中小型乳企营销新攻略（三）
A企业是区域内某知名奶粉品牌。
该企业的生产、技术背景较同类企业都相对雄厚，在区域市场历经多年耕耘，企业品牌虽不见得出名，但产品品牌却也有不菲建树，怎么说，也算是区域奶粉市场上的一匹头马。不过，说来也让人困惑，这么好的资质，理应有一番大作为，但A品牌的发展近来似乎遭遇了发展瓶颈，市场表现一直是踟躇不前。
欲行上攻，困阻重重
“老板的人品有些问题”，我们的话题还没有展开，A企业的某操盘老总就语锋锐利的点出了问题的症结。
A企业现行状况非常混乱，人员流动率很大，很多人在这里做不了多久，就满腹抱怨的拂袖而去，原因无他，“老板的信誉度很差，他们的承诺可以经常不兑现”。
比如对一些新招进来的销售人员，初来乍到有一段试用考核期是无可厚非，这是行业惯例。老板最初的承诺是三个月试用期如果表现良好，转正后薪水是正式员工待遇，可是真到了该兑现的时候，老板又闪烁其辞，无故拖欠，搞的销售员们很心寒。中间的作为老板命令传输者和执行者的管理层，也弄的是里外不是人，灰头土脸的成了老板的挡箭牌。如此公司上下人心涣散，老板承诺的朝令夕改让员工们很不安，毫无安全感，这给公司的员工考核和培训造成了很大的麻烦。
该市场总监也承认，人员管理现在是他最头疼的问题。换血过频会抑制企业的造血机制。总监在完善和维持市场整体政策架构的同时，还必须分出一部分精力对一些高级主管进行培训，可人员流动的频繁经常会让这种努力变成白费，一批又一批的轮换培训的确有点让他疲于应付了。
“这是A企业最大的问题”，人员流动过度不仅摊大了人员管理成本，而且也将企业关注市场的精力过度集中于内部的整改，容易引起对前线战事的忽视，另外，员工的流动，也造成了市场政策的延续性和执行力的削弱，企业对市场应有的反应敏感已经非常的迟钝了。
“从现行的市场操作难度来看，A企业还有一个明显的硬伤，就是定位”，A企业产品上市初期为了尽可能的减少切入市场的摩擦，将产品定位进行了“中质低价”的设计，市场指向是一批利润贡献能力最为薄弱的低端“价格”导向的消费人群。这种定位在其他产品市场上可能还行的通，在奶粉市场上就绝对是一个失误，奶粉价格是宜高不宜低，高价高促销是市场上默认的技法，对于奶粉这种产品来说，顾客极易产生的品牌忠诚和对品牌质量的重视也决定了A企业尝试中高价的可能性，但A企业放弃了这种尝试，这直接导致了现行市场开拓费用的捉襟见肘。
由于没有足够的资金支持，A企业尽管在区域市场上有完善的网络覆盖能力，但网络的深度控制和挖掘能力却一直未有改善。终端营销的“拦截”和“反拦截”是现行终端竞争的主旋律，很大程度上，这是一种资金实力的较量，而资金的受限很明显的就让A企业在终端争夺上处于了下风。
如此，A企业便无可挽回的陷入了一个低位循环的陷阱。前期定位的失误导致了企业赢利能力的下降，赢利能力下降削弱了市场支持的力度，市场支持的不力又反过来限制了企业赢利能力的提升。A企业有一种强烈的身陷其间不可自拔的无奈感。
在区域市场都无法吃透打穿的情况下，A企业对走出境外市场求发展更是倍为忌惮。如何选择市场、如何进入市场并在市场上站稳脚跟，对A企业而言，一切都不得而知。
奶粉是个避风港
A企业现行的产品价格已经很难提升了，原因很简单，市场已经认同了这个价格，价格上提，市场肯定不买帐，如果价格回调操作不当，还很有可能引致产品忠诚消费者的反目。不过，价格不上调，A企业的利润状况又无法得到改善，对一线市场的支持就永远无法到位，A企业岂不坐待市场地位每况愈下而无可奈何？
想象与现实总是相差太远，事实上，A企业的终端投入的拦截力度，丝毫不比同类竞争者少，在利润捉襟见肘的条件下还硬撑着促销肉搏，A企业不是怕死得不够快吗？
奶粉特殊的行业环境，让一切的例外都变得顺理成章了。
奶粉的主要消费群有两块，一个是0—3岁的小孩，一个是老年人。比较而言，0—3岁小孩是最核心也是利润贡献最为丰厚的消费群体，各大厂家几乎都把目光瞄准了这个藏金量丰盛的人群。不过，从现行市场来看，还没有谁能够斗胆通吃这个市场。
据第五次人口普查发布的统计公告显示，中国内地的0—3岁的婴幼儿共计7000万，其中城市0—3岁婴幼儿的数量是1090万，每年全国的新生婴儿约为1750万。这样一个庞大的消费人群，其中所蕴涵的消费潜力是惊人的。由于现在年轻妈妈出于事务繁忙等原因，宝宝的主食一般都会是奶粉，随着宝宝的成长，奶粉作为一种主要的营养补充品的角色也丝毫没有削弱。如果以一个宝宝月消费4罐奶粉为例，一年就是近50罐，如果品牌忠诚度仍然势头不减，这样消费个两三年，可想一个宝宝的消费含金量会有多大，如果放大到全国稳定的那么多的新生幼儿，这又会是一个怎样的量？
因而，奶粉厂家所投入的促销费，相比丰厚的回报所得，只能说是沧海一粟。一次促销，哪怕只是吸引到了有限的几个消费者，就算是赚了。不管厂家是“中质低价”还是“低质低价”，在这个奶粉市场上都会有适己的消费空间。原因很简单，奶粉市场根据消费能力的不同，会有三个明显的分层：一个是“品牌”消费者，无所谓价格，一个是“质量”消费者，对价格有些微的敏感，一个是“价格”消费者，关注的只是价格，这样，只要产品有确实的质量保证，不会吃出问题，总会得到一部分属于自己的顾客群，A企业也不例外。
如此，A企业尽管在定位上出现了偏差，在市场占位上处于被动，市场支持费用与其利润比相对摊高，但由于身处奶粉行业这个避风港，只要截取了很少一部分的消费者，就足以让其衣食无忧了。A企业局限在区域市场多年，一直未有大的进展，但也未见大的衰减，就可见这个市场的竞争是多么的静态。
市场操盘：“三点一线”
奶粉行业的操盘手法很单调，虽然从属于快速消费品中的一种，但相比白酒、液态奶等快速消费品而言，操盘思路和挑战性要简易的多。
A企业之所以在市场一线长期失守的情况下仍然能够维持生存，很大程度上便是因为行业内缺乏相对强势的竞争对手，不过，奶粉固有的通路格局也限制了竞争对手的强势出击。A企业充其量只是一个中型乳品企业，资本金并不是很雄厚，并且一直都在区域市场内徘徊。在市场的夹缝中，A企业倚靠“三点一线”的操盘手法，活的也算滋润。
A企业很少做广告，即使有，也只是局限在区域内的几个有限的地方电视台上，广告内容制作相当粗糙，只算是有了个在媒体上露脸的机会，实际的效果可能并不会很显著，在强势对手如伊利、蒙牛等的广告轰炸中，A企业的声音很容易被淹没，因此A企业避强走弱，干脆将精力贯注在了渠道铺货和终端拦截一块。
对于中小型乳企而言，适合他们的渠道事实上并不是很多，象A企业这样的奶粉生产厂家，他们的走货主要还是供给区域内的中小型商超。这些商超大多集结在一级市场的B、C类超市和二三级市场的A、B类超市，因为这些商超是一流品牌如多美滋、雀巢渠道网络构建的空白，大品牌选择超市很简单，对任何的商超，在进入前期，他会有一个大致的费比核算，找出一个他可以承受的比率，一旦某超市预期超过了这个比值，他会选择放弃，如此一来，在走量和销售回报两方面一权衡，中小型超市便大都被他们视同为了鸡肋。
大品牌眼中的鸡肋很可能会成为中小型乳企眼中的香馍馍，小企业要求的回报比较的低，月销量5000罐在大品牌看来可能会是不值一提，但在中小品牌眼中，这绝对是个了不起的数字。
不过，也正是因为小，小企业在针对商超的议价地位上，总是低人一等。众所周知，商超是一个无底洞，从前期的进场费到条码费到陈列费到特行促销费等不一而足。有人曾做过统计，一般的超市，诸如此类的“苛捐杂税”居然多至60多种。于大品牌而言，由于品牌溢价能力和权益资本的存在，他们能够部分削弱流通品牌的议价专权，也能够用较大量以补偿商超的高额流通成本。
小企业显然就没有如此幸运了。他们不得不忍受商超的盘剥，不过，船小好掉头，在应对商超的买手谈判时，他们表现的更为灵活，如何能争取一个相对公平的低成本进场，他们有着丰厚的经验。“这其中的门道太多，不是三言两语能够说清楚的”，该市场总监也承认。“不要把精力过分集中于渠道进场这个环节，这毕竟是一个很小的点，对于奶粉来说，真正重要的还是在奶粉终端促销点上。”他接着补充道。
促销是奶粉终端决胜的最关键的临门一脚。在促销环节，如何针对竞争对手的“终端拦截”进行“反拦截”，在促销上如何灵活运用降价促销、买赠促销、促销员等拦截元素，如何做好顾客的档案追踪等等，都显得格外的重要。
但无论如何，与“广告”“渠道选择”和“促销”三个点相比较，产品线的组合和产品的卖点营造当是促动消费者的最为重要的一块。奶粉消费者形成购买决策最关键的引动因素是“质量”，其他的“品牌”“价格”等还是假象，“品牌”是质量的代言，“价格”是以质量为前提。如此，在产品前期的卖点提炼中，奶粉的技术含量和成分构成的特点一定要鲜明，卖点上“质量”是最基础的保证，“营养”方面再附加强调。线上产品品类务必要齐全，以保证各年龄段的消费者都能有适己的选择。
突围思路很简单
“如果这个品牌完全交由我来做，我有信心把它做大。”
A品牌目前尽管是困窘重重，但企业资源素质还算是优良的，在加上奶粉市场上的竞争不充分，要做大，不是没有可能，突围的思路是很简单的。
奶粉的市场操作窍门不多，“三点一线”就可完全概括。这些经过对区域市场进行总结提炼，很容易便可理出来个大概。然后将这些操作南本复制到其他市场，突破区域阻隔，市场局面应该很块就可以打开。
客观的说，操作奶粉市场的信心很大程度上便来自于对这个市场潜力的看好和对这个市场渠道透明化操作的认同。奶粉市场风险很小，投资与回报对厂家充满了利好。异域扩张成功的关键有两个，一个是市场选择，一个就是执行。
市场选择事实上仍可依循现有的这套成熟的操作模式，选择一些二三级渠道，注重终端拦截用力的均衡。由于奶粉选择的渠道大都是商超，商超的游戏规则在全国都是大同小异的，这显然减轻了渠道选择的压力。
比较来看，真正的压力来自于执行，执行难度有二块，一是有一个可供执行的合理的市场政策，A品牌的经验总结完全有信心做到；二是有一支专业的执行队伍，能够将政策完整切准的执行到位，这显然就是A企业的一大跛腿。如何稳定自己的销售队伍，如何有效激励他们完成预定的销售指标，A企业仍需要有一段漫长的摸索期。
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