中小企业怎样建立以“事实和数据”说话的业绩质询制度？
执行是公司战略最关键的一步，但这一步往往被高层所忽略，因为高层往往认为执行无非是“层层加压”，无非是找到或用好“能执行的人”，大陆航空公司的CEO为我们提示了一个基本的道理：执行的关键在于将所有的关注点集中到有关问题的事实与数据上。
一、ＧＥ业务管理系统的启示：战略实施体系是一个独立的系统
所谓战略无非是强调对未来的把握，所以战略的实施从本质上讲，就是对未来发生的事情提前进行管理。战略实施的重点在于有目的，主动地将远大的目标转化为具体的行动并经常加以检视，注重预防而不是救火，经常质疑我们做事的方式而不是盲目询问“为什么做错”？
而要做到这一点，流程是一个起点，在所有的工具中，流程是唯一能够将战略转化为行动的通道，也就是说，如果你想将战略转化为行动，那么，你就要建立一套业绩管理流程，否则，你就不可能真正地实施战略。
比如ＧＥ的战略实施系统，就称为“业务管理系统”（Operation System）, 在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operating software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。
到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈， GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。
通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
什么是业务管理系统?如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。业绩跟踪与质询系统，在我们所建立的锡恩４Ｒ业务管理系统中，就是为了回答：“到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩”。
二、业绩跟踪与质询系统的功能：循环递进的制度化实施平台
业绩跟踪与质询系统，实际上就是通过制度化、法制化的平台，发现战略实施过程中存在的问题，并以客户（销售部或市场部）为导向，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的不适应市场要求和企业发展的现象，找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时形成制度化的解决方案。
从图中可以看出，业绩跟踪与质询系统的运行过程是，通过对照实际完成情况与计划的差距发现问题，并且通过质询后的行动改进方案解决问题，从而形成具体行动与改进目标之间的闭合反馈，进而使所有的行为都围绕战略转。为了实现上述目的，质询在操作中要遵守几个基本的原则：
1. 周期性：建立星期、月度、季度业绩跟踪体系
2. 合作性：惟销售部或市场部为笼头，各相关部门领导参与
3. 民主性：要广泛并认真听取基层数据以及他们的意见和建议
4. 公正性：检查质询要求以数据和事实为基础，对事不对人
5. 实效性：不仅是汇报工作情况，并要发现问题，究其原因而解决掉
这五个特性可以概括为业绩跟踪与质询系统在运行中的“四项基本原则”：第一，以销售为导向，第二，以数据为基础，第三，以解决问题为目的，第四，对事不对人。
通过业绩跟踪与质询系统这一平台，公司可以实现：
——高层领导可以建立一个公开、公平、公正的法制化平台，并借助这个平台来解决公司经营中存在的问题。
——使公司高层和中层能够直接与销售人员进行沟通，了解市场，了解客户需求，从而在公司形成“以客户为导向”的管理文化。
——可以在公司内部，特别是管理层牢固树立起团队合作的意识，形成“心往一处想，劲往一处使”的工作局面。
——可以在公司内部，特别是管理层树立起跨部门平等交流的意识。
——在公司内部形成既有分工，又有合作的良好工作氛围。
——使公司内部存在的问题能在公开的平台上解决，有效地消除了内部人员勾心斗角，互相拆台，互不买帐的现象。
——使各方面的有关人员都参与进来，在职责分明的前提下，各司其责，有效地推动问题的解决。
——使高层领导有机会考察中层管理人员的实际表现，从而发现人才，选拔人才。
三、业绩跟踪与质询系统的构造：用事实与数据构筑战略实施的基础
既然效果与成绩只有建立在数量化管理的基础上，才能公正地评价每个人的行动，那么我们的业绩跟踪与质询系统就应当从流程上，体现这种通过事实与数据来管理行为的思想。如何实现这一点？这里是我们提出的业绩跟踪与质询系统包括四大部分：数据收集、报表填写、质询会和行动改进方案。
第一部分，数据收集
在业绩跟踪的过程中，数据收集是基础环节，可以说，数据直接影响到业绩跟踪的成败和能否解决真正的问题。这里的要点是：一：数据的来源必须可靠，真实可信地反映工作业绩，二，数据必须有代表性，完整全面地反映工作业绩，三，通过周期性的数据收集过程，及时发现偏差，监督工作业绩的完成。
要做到这三点，关键是首先要明确收集数据的目的，然后是确定哪些数据具有代表性，确定好数据的来源和收集方法，最后还要注意收集的数据必须有时效性
第二部分，报表填写
每一个层次的业绩跟踪与质询是建立在对实际发生的结果统计的基础上的，因此，通过一系列的报表体系来体现结果是质询的基础。这时的要点是，一，报表必须全面具体地反映员工业绩，二，报表应该简洁，尽量减少不必要地事项关键点，明确报表的填写者和阅读者，三，设计报表时应该与使用者多作交流，将相近的报表合并。
第三部分，质询会
质询会由星期质询会，月度质询会，季度质询会与半年度质询会四个部分构成。分别为业务组/销售点对个人(星期)，销售部对业务组/销售点(月)，公司主管销售的副总对销售部 (季度)，总经理对部门(半年)质询。
质询会有两大原则，第一，以事实为依据，以结果为导向；第二，对事不对人，以解决问题为目的，特别注意的是，业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括非业务组质询和重要措施的完成情况，注重解决问题，提高效率。所以质询会的要点是：１，一：通过业绩跟踪，做到对年度工作中遇到的问题进行事前了解和解决，使得工作能够按照既定的计划顺利完成。二，业绩跟踪不只局限于“汇报结果”，更重要的是关注过程，通过发现差距，找出原因，并作出改进方案。三，业绩跟踪具有明显的层次性和周期性。根据质询内容和对象的不同，质询的周期和参加人员不一样。
第四部分，行动改进方案
质询的目的是以数据和事实为基础，对事不对人，因此，对可能出现的问题要列出修改，提出意见并列出相应的完成时间表和行动负责人，这里的要点是，一，确认意见具有建设性和实用性，二，将反馈的意见落实到具体部门，三，各个部门要认真对待所反馈的意见，不能“踢皮球”。
四、建立关键业绩指标体系衡量与促进行动改进效果
行动改进方案是业绩跟踪与质询的关键，因为我们需要构筑衡量战略实施效果及管理者业绩的工具，即关键业绩指标体系（ＫＰＩ）来监测战略目标的完成情况。通过ＫＰＩ，可以对影响企业业绩的驱动因素形成交流和共识，使得经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营方面。
也就是说，关键业绩指标（KPI）可以帮助管理者及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行，帮助企业客观公正地衡量业绩问题，使业绩管理和上下级的交流有一个客观基础。
在我们的跟踪与质询体系中，关键业绩指标分成两大类别：财务指标与运营指标，通过这两大类关键业绩指标的考察，我们可以全面地衡量战略实施的效果。
1、 财务类KPI指标：
财务类关键业绩指标是体现公司价值创造的直接财务指标，是衡量行动是否为企业创造价值的重要指标。这里需要注意的是，在很多情况下，管理者经常将利润最大化或收益最大化作为企业的经营目标，认为利润最大就相当于价值最大。但事实上，利润最大化并不等于价值最大化，以利润最大化作为企业的财务目标有其片面性。
所以，我们设计的关键业绩指标体系中，财务类指标更强调了直接影响公司价值增长的关键财务指标。根据目标和任务，公司可以建立财务价值树形图，确定关键财务类业绩的驱动因素，进而全面的反映企业的价值创造能力。
2、 市场/营运类KPI指标：
这类指标是要找出在战略实施结果中，哪些营运结果与控制变量能够对公司的价值增长起到重要作用？比如市场占有率，比如客户开发，比如研发周期等等，都能对公司价值有重大影响。一般说来，公司利用市场和运营手段，可以从四个方面（产出、质量、成本和时间）影响公司业绩，因此我们也可以从这四个方面来检察和质询战略的实施结果。
姜汝祥博士，锡恩企业管理顾问公司总裁。曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理，在美国哥伦比亚大学商学院领导过跨国竞争力系列研究；目前是TCL、北汽福田、华北铝业的长期战略顾问，美国《财富》（中文版）的特约中国管理专家撰稿人；2002年因独具中国特色的“持续增长模式”荣获“中华海外归国十大创业人物”。是授课费3000美金/天的中国战略专家。联系电话：13501352349，电子邮件：