中小企业如何实施战略转折？
一、何谓战略转折点？
英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中不只一次谈到战略转折点的重要性。他在书中下的定义是：“就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。” 什么是转折点？数学上，当曲线的斜率变化比率开始改变，比如由负转正的时候，我们就遇到了转折点；物理学上的转折点，是指凸面线转化为凹面线的那一点。
企业的战略问题也是一样，在转折点上，旧的战略图被新的所代替，顺应了潮流，你就上升到一个新高度，反之如果逆流而上，你可能就此滑向低谷。换言之，当战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、竞争方式还是企业经营模式都会重新打破，而实现新的组合。战略转折点常常由技术变化引起，但又不局限于技术变化层面。这的力量是在暗中渐渐地集聚起来的，你知道有变，却不知道什么在变。没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘，这是一个渐变的过程，各因素悄悄积聚，并开始改变着企业的特性；中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离；从前的管理手段无一奏效，企业失去了对经营的控制……
战略转折点为何重要？如果放任自流，战略转折点就会致人于死地，那些在面临战略转折点而没有顺应变化的公司，往往成为战略转折点的牺牲品。这样的转变给企业带来了深刻的影响，企业以这个转变的处理决定了企业的未来。计划的制定应该仿效消防队，谁也不能预料下一次火灾在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、训练有素的消防队伍，使之能够像处理普通事件那样处理意外事件。对战略转折点的思考，帮助我们的企业在日益激烈的竞争中求得生存。
二、战略转折点的及时察觉
由于内外部环境的变化是一个潜移默化的渐进过程，使得当局者象“煮青蛙现象”中所描述的那样，对逐步加热的水毫无察觉，还在水中悠闲自得地游着，全然不知道灭顶之灾行将来到。企业家在经营过程中对外界环境的变化也有些视而不见，以致何时出现“战略转折点”无法及时察觉。如何提高自己对渐变的敏锐性？怎样才能做到见微知著？这是我们首先要解决的问题。
1、建立“居安思危”的企业文化。在这个10倍速变化时代，“变是唯一的不变”。如果固步自封、墨守成规，不能顺应时代的变化，就随时有被淘汰的危险。而强有力的企业文化能影响人的潜意识、思维习惯等本能反应，让“居安思危”成为各级管理者根深蒂固的“条件反射”，随时随地向人们敲起警钟，借以化解人们的麻痹大意的思想。海尔老总张瑞敏提出“海尔永远都处于‘兢兢业业、如履薄冰。’”；微软的比尔·盖茨也告诫他的同仁：“微软离破产永远只有十八个月。”
2、设置预警系统。假若偶发不测事件一旦发生，再去抢救，则是雨后送伞，为时已晚。因此，应该随时随地跟踪、监控所择定的环境因素，一旦发现某种异样迹象，理应引起警觉，采取相应的应变对策。预警系统有两个要素，具体操作办法如下：
1）监控指标：即根据发生概率和影响大小确定重要的内外部环境因素，作为重点监控对象。在各种各样的内外环境因素中，并非都是整齐划一的，它们之中有的变化速度快，有的较慢；有的发生变化的概率高，有的很低；有的将给企业带来威胁，甚至给予沉重打击；有的则可能给企业带来机会；还有的环境因素相互制约等等，它们对战略实施所造成的冲击或影响绝不可能等量齐观。企业面临的问题有很多，我们不可能在短时间内把全部问题都解决，也不可能同时解决，这是客观允许的可能性和参与竞争的约束条件，处于竞争中的企业实力较量，是各个环节、各个要素之间的较量，在错综复杂的竞争环境的变化中，总会有一种因素起着领导的、决定的作用。在资源有限的情况下，企业只能选择那些发生概率高、并且同时对企业影响大的因素作为监控对象。它们是成功的关键因素，对全局的发展起着决定性的作用，这一局部因素就可能成为影响和控制企业生存发展的枢纽。毛泽东在指导中国革命战争过程中，在每个关键的战略转折点，总能从战略布局去谋划战役，从整个竞争全局去谋划最具有决定意义的关键环节、要害部位，抓住了这些关键环节，就能够牵一发而动全身。在不同的行业中，这些成功的关键因素会有所不同，如在IT行业，技术和服务就是核心的要害因素。在用友财务软件一统天下之时，金蝶财务软件借软件操作系统由DOS平台向WINDOW平台转变之机，迅速后来居上，跃居国内财务软件市场第二把交椅，而很多没有及时转移的财务软件公司却在市场上消声匿迹。
2）扳机点：是指控制监控指标的临界点，也是预先所准备的因应计划必须开始发动之点，即一旦被控事件的测量指标超过临界点时，则战略转折点就到了，需要企业家采取战略转移。
3、提出战略假设。杰出的战略决策是以英明的预见、正确的预测作为根据的。然而，真正对决策有价值的是预见与预测的结论，而这种结论却是以未经实践检验的假设为前提的。“战略假设”应成为企业家每天的必修功课，应用“如果发生什么……则应如何对付”的假设法。要求企业家事先必须准备好预防不测事件的方案措施，有恃无恐，以免在事件突变时惊惶失措，陷入窘困，导致被动失利。对一切不测的意外事件都要建立假设，预先拟定应变方案计划，尽可能地使“意料之外”变为“意料之中”。并且继续踪信息，以以验征假设与事实的接近程度，并辨别真伪。在军事上有句老话“计划有时候可能毫无用处，然而却永远也不应该抛弃它”。
4、修筑内部信息畅通渠道。英特尔总裁格鲁夫深感“高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生改变——老板则是最后一个知道真相的人。”为什么会这样？一是下级员工报喜不报忧的心理作怪，因为大多数领导者也有着一般人性的弱点，喜欢听好消息，不喜欢听坏消息，员工为了保护自己的职业前途，有什么情况必经精心筛选后，再择其好话向上汇报；二是等级森严的官僚体制形成的“大企业病”所致，老板们位居“金字塔”的最顶端，靠听汇报做决策，收到的自然是经过层层粉饰加工的“糖衣炮弹”。为了保持内部信息交流的畅通，建立双向沟通的管道，成功企业有着科学严密的制度保证。例如，摩托罗拉除规定各级领导办公室的门都要始终敞开准许员工随时进入提出意见和不满之外，还通过11条自由的途径让员工向上级领导表达意见；而英特尔的格鲁夫则每天不管多么忙，也总要打开电子信箱查收来自全世界各地第一线员工的心声，“不要与他们争论，即使很费时，也要尽你所能侧耳倾听，听听他们知道的事情，了解这些事情使他们担忧的原因。”“从那些与我远隔重洋的人或工作地位远低于我的人那里听取汇报，可以根据他们的看法准确地了解业务问题。他们的看法的出发点与我不同，这使我获得了从平时交谈中得不到的洞察力。”如果格鲁夫固守“不准越级汇报”的管理圣经，那就听不到来自市场第一线的声音，也就不能在第一时间察觉变化的信号，从而贻误战机。
三、适时实施战略转移决策
企业所面临的竞争环境具有信息不完善、事情不确定的特征，特别是进入21世纪e时代以来，企业经营环境的“乱气流”增大，其变化有如下四个显著的趋势：1）环境变化的新奇性增大。主要是指从未发生过的变化增多，使得企业过去成功的经验无法应付环境的变化；2）环境变化的强度增大。指企业为了应付各种环境变量（如供应商、顾客、股东、政府、竞争对手等）而花费的精力、资源增大了，使得企业在处理问题的过程中运作成本增加；3）环境变化的迅速性增大。主要指科学技术的突飞猛进所引起的产品生命周期大大缩短，让新产品迅速成为过时货；4）环境变化的复杂性增大。指环境变量增多，以前与经营管理关系不大的因素也在施加影响力，如Internet的发展，催生了新经济的出现，使得我们的社会生活方式、价值观发生根本的改变。
当发现了异常情况，而原有的经验又无法加以有效解决时，这时就基本上可以判断到了战略转折点的边缘。当隐约感觉战略转折点已经来临时，果断地作出正确的战略转移决策是对企业家功力的严峻考验！这里包含两层意思：一是能否做到“该出手就出手”；二是出手的方向与策略是否对头。
1、勇于向自己开炮。进行战略转移对企业来说是一场痛苦的体验。因为这时你必须对过去成功的经验进行否定，离开自己熟悉的领域，特别是那种被动实施战略转移，更会遇到内部极大的阻力和内心痛苦的挣扎，甚至在人才和资金上要付出很大的代价。英特尔曾经是存储器的代名词，当日本同行以低价优质的产品逼得它节节败退时，英特尔决定放弃存储器市场，忍痛把苦心经营10多年、价值几个亿的工厂关闭，员工解散好几千人，这时要战胜的不仅仅是理智，更是累积已久的情感。
哈特在其所著的《战略论》中十分透彻地讲道：“在任何情况下，只要存在竞争对手，就要设想几种行动方案。无论在战争时代，还是和平的生活时期，都要遵循一条原则：只有‘适应’才能‘生存’！” 海尔的观点是：“市场是在不断变化的，创新的成果都是暂时的，今天的成果到明天就不一定是成果。所以在别人打倒你之前，只有自己不断地打倒自己，才能永远不被别人打倒。”感情上再难以割舍，也要清醒地认识到：形势已经发生很大变化了，如果不及时顺应大势，就会带来更大的损失，长痛不如短痛。
2、掌握战略转折的方法论。毛泽东之所以能适时实行战略转移，是因为他正确把握了科学的方法论。这个方法论要求我们：第一，决策者要通过直接和间接的调查研究，熟悉消费者、竞争对手等各方面的情况（包括目前的情况和在发展可能出现的情况），这是进行分析和综合，认清主要矛盾，抓住战略枢纽的关键。情况明，才能决策准。第二，将认识和掌握的情况进行具体分析，将各种复杂的现象、情况和问题，认真鉴别比较，找出事物的本质和核心。第三，全面地看待问题，观察问题要避免一叶障目而不见泰山，“忌带主观性、片面性和表面性”，要克服经验主义、教条主义和官僚主义，要有高度的
责任感。市场竞争的实质是企业和竞争对手争夺顾客，所以如何去满足顾客变化了的需求就成为战略转折的核心内容。
3、具体规定战略转折的目标、内容和方法。毛泽东指导每次战略转移，其目标总是规定得非常具体，如第一次战略转折，提出的目标是“巩固发展红军和革命根据地，实行工农武装割据，建立工农政权”；第二次战略转折的目标是“建立搞日民族统一战线，打败日本帝国主义，争取民族解放”；第三次战略转折的目标是“打倒蒋介石，解放全中国”。这样的目标，简短有力，鼓舞人心，引导大家为之奋斗。战略转折的目标确定后，还需要将其进一步变成行动方案，规定其完整、系统的具体内容和方法，如英特尔为了掌握市场主动权，从而更加有效地驾驭众多计算机用户，采取大张旗鼓地宣传“intel inside”，当时很多行内人士看不懂它为什么要跟消费者直接沟通，因为这不仅要花钱，而且买它的产品也不是最终消费者，而是供应商。后来英特尔还逼着电脑供给商一起跟它做广告，供给商打广告，它补贴一部分费用。英特尔还规定，所有平面广告中它的标志不能比供给商的小，而且要在显著的位置。很明显，它是集中所有客户的广告同时替它做广告，它利用这个营销创新，达到了最大的利益。
周文辉：长沙中大畅想管理咨询有限公司首席营销顾问，中南财经政法大学营销管理博士生，湖南商学院营销副教授。主攻方向：中小企业营销与战略管理，致力于中小企业的管理咨询与培训。联系电话：027-88047156，0731-8687003，e-mail:[email protected]