中小企业：与其长途奔袭，倒不如就地跳舞
中、小企业该怎样配置营销资源？
营销资源是决定企业市场发展与扩张的关键因素。毫无疑问，在全国市场与区域市场上需要区配的营销资源是有显著区别的。销售人员、管理人员的培养与储备、营销费用的投入、各种社会资源的整合利用等方面完全不一样。在区域市场上，需要的投入相对要少得多，要小得多。而中、小企业相对大型企业而言所拥有营销资源较少，与其资源分散，不如把拥有的有限资源合理利用在某一个区域市场，刀刃用好钢以求在点上的突破。在各个区域市场分散投入必然陷入“小马”拉“大车”的困境而最终不得动弹。
但是，有很多企业错误的以为，中小企业机制灵活，不象大型企业“船大不好掉头”，游击战对付正规军非常有效，常常打一枪换一个地方。实际上这是对市场的恶性开发，一旦在某个区域市场开发失败，这个区域市场就会成为市场“雷区”，很难重新进入。
一般来说，在区域市场发展起来的企业在当地更能够把资源优势集中化、最大化。由于企业对当地就业、税收、政绩的贡献，当地政府往往会向企业实施政策扶植。而在其它的区域市场上，企业往往丧失话语权。在对当地财政支柱企业形成危险时，企业可能会遇上意想不到的麻烦，在市场经济发展还不完全充分的中国，这种扩张悲剧再不断的上演。而中、小企业要在短时间内解决这种区域保护问题非常棘手，一旦身陷其中将耗费更多资源。
盲目的招商活动，耗费了大量的人力、物力、财力，而最终一无所获。把有限的资金投入到区域营销活动中，实现优势最大化，肯定体现出更大的营销价值；与全国性质的大卖场、大型连锁超市合作，较好的状况是：产品的销售量开始“突飞猛涨”，但随之而来却是：商品的进场费用、上柜费、促销费、节庆费以及其它营销成本“突飞猛涨”，让本来就被终端榨干利润之后的价值所剩无几。市场份额在不断扩大，而真正获取的价值却在缩水。如果产品销售量没有跟上，还将面临下柜的危险，前期的投入化为乌有，真正得不偿失。已经有很多中、小企业面临这样的困境，于是开始全线退缩新开发的区域市场。中小企业需要做出拒绝“大”的诱惑，回归做“强”本原的决定。
区域市场能做多大？
行业的领导品牌在某个区域市场不一定是领导者，而区域品牌在特定的区域市场往往可能超越领导品牌，成为区域市场的实际领导者。中国地域辽阔，各个市场有不同的经济环境、人文环境、竞争环境，往往很难实现普遍意义上的成功，这个市场上成功的经验在其它市场上却成为失败的根源。因此，面对领导品牌的强大竞争压力，中、小企业往往在区域市场上才会有挑战的机会，做全国市场上的跟随者、补缺者不如做区域市场的挑战者，抓做区域市场机会和间隙向领导品牌发起挑战。
而恰恰因为区域市场的竞争和容量，让中、小企业错误评估了区域市场的潜力，自认为把区域市场的潜力已经完全挖掘，必须跨出区域市场，开发新的营销根据地，以求进一步的发展，从而导致进行盲目的市场扩张。事实上，草率之余我们还必须理性的分析一个问题：区域市场到底能够做多大？
毫无疑问，有更多的中小企业在精耕细作自己的区域市场，但是市场培育、开发力度未免完全充分。在产品同质化、营销同质化的市场上，竞争异常激烈，需要不断扩大产品的销售地图，开辟新的战场，走马圈地横向发展。但是我们还必须正确认识到：在大、中城市的确如此，但在二、三级城市以及广阔的农村市场情况未必真正如此，中小企业还必须把区域市场推向纵深发展。
跨国企业、本土大型公司挟资金、品牌、技术在大中城市长驱而入，所向披靡，让中小企业的竞争优势丧失，生存环境、竞争环境日渐恶劣。而在二、三级城市以及农村市场的生存环境、竞争环境却非常适合中小企业的成长。纵观中国的中、小企业鲜见在二、三级市场，农村市场开拓而成长巨大的。足以证明中小企业对二、三级市场，农村市场的淡漠。几年前的三株、红桃K就因为在各个区域市场的深度开发而异军突起。近几年，在大、中城市默默无闻的隆力奇，并没有因此而阻碍其在二、三级市场的发展，却成为日化行业新的领导代言人。不久前，宝洁公司甚至向全国6个省推出了9．9元一瓶的飘柔，其真正的动机在于把目光瞄向二、三级市场、农村市场，在中心城市宝洁已经笑傲天下，而未来的市场竞争将在二、三级市场、农村市场展开。因此，我们有理由怀疑是企业习惯了在大城市里营销自己，还没有找到二、三级市场、农村市场正确的营销方法而已。是自己迷失了方向，而非市场容量有多大的问题。
西部大开发、东北老工业基地复兴、解决“三农”问题等国家出台的一系列倾斜性政策必然刺激、拉动区域经济的增涨，农村市场消费需求将进一步旺盛，购买能力将得到进一步的提高，企业在国家有利政策的导向下，应该抢先一步把握机会，把区域市场的纵深市场做透、做深，占领市场先机，更容易在区域市场提升竞争力。
大营销的疑惑？
各种条件均不具备产品在全国范围销售的情况下，众多的中小企业纷纷用大营销的市场策略进行产品推广。大营销的特点就是产品经销权一次性买断，由全国总代理负责产品销售，企业仅充当生产商的角色，其它的诸如：市场、促销、广告、终端均由总代理完成。要实现大营销必须具备两个条件，一、产品必须有绝对差异化的卖点或者品牌有较高的知名度。二、总代理有较高的营销水平，并且有超前的合作理念。而在现实情况中，这两点很难同时满足。首先：产品要做到差异化比较容易，而要做到绝对差异化则非常困难。另一方面，中、小企业对品牌营销往往是可遇不可求，销售量、利润率在很长时间内仍然会成为关键指标，品牌价值会成为期待指标，中小企业做销量比做品牌更为现实。其次：要求总代理商的营销水平相当有水准，这样的条件并非不能满足，这样的专业代理商也不难找到，而总代理商的价值链地位决定了总代理需要快速资金回笼，往往对市场采取掠夺式的开发，容易犯营销视盲症，从而丧失双赢的合作基础。利益、利润是其衡量与厂家合作的首位指标。大营销决定了粗旷式的营销管理，企业丧失了实际市场控制权，并对总代理行成了流通依赖，厂商矛盾一旦突出，总代理必然挟渠道以令实力并不强大的厂家。这样，只要其中的某一个环节出问题，市场马上一遍混乱，企业想重拾残局非常困难。因此不论从哪个角度分析，中小企业不适合做大营销，还没发展到可以抛开市场充当单纯生产商角色的时候，还必须做事、再做市、再做势。
区域营销、深度营销应该成为中小企业的一种长期战略，抛弃盲目扩张的想法与粗犷的营销管理，用强区域去铺就大市场的发展之路，这也是中、小企业做强、做大的发展必经之路。
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