中小乳品企业之绝地反击
如果你想顺应潮流，那么，你去死吧。如果你还不想死，那么，请走自己的路。
专家的谬误
很多专家预测——中国的乳品行业已经进入一个整合时代，在未来三五年内，中国将只剩下几个大的乳业品牌，其余的中小乳品企业将面临兼并或破产的命运。
的确，中国的乳品市场已经进入了一个整合的时代。新希望、德隆等资本巨鳄携重金闯入乳业市场。光明、伊利、三元等乳业巨头北上南下，圈地扩张。卫岗、长富等二线品牌合纵连横，壮大实力，乳品市场一时间硝烟弥漫。就竞争的表象看来，在竞争中处于最不利地位的是那些二、三线城市的中小乳品企业，即不占有奶源优势，又缺乏足够的资金支持，是力量对比最弱的一族，但事实又是什么样呢？
到底谁先死：一线品牌、二线品牌、还是中小乳品企业？
如果你的手上有一张中国乳业的作战地图，你就不难发现，中国乳业目前的主战场集中在北京、上海、广州、及各个省会等大中型城市，而这些城市恰恰是卫岗、天友等二线品牌的根据地。光明、伊利、三元等一线品牌只有有效的控制这些城市，才能迅速的扩大自己的市场份额，进而辐射周边市场。因此，笔者认为：
二线品牌处境最为尴尬。二线品牌在产品线布局、资金实力及市场拓展能力上均落后于一线品牌，而自己的根据地——省会等大中型城市则处于相对开放的状态，攻易守难。而目前一线品牌的主攻目标直指二线品牌的根据地，因此，二线品牌如不能奋起反击，迅速壮大自己的实力，最终的结果可以预料，或是被兼并，或是退出市场。因此，笔者斗胆预测，最先消失的应是各大中城市的二线品牌。
一线品牌如履薄冰。光明、新希望、伊利等一线品牌凭借资金或奶源优势在乳业市场上纵横驰骋，风光无限。但大家都知道，资本是一柄双刃剑，如使用不慎，则会反伤己身。兼并整合之后的企业文化、企业理念、人员管理等问题都将会一一浮出水面。同时，一线品牌在全国市场上还要面对其它的一线品牌、二线品牌以及地方中小乳品企业的竞争与伏击，稍有不慎，恐怕难以全身而退。因此，三、五年后，众多的一线品牌是否都能够风光依旧，实在是一个未知数。
中小乳品企业机会无限。中小乳品企业的机会在哪里？在于时间。如上所述，目前乳业的主战场在于各大中型城市，而中小乳品企业的主要市场所在地则相对的处于一种竞争的真空，如果中小乳品企业能抓住这有限的二、三年时间闭门修炼，苦练内功，将会有无限的机会等待中小企业去挖掘。
中小乳品企业之绝地反击
笔者曾经服务过多个中小型乳品企业，经过长时间的探索与经验的积累，笔者认为，中小企业如果想在这场看似不公平的竞争中有效的发展壮大，寻找一个好的结局，必须处理好以下几个主要问题：
问题一：防止品牌大跃进——品牌是个什么东西？
如果我提出这个问题，可能很多有识之士会对我奋起反击——你是什么人，竟敢藐视品牌，品牌现已被很多人奉为在市场上克敌制胜的法宝。但对于中小乳品企业，可以说是难暇顾及。试问：你手头只有二、三十万的流动资金，企业实力也明显偏弱，你是将钱花在请一些所谓的咨询专家为你大造品牌，还是将钱运用在有效的市场运作，迅速回笼资金，扩大市场份额？
品牌是个什么东西——品牌确实是个好东西。但中小企业运作品牌，要考虑自身的实际情况，而不是盲目引入，形成品牌大跃进。品牌的建设是一个长期的过程，企业每一次广告的发布、每一次促销活动的开展，甚至每一位员工的一言一行，都要为品牌的建设添加一份实质性的内容。中小乳品企业如果不能在思想意识上进行实质性的转变，而只是简单的引入一些品牌理念、品牌的口号语，然后将其束之高阁，得不到实质性的落实，最终的结局是可想而知的。
问题二：做兔子还是做乌龟
中小乳品企业现在面临的最主要问题是资金不足、管理落后、人才匮乏，如果这些问题能够有效的解决，不妨做一回兔子，捉住时机或选准细分市场，放手一搏，虽然成功的可能性很低，但毕竟成功之后的利益是难以估量的。如果不能具备这些条件，还是乖乖的做一回乌龟吧——建立坚固的龟壳，虽然爬得慢，但毕竟寿命要长得多。
可是中小乳品企业应该如何形成坚固的防御壁垒，建立起自己的龟壳呢？笔者认为，应该主要解决以下三方面的问题：
·管理为王
中小乳品企业主要服务于地区市场，应该在地区市场管理及快速反应机制方面具有较强的优势，但事实却很难令人满意。
笔者曾经在江苏某市乳品企业就送奶上户渠道进行整合运作，提出根据当地实际情况进行增设奶站、反季促销、软文炒作、事件行销等一系列整合运作方案，原计划每天出30个促销点，进行两阶段，为期40天的促销活动，到活动结束将会在该市选取600个居民聚居区、市场及幼儿园、学校门口进行地毯式的活动宣传。活动期间结合企业公关实力，在当地主流报纸或媒体上进行大规模的软文炒作（企业可做到少花钱甚至免费报道）。根据企业新增生产线及新建厂房的实际情况，结合3.15的有利时机进行参观等活动。
但实际执行中出现了一系列的问题：由于送奶员与公司的联系松散，送奶员在收取奶款之后，首先扣除自己的工资费用，然后将剩余部分上缴公司，造成送奶员与公司的关系不是职工与企业，而类似于企业与经销商的关系。最终企业无法有效的制约送奶员，在整个活动过程中每天铺出的促销点数量不及计划的一半，铺出的促销点也是出工不出力，没有形成有效的宣传效果。软文与参观事件也都不能得以按期执行，最终活动结束后销量虽然有了相当程度的增长，但却远远没有达到笔者的预期效果。
这件事情给笔者的教训异常深刻，同时也是对中小乳品企业敲响了警钟。中小乳品企业多是由国有企业转制而来甚至还没有转制，在管理方面存在着很大的落差，机构臃肿、人浮于事、决策缓慢、无法落实到人，这些都将成为中小乳品企业的致命伤。如果不能正视并在短期内解决这些问题 （规范管理相对于品牌运作对于中小乳品企业来说相对要容易得多），当大中型城市的争夺尘埃落定，一线领导品牌腾出手来规范二、三线市场的时候，双方的力量对比真的要像美、英的精确制导炸弹与伊拉克的常规武器之间的差距，后果可想而知了。
·爱才如命
曾国藩曾说过这样一段话，想成大事者必须要作到以下三点：爱才如命、挥金似土、杀人如麻。由于条件所限，中小乳品企业恐怕很难做到后两点，但爱才如命则必须做到。人才是一个企业发展壮大的基石，没有人才，再大的企业也只能是空中楼阁。
笔者曾在浙江某乳品企业对中层管理人员及一线市场人员进行培训，深深的感受到中小乳品企业在人才方面的差距。在培训过程中，笔者尽量用最通俗易懂的语言，甚至引用了不少当地的土话及方言（受培训者能听懂的语言才是最好的语言），从市场最基本的东西开始培训，但最终的效果如何呢？笔者心知肚明。虽然短短几天的培训不能涵盖所有的内容，但出现问题最根本的因素存在于两个方面：1、被培训者基础实在薄弱。2、态度不端正。而问题的根本还是由于企业管理方面的问题，被培训者仅仅将培训当成几次例行的会议。
笔者另外服务过的一个中小乳品企业，业务员不了解谈判的基本技巧，甚至自己企业产品的特性与优势都无法说清。以这样的实力去谈代理商与酒店渠道，只能够做到一味的退让，签下了一纸纸城下之盟，企业的利益几乎损失殆尽。
如果中小企业不能在短时间内引入专业的市场人才，内部又忽视自身人才的培养，那么企业的营销队伍将会永远是非正规的游击队。当强大的敌人攻入你的根据地，将游击区变成正面短兵相接的战场，企业又将会面临什么样的命运？
·收买人心
战争的走向取决于人心的向背。同样，得人心者得市场。中国的乳业有点类似于啤酒行业，每一个城市都拥有自己的品牌。虽然经过了长时间的市场整合，但中小品牌依旧坚强的存在，归根到底，是由于中国固有的地域情结。
目前地方品牌的优势主要体现为价格与新鲜程度。以笔者服务过的江苏某地方品牌送奶上户渠道为例：光明依靠强大的品牌与质量优势支持每瓶1.30元的价格。而当地的领导品牌则用每瓶1.00元的价格占据了主要的市场份额。双方形成了暂时的均势。但如果光明的全国市场布局基本完成，二、三线城市成为其主攻的战场，光明只要就近收购奶源基地，同时简单的采取价格策略就可以对地方企业造成毁灭性的打击。光明所损失的只是短时间的经济利益，得到的却会是长期的市场份额。而对地方企业来说，由于缺少强有力的防御手段，很可能面临被淘汰的结局。因此，对中小乳品企业来说，必须充分利用区域的消费情结，与消费者建立起强有力的情感联系纽带，找到自己的相对优势，才有可能与一线品牌进行抗衡。这里主要包含两方面的内容：
提供超值的服务：人人都说要提供超值服务，但是，真正能够将其付诸实施的乳品企业又有多少？中小乳品企业多以送奶上户渠道起家，有着天然的优势。送奶上户渠道实际上是一对一的服务，因此，众多中小乳品企业都应该拥有一个详细的客户资料数据库，完全可以根据数据库对客户进行分级管理，提供具有针对性的服务。例如可以将客户分为重度、中度、轻度以及忠诚度低的客户，针对不同的客户群进行有效的目标管理，提供不同程度的服务，满足不同层次目标消费者的要求。充分利用数据库营销建立企业的人情网络。
但是，又有多少中小乳品企业做到了这一步，事实上很多中小企业连产品的质量问题都无法提供保障，面对客户的投诉，企业甚至没有建立一本客户投诉档案，只想着如何去推脱责任，如何去息事宁人，而不是坦诚的去面对，从根本上解决问题。用自己的真情为消费者多提供一些服务，企业所得到的不仅仅是市场份额的扩张，更重要的是得到了消费者的人心，而这种通过感情纽带连接起来的市场，是竞争对手无法简单的以价格战的手段所能攻破的。
更何况，多提供一些服务终归不会累死人。要知道，那么多的医药与保健品公司开展大规模的义诊与促销活动，就是为了得到一点点宝贵的客户资料。如果我的手中有几万的客户资源，天知道我会利用它做些什么，为了这些宝贵的资源，提供再多的服务也是值得的。
建立良好的公益形象：消费者实在是一群最可爱的人。如果他们对一个企业有好感，他们往往会原谅你犯一次或几次的错误，毕竟，人无完人，企业也是一样。但这种好感度与忠诚度的建立决不是一朝一夕所能形成的。因此，企业必须从长远考虑，充分利用企业的地方优势（或者是地方保护），对消费者进行有效的公关与公益活动。例如为社区增加一点文化或体育活动；关心一下儿童或孤寡老人；帮居委会做一些力所能及的工作（毕竟你今后搞促销要借用他们的地盘，适当搞好关系是应该的）等。只要能够长时间的坚持下去，消费者一定会将你当成自己人，遇事的时候站到你的一边。
问题三：你可以兼并我，但不能消灭我
什么是中小乳品企业好的结局？能够发展壮大固然是最好。蒙牛在三年之内从第1116名跃居到第4名，给众多的中小乳品企业树立了一个良好的榜样。如果做不到这一步，被强势企业兼并也不失为一个好的归宿。
但如果你的产品质量不合格，生产设备不过关、厂房破破烂烂，一线企业凭什么要兼并你，兼并了你对它又有什么好处，还不如将你一次性消灭掉，抢占你的市场份额。
中小乳品企业如果能够在两、三年左右的时间内苦练内功，增强自己的竞争实力，同时与消费者建立起牢不可破的感情纽带，在地区市场为自己建立起坚固的防御阵线。那么，一线企业如果想强行进入该地区市场，必将付出惨重的代价。一线品牌在衡量兼并与进攻的利益得失的情况下，很可能会选择兼并这条路。这样，企业才会卖到一个好价钱，有一个良好的归宿。如果你想转行不做乳业，有了钱，做什么不可以呢？从某种意义上讲，这也可以说是中小乳品企业的赢处。
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