中小型医药企业如何在短期内增加销售额
要做好销售工作必须作到破旧立新，变革销售模式和销售观念，从销售管理的各个角度出发，寻求综合合力，以达到快速增长、持续增长的作用。为达到目的，我们必须认真处理好以下四个方面的问题。
首先必须处理好的第一个问题是：新老市场的分布不合理和投入、产出不经济的矛盾。
历史原因形成大部分公司目前的市场分布大多数集中在各省的省会和中心城市。多年来，由于各方面的原因，大多数地级市场的开发都处于不太理想的状态，要实现较大的增长，必须做到尽早的开疆拓土，开辟第二战场，实现从中心城市向二级城市和县级城市的拓展。目前大多数厂家的主力部队都集中在中心城市，客观上加剧了中心城市的竞争，而对于地级市场来说，虽然竞争也同样激烈，但投入产出比相对来说比较合理，对于县级市场来说，竞争的激烈程度又较之地级城市较弱，鉴于目前各厂家都已经开始重视二级市场的建设和发展，所以尽早进入县市级市场是刻不容缓，势在必行。
进入县市级市场首先要在编制上建立相对独立的子市场，从属与省级市场。并在当地增设联络处，专人负责管理市场，这将对全面启动二级市场提供重要的物质和人力基础。各地可根据市场的实际情况决定将主要的精力投入在县级还是市级市场的开发上面。其中主要要把握的原则是，经济发达的可从下往上，容易开发的先开发，在当地具有影响力和重要的专科医院要先进，投入比较小的要先进，进货程序比较简单的先进，反之则可以采用适当投入，做长期抗战的准备。把握好以上的原则，再灵活运用本文后面将叙述的几个方面内容，可解决投入产出比例不合理的问题。
对于老市场来说，一个重点工作是现有医院的上量。鉴于体制的情况，大部分市场经理既要负责医院工作又要负责商务运作，同时还要兼顾市场开发，一个人的精力再旺盛，能力再强，也不可能作到尽善尽美，新进人员的跟进势在必行，通过对现有医院进行合理有效的划分，建立VIP医生体系，力求将重点医院的工作做细，做好。
其次必须要解决的第二个问题是：产品结构调整，新老产品的合理构架。
产品结构单一的问题已经是医药界由来已久的问题，包括很多著名的公司，品种问题也非常提出，这也是长期以来制约许多公司和市场发展的重要瓶颈，认真做好新产品的开发工作，对于市场的销售增长和资源的有效运用具有不可估量的推动作用。
事实上，大多数具有远见的市场经理和市场人员都意识到了多品种销售的重要性，只是由于新产品开发的风险性，才将此项工作拖延下来，时至今日，也就形成今天市场格局的单一性。但是新品的开发工作已经到了必须抓紧落实的时候，无论我们喜欢还是不喜欢，我们都已经没有退路。要做好新品开发，可以从以下几个方面进行：
1. 转变观念：改变过去只关注拳头产品和相关科室的情况，关心公司所拥有的品种相关的其他科室和产品，改变过去以拳头产品销售量计算销售业绩的观念，而采用注重整体销售额的市场观念，真正做到销售总额论英雄，而不仅限于一个产品销售量的大小。
2. 认真学习有关新产品的知识：只有在对新产品具有充分了解的情况下，才可能在新产品的开发工作充满信心和有的放矢的进行工作，这也是知识营销的必要要求。
3. 充分利用现有的医院关系网：由已知推及未知是人类认识的基本阶段，对于推广而言此点仍然具有重要的指示作用，最大限度的运用在医院的方方面面的良好人际关系，是新品推广的一笔非常珍贵的资产，充分利用现有关系，推广到新的关系，能够迅速和低成本的进入新的领域。
4. 在现有中心城市的重点医院开发新产品：如前所述，如果我们此时进入一家我们没有产品的医院投入将会非常的大，而如果我们利用现有同医院的良好业务关系，绕过一些正规环节，通过走捷径的办法，能够取到投资小见效快的作用。
5. 充分利用现有的医药公司：同当地主要医药公司良好的业务关系和私交已经成为我们长期以来能够以小胜大，以弱胜强，能够保证良好回款率的重要法宝，现在我们在新产品以及二级市场的开发中也同样将运用到这一点。医药公司由于业务往来的原因，在许多地方，特别是小型、县市级医院开发方面具有较强的能力能够帮助我们迅速的占领市场。太极拳中重要的一点就是借力打力，同样的，我们在医药销售中也应该充分利用外力的作用，以达到我们迅速占领市场的目的。
接下来必须要解决的第三个问题是：销售渠道的调整，建立医院和零售渠道的合理构架。
对于大部分从事医院销售的公司而言，一般市场的构架为医院85%，零售15%，少数市场几乎没有零售，而市场结构比较好的市场能够达到1：1，我相信所有的市场经理都能够分辨出医院和零售对整个市场利润的贡献率大小，而为什么长期以来，我们都重医院而轻零售呢？原因在于我们对零售领域的轻视和陌生，认为零售市场的销售额不值得一提。事实上正是我们的偏见和无知导致我们失去了发展零售市场的最佳时机，等到我们都明白必须做零售的时候，却又不知道怎么做。市场不等人，越往后靠，竞争越激烈，最好时机虽然已失去，但机会总是存在，我们必须努力进取力争做到后来居上。但如何做好零售工作确实是一个比较麻烦的问题，事实上零售和医院具有完全不同的流通方式和行为模式，要想搞好零售工作还真得好好的学习有关的知识并积累相关的经验。
关于这方面的内容公司近两年积累了不少，并在少数市场上取得了一定的实践经验，现就如何做好零售工作简单的谈一下自己的认识和看法，供大家参考。
要做好零售工作，首先要明白影响零售销售的因素。影响消费者购买药品的因素非常的多，综合起来不外乎以下几个方面的原因：
1. 大众媒体影响。
2. 医生推荐。
3. 购买习惯。
4. 亲友的推荐。
5. 店员的推荐。
6. 店面POP影响。
7. 方便的购买渠道。
对于第一条，大众媒体的影响，作用是显而易见的，但一个严峻的事实摆在我们的面前，大量的信息每日通过各种渠道充斥我们的眼睛和耳朵，试想除了少数几个我们熟知的品牌之后，我们又能够记得多少信息，要知道，所有的信息传播都是必须要通过金钱来购买的。现在国内中心城市主要电视媒体维持每天在电视中出现2-3次5秒的广告，一个月的费用都在15万元左右。报纸广告根据各地的情况略有不同，小报1/8版面的费用从5000多到20000多元不等。如此之高的媒体价格是绝大多数企业所无法承受的。而广告的投入具有较高的风险性，广告界流行一句话语叫“你永远都有一半的广告费投到了水里，关键是你不知道是哪一半”。同时广告的投放必须要有一个最低的收效点，在一定投入之下，如同用火炉烧水一样，在你的火力没有达到沸点之前，水是同样不能够饮用的，这样所有的投入都将化为灰烬，而得不到任何回报。就算是投入比较大的企业，由于广告作用的风险性和易变性，最终能够存活下来的又有多少呢？所以广告媒体的投入对于大多数厂家来说只能做到锦上添花，而非主力军。三株、秦池、爱多等产品的迅速崛起到瞬间消亡，正是证明了这一点，而在它们的后面又有多少企业将无数的广告费仍在水里，我们就无从得知了。
我们的优势在于我们多年的医院销售基础。可以合理推算，一个在当地销售多年的产品，其使用和影响人群将达到总人群的30-40%，这正是我们开展零售作的最重要的资源和优势，这是很多新进入市场的产品所不拥有的。而如果我们不有效加以利用的话，这些目标群体都将成为别的产品的购买者，实际上造成了资产的隐性流失。
消费者的购买习惯决定了我们拥有一定的相对固定的购买人群，他们是我们零售销售中重要的组成部分。同时购买习惯的形成则需要一个较为长期的时间积累，这也就是为什么往往零售市场做得早，现在往往做得好的原因。它给我们的提示是：一方面在现有中心城市中尽快开始和完善零售工作，另一方面在二级市场开发中做到零售和医院同步进行，以使得消费者能够有足够多的时间适应产品和熟悉产品。
如何做到店员的推荐就是我们OTC代表的重要工作之一了，有资料显示，在购买药品的行为中，店员推荐的频率只占20%，但店员推荐的成功率却高达70%以上，这说明店员对消费者购药的影响力是不可低估的。店员推荐中最关键的是提高店员的首荐率，首荐率即店员向消费者第一次推荐产品时，本产品出现的几率。首荐率的高低直接影响了该药店本产品销售量的高低。而提高店员的首荐率需要做诸多的工作了。给店员一定的广告促销费固然是个简单实用的方法，但从长远考虑，此举不是一个恰当的方法，应通过店员沟通、礼品赠送、知识培训等方面以达到相同的目的，这样效果产生比较慢，但抵御同类产品竞争的力量比较强，能防止同竞争产品之间的恶性竞争。
店面POP是陈列物，海报，悬挂品，招贴画，宣传品，座牌等店面包装物的总称，它的出现在于突出产品的视觉冲击力，扩大产品的影响力和知名度，增加产品被消费者了解的几率和程度，展现产品的优势，最终使得消费者能够选择该产品。根据统计数据表明，在POP的布置上突出的产品其销售额往往和在大众媒体上做广告的产品旗鼓相当，这说明POP的布置对于消费者购买药品具有重要的影响力。
由于目前大多数店面的POP布置都或多或少的有一定收费，为追求较高的投资回报，我们应集中实力在口岸比较好的地方做样本性的展示，而在小区内药店收费比较便宜的地方做较多布置，结合陈列面的调整和有些不收费的展盒布置，形成一道立体的POP布置体系。
方便的购买决定因素在于铺货率的高低。
关于铺货，我们首先必须占领的是一个城市中占主导地位的连锁药店。随着连锁药业的发展，现在许多城市的药品上柜已经开始被收取一定的费用称之为“上柜费”，相当于我们进医院交的进院费。目前一般一家50个店面的中等连锁药店收费低的2000-3000元，高的能达到五千元甚至更高，随着零售市场竞争的愈加激烈和连锁程度的快速加强，今后进入连锁药店的总费用将以非常高的速度增长，所以迅速占领城市中快速崛起的连锁业对于零售市场的开拓具有决定性的作用。
连锁药店之后是销售量比较大，口岸比较好，人流量比较大的个体私人药店。他们在一个小居民区里面具有一定影响力和购买力，通过他们的影响可以较好的满足消费者购买产品的需求。
其他的药店不是工作的重点，但由于数量多，总销售额并不小，扩大铺货率同样具有重要的作用。
在药店铺货方面，可采用的方法是大的连锁药店公司直接供货，其他连锁药店和大的私人药店可以通过做工作的方式促使其从医药公司或市场上进货，对于大多数小的药店而言，在我们的能力不能触及的时候，可以先缓一缓，以促进经销商代为铺货为主。
铺货率的重要性可以通过“跑方”来说明。
“跑方”相信大多数人都不陌生，“跑方”造成的原因诸多，但结果都是一样——直接导致医院销售量的下降。对此我们只能适应这种变化，如果我们不能拥有足够的铺货率，特别是在医院附近的药店，我们的产品就不能够被购买到，那么患者在拿着处方的时候很可能就购买了其他厂家的产品，这样“跑方”就真正的跑掉了。反之如果我们能够让患者拿处方能够在药店买到我们的产品，跑方纵然达到40%，也不用担心，它只是从我们的左手滑出，然后又溜到右手的简单游戏。
不知道大家有没有注意到一个情况，以上三个问题中都提及的一个关键因素——人。这也正是我们接下来要讨论的第四个问题。
第四个问题：市场经理和下属人员如何融合和合理分工。
要解决这个问题首先应对市场经理和销售人员的优势和劣势进行分析。市场经理由于在公司的时间比较长，经过自然选择之后，留下来的人都可以说是公司的精英，对公司现有的管理模式和销售模式比较熟悉，同时对市场情况的把握程度比较准确，他们同医院和商业都具有较好的关系，是公司重要的人力财富。但市场经理的不足之处也是显而易见的，其中最重要的一点在于因为自己的丰富经验和相对较好的收入往往促使自己不愿意再冒险尝试自己不熟悉的东西，对于未知领域的注意力和持久性往往不足，而现在社会是一个迅速发生变化的世界，停止努力，转瞬间先进会变落后，成功会变失败，生活在过去的成功和辉煌中，衰落是不可避免的。同时，一个人的精力始终是有限的不可能将所有的事情都做到最好，不可能也没必要，老将们的宝刀应该用在能够充分发挥其作用的地方，比如商业运作、重点医院开发和人员管理上。
下属人员的优劣势正好和市场经理相反，他们普遍由于进入时间不长，对公司整体的情况还不是很熟悉，其中相当大一部分人甚至对药品销售都不太熟悉，这使得他们在日常工作中短时间内很难做到让他们的市场经理们满意，但他们同样具有的优势也是明显而突出的。他们中大多数具有较高的热情和求知欲，能够挑战未知的领域，对于某一项工作能够持之以恒的做好，做细。他们中有的人将被淘汰，但余留下来的人将通过各种磨练迅速的成长起来，成为市场未来销售的主力军。因此，我们应该给予他们更多的期待和宽容，关心和指导，帮助和支持，使他们迅速的成长起来，成为公司和市场的栋梁之才。
在各种资本投入中，人力资本是最重要和最具核心地位的投入，人力资源的培养是一项长期而艰巨的任务，它需要公司和市场所有人员的共同努力，人的问题解决了，我们的增长不是50%，而是80%甚至100%，如果人的问题不解决，我们的增长很可能只有20%、10%甚至零增长、负增长。
如何才能建立良好的人才产生机制，迅速使得各种人才能够脱颖而出呢？我想从海尔的用人观中，我们能够得到一定的启示。
自古都是千里马常有而伯乐不常有，而海尔用人观认为人才只是一个相对的概念，用对了地方，人人都是千里马，用错了地方，越是能干的人其破坏力反而越强。人才的关键在于用人者，而非被用者。这就对我们的领导者提出了较高的要求，它要求市场经理在对下属的工作安排上应该针对其各自不同的特点，分别安排他们从事市场开发、商务运作、临床支持和OTC等方面的工作，做到有的放矢。
如何确定人才的优劣呢？海尔人提出了著名的“赛马不相马”理论，即倡导一种在实际中奠定领先地位的方法，所有的岗位都是在实际工作中通过自己的努力获得的，每个工作岗位都存在一定的级别，定期考核，不合格者自动降入下一级，而每一级的收入和待遇是相差很大的，它迫使所有的人随时都在努力的提高自己的工作能力，不进则退的斜坡理论正是支持海尔人才观的重要依据。“赛马不相马”的人才理论，客观上促进了各类人才的产生和不断的进步，是我们值得借鉴的重要方法。
在市场的内部也应该建立起类似的人才机制，通过竞争促进各类人才能够在各自的工作岗位上得以进步，并获得足够的认可。
具体来说，现阶段建立竞争机制可以先从目标管理着手，即每月由市场经理和下属人员一起结合市场和下属人员的实际情况制定具有一定竞争力，但切实可行的目标，比如，销售量、医院开发、药店进货数等各项客观的可以考核的数据。每月考核，决定绩效工资，每个季度考核可以作为奖金发放和职位升降的重要指标。考核本身不是目的，它的目的在于促进市场人员能够更好的制定计划，实施计划，并从具体的工作中得到进步和发展。
总结以上观点，可以用几个精练的语言进行描述：中心城市、二级市场；老产品、新产品；医院渠道、零售渠道；市场经理、市场人员，他们贯穿了销售市场、销售品种、销售渠道和销售人才的各个方面，在有效的将以上四个问题的八个方面的工作做好之后，市场销售的快速增长将不再是一个美丽的梦想。
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