企业形成有序、高效的企业文化；在生产、制造和营销的各个环节简化程序，降低成本，以实现企业的盈利目标。
事实上，从2000年开始，康佳、厦华、美菱、长虹、海信包括科龙都陷入了亏损状态，海尔也陷入了利润急跌的尴尬境地。当国内一些企业在为规模和虚荣而不惜血拼的时候，“赢利导向”率先拧干了家电行业国际营销一贯作秀的水分，顾雏军的率真和简单，降低了企业的运营成本，“简单”的经营哲学，清新扑面。
在顾雏军看来，只有简单的东西才靠得住，摈弃小聪明和花哨，是大智慧。科龙以往的所谓改革，虽然好像是汲取了世界最先进的管理思想，但是始终没有实现成本控制，反而导致各类成本大幅度攀升，搞那么多的“管理体系”而消化不了，实在是一种奢侈的“改革”。
在管理上，科龙所遵循的也是简单的原则。与改制之前部门重叠相比，转制后管理更多的是扁平化。单单在撤并机构方面，科龙一年内就节约了1000万元的人力成本。
不仅是在管理上，在产品设计方面，科龙也倡导简约作风。例如，“康拜恩”秉承了简约的理论，它虽然是专门为低端市场设计的产品，但并不意味着质量的低下。“康拜恩”只是减少了一些不必要的产品功能，于是降低了生产成本，成为低端、低价位市场的新宠。事实上，我们现在所购买的产品，多数功能并不为我们所使用，造成了产品技术的闲置。
但是，顾氏的“简单化”管理模式，表现在企业战略决策方面，是否潜伏着草率决策、盲目扩张的隐患？偶然的成功，可能正是由于操作者采取与正常秩序和正常规则相悖的方式所获取，但长久的成功则最要避免与正常秩序和正常规则的冲突。相对于我们的“复杂”思维方式，顾雏军的简单方式可能会更有效率。也许，顾雏军之所以是顾雏军，就是因为他的思维方式更简洁有效，这大概就是做实业的思维方式。因为，做事情者总要将复杂的问题简单化，而做学问者则要把简单的问题复杂化。从这个角度看，学者出身的顾雏军，还真是具有一些实业家的特质。
不过，一些资深的管理专家评价说，顾雏军的管理目前还停留在“形似”的初级阶段，离“神似”尚有很大的距离。顾雏军虽然雄心勃勃，气势磅礴，仿佛心中自有雄兵百万，但仍然存在规模与能力的不对称的潜在危机。顾雏军对规模的单一追求，可能会出现处理“大”与“强”之间辩证关系上的偏差。而顾雏军并没有把握经济领域的高端资源，而是把握了一些常规的、量的资源，这些资源不具备竞争优势。其实，市场也是一种生态关系，当众多二三线品牌的雷同型产品都聚集在一个人手中时，很难说是福是祸。那么，顾雏军在资本规模和产业规模方面的这种过于“简单”的组合方式，是否符合规模的经济性原则？科龙是否进入了“简单”的迷局？
六问：如何管理科龙系的多品牌？
科龙的多品牌迷局是由历史原因形成的，在解决多品牌问题方面，科龙也付出了很大的努力，并为此研究了许多多品牌策略的成功案例。潘宁于1992年10月启用“科龙”品牌，但之前已经有了“容声”品牌。为了表示品牌的整体性，科龙曾提出“科龙、容声是一家”的广告口号。1998年8月科龙又收购了华宝，于是，“科龙”、“华宝”两大品牌又出现了不良的整合。2000年下半年，屈云波在制定品牌策略时才知道，原来华宝品牌是科龙电器向华宝集团租的，每年要交纳巨额的品牌使用费。
屈云波曾请香港郎涛设计顾问公司对科龙的多品牌战略进行论证，最后提出了一个意见：一是直接过渡到科龙这个单一品牌；另一个方案是过渡性的，在三五年之后过渡到单一品牌。但在内部意见争论激烈，甚至有人感到愤怒。当时的总裁徐铁峰同意一个“三二一战略”，即在三至五年内，先从现在的三个品牌过渡到两个品牌，在逐步过渡到一个品牌。后来，又对三个品牌进行了重新规划：科龙是战略性品牌，容声是竞争性品牌，华宝是策略性品牌。
科龙是否适合多品牌战略，这是一个非常有争议的议题。一些管理专家认为，高档耐用消费品（像汽车和家电等），可有主副品牌策略，但不宜实行多品牌，不适合像宝洁公司那样推行多品牌战略。自成功收购科龙并成为美菱电器第一大股东后，格林柯尔手中共有美菱、科龙、容声、康拜恩四个冰箱品牌。人们怀疑的是，格林柯尔的子女多了，能不能管教好？尤其是美菱和容声的市场定位都是中端消费市场，格林柯尔的四个冰箱品牌如果不重新定位的话将难免自相残杀。那么，如何整合格林柯尔系的品牌、终端消费市场和同类企业之间的竞争与协调？顾雏军有无一个整体的、成熟的战略管理思路？顾雏军的管理团队能否迅速成长，企业管理会不会形成企业发展的瓶颈？
记者就此请询顾雏军：“您如何协调格林柯尔系列产品不同品牌之间的关系，如何确立格林柯尔系列产品的定位？”
顾雏军说：“虽然现在格林柯尔旗下的几个品牌（科龙、美菱、容声、华宝和康拜恩），但不同品牌之间的竞争很小，而且几个品牌各有定位。比如康拜恩定位于中低端消费者，科龙品牌定位于高中端消费者等，它们在市场上属于互补状态，我们能够将它们协调好。”
现在，科龙集团将科龙、容声、康拜恩品牌设计了高、中、低三个不同的品牌区隔：科龙空调定位在中高端，主要对西门子；容声对的是海尔；美菱对的是新飞；华宝作为区域性的强势品牌；康拜恩则走中低端路线作为科龙的秘密武器和战略性品牌，目标销售对象是农村及流动人口。现在科龙品牌定位竞争格局已经形成，在这种初步的竞争格局里，内部的品牌文化又如何整合呢？顾雏军的回答是各自为战，没有必要进行文化统一，也许他深深知道，品牌文化的整合是并购整合中的最高境界。
在第一轮的国际洗牌中，中国大部分中低端的家电企业在价格战的内耗中丧失了在国际市场竞争的话语权，一线的品牌纷纷退到二线或三线。有人预测中国家电业最后只会剩下四个品牌，在这4个品牌里没有科龙和美菱。有一些品牌专家提出，科龙的多品牌战略是不是在玩一个低级的游戏？
七问：下一个并购目标是谁？
顾雏军收购美菱，大军“北伐”，将资本扩张的版图一下子推进到中原地带，媒介上纷纷猜测，顾雏军的下一个目标就是新飞。为此，记者专门通过电话询问新飞集团总经理李根先生，李根否认了这种说法，同时表示了应战和进攻的姿态。李根说：“凭嘴上说谁收购谁，其实都是笑话，关键要看实力。新飞正在推进企业上市，新飞上市之后，说不好还要收购科龙！关键要看谁拥有核心竞争能力。”
顾雏军苦苦坚持的规模原则，也是出于提升核心竞争力的考虑。顾雏军非常清楚，当竞争发展到一定的态势，没有规模就没有成本优势，也没有左右市场价格的权力。事实上，新飞越来越强烈地感受到了盈利能力的压力。李根坦承：“1996年的时候，冰箱的利润是16%，2002年则降到了6%，2003年是4%或5%这个状态，明年再有价格战的话，价格会下降10％左右，利润还会下降。冰箱利润到了极限，新飞怎么办？新飞是一个产品支撑一个品牌，很脆弱。”看来，只在小规模的单位成本中做文章，最终会丢掉大局。企业发展到一定规模，就需要采取相应的资本运营和品牌运营手段，以资本动力推进产业的发展。于是，新飞痛下决心改革，并争取在年内上市。
记者又专门询问顾雏军，格林柯尔有无收购新飞的计划？顾雏军也立即给予否定，他说，新飞的控股方是新加坡，他们不会被科龙收购，至于海尔，科龙更不敢想。事实上，不管顾雏军宣战不宣战，战争都在进行中。
早在1993年新飞就提出过“三年赶超海尔”，1996年新飞跻身全国冰箱三强，当时的销售收入突破了20亿，但后来却一直停步不前，至今还在这个数字附近徘徊。1996年前后，海尔还视新飞为大敌，而现在已经将新飞远远地甩在后边，科龙、格力、美的等原来的“小字辈”也纷纷超过了新飞。
为此，李根曾深刻反思新飞的弊端，并严厉地指出：“1996年，当新飞集团应该迅速由粗放型的产品经营向集约型的品牌经营转变、由专业化向多元化扩张的时候，领导班子却缺乏清醒的认识及足够的思想准备，特别是缺乏创新意识和危机意识，在经营理念和发展战略上，观念趋于保守，甚至一度思路不清，决策迟缓，摇摆不定，致使新飞集团在一个较长的时间内寻找不到新的经济增长点，错过了品牌扩张和快速发展的机遇。”
现在，顾雏军挥师北上，大军直逼新飞，无论李根的思路如何清晰，在管理机制方面都会处于劣势。事实上，海尔在企业产权和体制方面，也存在很大的弊端与局限，不知张瑞敏能否突破这些局限。
2003年5月31日，在格林柯尔并购美菱集团的新闻招待会上，海尔和新飞等家电厂商探访的代表也参加了招待会。不过，海尔的代表明确表示，格林柯尔的收购对海尔还不构成威胁，而新飞的代表却表示要加快收购步伐，推进资本运营。长虹则认为，企业应该靠产业实力拼杀，不能玩虚的，真正影响产业格局的，是收购海尔、长虹的股份。
顾雏军在一片质疑声中走到现在，他所构建的资本迷局、产业迷局、品牌迷局等仍然不为人们所接受，顾氏仍然要在孤独中奋然前行。
对于国际竞争，张瑞敏表现了更强烈的自信。他用近乎悲怆的语调说：“如果中国的白色家电在国际化的竞争中全军覆没的话，海尔也应该是最后倒下的一个！”国际白色家电界对中国白色家电业的竞争对手，普遍认同为海尔。在国际冰箱界部分专家的预测中，中国白色家电最后留下的品牌，没有科龙和科龙系中的任何一个。
顾雏军给中国的白色家电业留下的是一个简单而难解的迷局，而他成功的“简单”诀窍又引起了人们的极大关注；无论如何，顾雏军挑战了中国家电业的神话，也创造了中国家电业的神话，他不被人们理解，大概是因为多数人都不具备他的那种“简单”思维，但老顾的确“不简单”！
原载：《知识经济》2003年第八期