中兴通讯：机会主义者的自我迷恋和冲突
柔韧发力，稳健前行
早在2000年3月，我就曾率队拜访过中兴。那时我在顺德一家知名家电企业主持企业文化建设工作，很是忐忑家电企业的“土”，于是试图向中兴这种高新技术企业学习一些“洋”东西。接待我们的人士都极年轻，挺括的西装就像长在他们身上一样，都是硕士以上的学历，本来是向他们讨教，结果反而被他们问了很多问题。轮到他们吐真经时，极简约，脸上的神情极澹定。那时，我就觉得中兴的人蛮精英。
后来，中兴果然越来越牛了。一组数据表明，2000年，中兴的销售收入为45.23亿元，相当于华为的1/5；2001年，中兴实现主营业务收入93.3亿元，而华为的销售合同额为255亿元;2002年，华为的销售额为221亿元，首次出现负增长，而中兴的销售合同额为168亿元，主营业务收入为110亿元；2003年，华为的销售额为317亿元，而中兴的销售合同额为251.9亿元；2004年，中兴实现销售合同额340亿元，其中国际市场136亿元。
可以说，尽管华为以偏执狂式的冷酷到底、技术崇拜和狼的格斗精神而备受业内人士推崇，但以温情文化著称、柔韧发力、稳健前行的中兴对华为的追赶速度之快，更是令人刮目相看。
给一点阳光就灿烂
尽管历史不可假设，但我们仍无法想象，如果中兴没有抓住CDMA项目和小灵通项目，后果将会如何。正是这两个项目，促成了中兴发展史上最重要的转型：由固话通讯转向移动通讯。这一转型至少有两大积极意义，第一，拓宽了中兴自身的产业线，改善了中兴的产业结构，捕捉到了新的利润增长点；第二，对于中国电信、网通和联通这三个超级螺杆，中兴除了用系统设备这一“螺丝”旋紧螺杆外，又相继旋上了CDMA和小灵通这两根螺杆，也就是说，中兴由此把几个大客户攥在了自己的手心。当3G时代来临时，不难预见，中兴的3G产品同样可以获得先手之利。
一切都在阴差阳错下攻守易位。2000年，中国联通因在纽约、香港两地成功上市，筹集了56.5亿美元，在未来5年内，形成了一个超过5000亿元人民币的光系统设备大市场。在联通的招标中，中兴和华为都有中标的机会。问题的关键是，联通到底是采用中兴的CDMAIS 95标准，还是采用华为的CDMA2000 1X标准。中兴在CDMAIS 95标准方面已经具备了一定优势，但后者在技术上显然更为先进，只是尚未实现商业化。最初，联通宣布采用华为的CDMA2000 1X标准，并且要求迅速完成首期招标工作。在这种情况下，中兴固然错愕，但华为也因为招标来得太快而拿不出产品。两家中国企业同时缺席的结果是，参与竞标的国外厂商因报价大大超出联通预算，招标结果被国家有关部门否决了。对中兴来说，转机出现了。联通随后宣布，首期网络建设将采用CDMAIS 95标准。2001年，招标结果公布，中兴共获得10个省、自治区的合同，占联通招标额的7.5%。在2002年12月的二期招标中，中兴又一举拿下12个省、市的合同。相比之下，踌躇满志的华为又一次空手而归，以致任正非震怒不已。
在中兴看来，CDMA项目所贡献的利润尽管比不上小灵通项目，但是它对中兴的持续运营来说，却具有非同寻常的战略意义。
缺乏理想，不堪远行
近水楼台先得月，向阳花木易为春。商业竞争里有个“丛林法则”：当阳光被一棵大树遮住时，附近的树要么横生斜长去争取阳光，要么就等着苔藓和菌类把自己腐蚀掉。
不同的人理解“丛林法则”可能并不一样。譬如，华为信奉压强原理，从最有优势的局部聚焦，形成强力突破，大舍大得，大赌大赢。而中兴则总结出了所谓的“森林原理”：“原始森林之所以具有旺盛的生命力，是因为有一片可以容纳所有生物的土地。这片土地对所有生物都是公平开放的……它并不做任何取舍判断，而是听任于周围的气候与环境。年长日久，植被丰茂，终成森林。相反，森林中的每一个物种，又开始影响土壤、水分、空气和阳光，由此循环往复。”
作者举例说，在中兴的发展史上，参天大树般的交换机并不妨碍CDMA、小灵通这些幼苗的茁壮成长；GSM在国内只有不到2%的市场占有率，中兴也没有弃如敝屦，而人人豪赌的3G在中兴也没有受到“重点保护”。作者由此得出结论：中兴不会轻易排除任何新的机会，但在市场未启动之前，也不会对任何机会有所偏重，这样就可以既不丧失市场机会，又可以降低风险。
说白了，中兴的这种市场逻辑，其实就是什么都吃上一口，咬上了肥肉就多吃几口，还变着花样，一肉数吃。譬如对于联通、电信这种“肥肉”，为其提供系统设备是一种吃法，为系统设备升级则是一种细水长流的吃法，至于提供了系统设备再提供终端产品，则又是另外一种吃法。万一咬到了骨头，但只要骨髓还没有被吸干，也不会扔掉。
即使不需要波特指点，我们也知道，所谓的战略就是不做什么。可惜，在中兴，至少是《中兴通讯：全面分散企业风险的中庸之道》这本书所展示的中兴，我看不出它战略上的高明。中兴的CDMA项目纯属瞎猫碰上个死耗子，是误打误撞，看不出中兴精神领袖侯为贵何以料事如神。为中兴业绩贡献颇丰的小灵通项目，也是在UT斯达康探路成功之后，利用中国电信和网通插足移动通信领域的迫切心理而成就的。2004年，号称突破1000万部销量的中兴手机，其实这一数字中的60%是小灵通手机，把这一业绩与中兴斥巨资请“功夫皇帝”李连杰代言品牌联系在一起，反差何其大。如果让一流的、国际的、好品质的李连杰为低端的、通话质量极其糟糕的、技术落后注定要被取代的小灵通手机代言，这究竟是侮辱了李连杰，还是侮辱了手机消费者的智慧？
《中兴通讯：全面分散企业风险的中庸之道》一书还是很客观的，它谈到了中兴战略上的笨拙和歪打正着的戏剧性。“平均发力，全线培植，绝不当头，也不落后”，据说这是中兴避免押宝的风险策略。但比起华为来，我以为，中兴的“绝不当头，也不落后”是极其缺乏企业理想的，只赚看得见的钱，只走别人走过的路，实用则实用矣，但我可以预言：指望中兴做民族通讯行业的领袖怕是不可能，即使其业绩在未来的一个时期超越了华为。为什么这么说？因为华为在某种程度上参透了生死，任正非曾说华为要进世界500强，需要几代人的努力，需要浴火重生，以此来证明自己生命力的强大。而中兴太贪生怕死，任何东西都不舍得放弃，但也不会以生命为筹码去冒险追求任何有价值的东西。可是，生就是为了死，死生之道并不特别玄妙。温饱型的中兴，最终一定会因为缺乏生存理想和驱动力而遭遇困境的。中兴“平均发力，全线培植”的中庸思想，与其说是攻守兼备，还不如说是缺乏驾驭复杂多变环境的能力，是一种被动因应。
有人以魔鬼辞典的手法说：“悲剧就是切菜切了自己的手指，喜剧就是看到走在自己前边的人掉进了下水道。”聪明的中兴不会切自己的手指，所以就避免了悲剧；坚决不走在最前边，所以也不掉到下水道里成为别人眼中的喜剧。目前，中兴凭借CDMA、小灵通和手机项目的成功进一步强化了自己“绝不当头，也不落后”的价值观，这有助于它培育未来吗？有助于它赢得同行和对手更多的尊重吗？
半年前，曾有一个营销专家对我说，华为对营销思想毫无贡献。那么中兴呢？无论是定制生产还是捆绑大户销售，中兴都在为大户锻炼销售人才，也在为大户打造品牌，用央视广告部主任郭振玺的话来说，这种行为好比是甘做二奶，可以享受利益，但是别指望堂皇出门。中兴广告借李连杰说“我强，因为我专”，诉求“18年专业制造”，这里就表露了典型的产品（技术）导向而非顾客导向，18年专业制造是中兴手机可以借力的杠杆吗？对消费者来说，除了进到联通和电信专卖店，才能见到中兴手机，而且很多时候是作为“入网，免费赠手机”时用的，也就是说，消费者感受的是联通和电信的“好”。对于包括中兴手机在内的一些乐于捆绑销售的终端产品，实际的收获可能就是“免费”陪嫁品这么一个概念。
对中兴来说，走出通讯专家的自我迷恋情结，多在营销上下力气，才是当务之急。