中小企业二次创业：继往开来的泥泞路
有这样一组数据：在中国的3980多万中小企业中，68%的企业是在5年之内倒闭的，19%的中小企业存活期只有6-10年，而能活过10年的仅仅只有13%。
中国中小企业所面对的艰难困境，不能不让人重视；二次创业中的中小企业的作为，也不得不令人检省。
二次创业难题期待破解
在2002年度，笔者见证乃至参与过身边好几起有关二次创业的事例。如今，这一年的光阴即将翻向新的篇章。回头再谈今年有关中小企业二次创业的话题，感觉就象在一条继往开来的泥泞路上行走，其中既有滑倒甚至是一倒难起的，也有挺过难关走向艳阳高照的康庄大道的。
在2002年的年初，笔者曾应邀写过一篇有关中小企业二次创业突围的文章。在该文中，笔者曾提及：在中小企业的二次创业中，既是共性特征也是急待破解的几道难题。
其一，经过数年的苦心经营，已完成了一定的资本积累，企业正苦于如何做大、做强的嬗变期；但与此同时，却又不尽人意的出现了发展缓慢，企业销售收入连续数年来维持在一个量级上，甚至已经有了下滑的趋势乃至事实。
其二，原来企业一直赖以生存和发展的基础产业或业务范畴，赢利能力趋低，或变得非常的不稳定。
其三，在人事与管理上，一边是业务骨干变动频繁，一边是主要经营管理层结构老化；一边是组织架构较为完善，一边是管理体系滞后。在这个过程中，同时又难以避免的出现了：过去促使企业内部拧成一股绳发展的亲朋之缘，在现在已成了制肘企业明确产权关系、进行法制、增强竞争力、步入可持续发展的阻碍。
而在本年度，除了上述的几大难题之外，现在看来，还可能需要加上另外几大难题。
其一，不规范运做。其中的重点是：如何与消费社会、国家权威进行融合，任何以有违消费者、社会公众利益和国家权威的不规范运做行为，都将使中小企业付出代价。当然，这里面可能还牵涉到政治环境、经济体制的牵绊。
笔者前面所提到的一个老主顾－A公司曾是云南民营企业的样板，在1992年的时候，其总资产就已接近两亿。但在后来，由于在产业扩张上的屡上屡败，家族式管理的内耗，企业管理上的软超前无法与发展及扩张中的硬超前匹配等原因，到2002年的时候，急剧缩水的A公司净资产规模已滑落到不足3000万元。
A公司正处于再次创业的艰难阶段。但就在这个时候，其一直赖以生存和发展的钛矿，却由于合作方某乡政府越权审批，截流林地审批款项的原因，而在今年遭到了国家主管部门强制性的无限期停产，其当家人也因此被推上了法庭，当然还有那一帮手中握有权力的国家公务员。A公司二次创业上的“押宝”-生物医药，在投入上千万元之后，因无奶喂养而由此嘎然而止。
其二，系统的战略规划尤为缺乏。除了前述的产业与业务范畴调整等等之外，这具体的包括了企业缺乏角色定位，缺乏可行的中长期远景规划，缺乏对企业文化、人事、营销等清晰与可行的规划，等等。
可以看出，上述有关系统的战略规划、产业结构转移或业务调整、人事及管理这几大问题，就是中小企业尤其是中小民企所存在的尤为典型的一些难题。中小企业要想安全或更好的跨过二次创业的坎，就必须得尽力的破解它们，否则的话，二次创业的路可能就很难走通了。
让战略规划负起牵引的责任
在战略规划中，有关企业角色定位，中长期战略目标规划、企业社会属性的认知，是中小企业二次创业中所急待解决或规整的几个主要问题。
一、企业角色定位
这里的角色定位主要指的是，一个企业在竞争同业中的差异化定位。其中的要点是：结合自己的所专所长，分析采取某个定位后，是否充分发挥了扬长避短的道理，是否具有前瞻与发展性，自己将会遇到的发展阻力是否会最小化。
B公司是家食品流通领域的贸易企业，其业务触角遍及其所在省份的各个角落。正是凭借这张网，B公司不但争取到了若干实力品牌，更在1997年便创造了年销售额近6000万元的佳绩。
可是，从1997年后的数年时间，B公司的营销网络，因为超级终端的进一步崛起而出现了竞争力低下，因为知名品牌不一定赚钱而出现了渠道成员忠诚度低下、流失等情况，与此同时，B公司争取有实力、有丰厚利润的品牌也出现了难度……在这种情况下，B公司的年销售额出现了明显的下滑，其二次创业被提上了日程。
在多方力量的参与下，一个更具前瞻性、更符合市场实际、更具竞争力的角色定位破茧而出：专业的营销网络运营商。其大意是以通过争取更多的、利润更丰厚的、更居竞争力的品牌来稳住和发展营销网络，再以这些网络取争取前述所期待的品牌。通过角色定位的适时转变和贯彻，B公司在这场二次创业的征程中取得了可喜的胜利。
应该说象B公司这般，在二次创业中给自己进行角色再定位的道理是非常简单的。但是，许多中小企业从其起步到二次创业，似乎都没能切实的重视到这个问题。限于篇幅，笔者就不在这里细说了。
二、中长期战略目标规划
每个企业都有自己的远景与愿景，而这些，都是在中长期战略目标的逐步实现与层层执行中得以变为现实的。可在事实中，许多中小企业，许多正处于二次创业历程的中小企业，都缺乏对中长期战略目标具有保障的执行。
这具体的体现在中长期战略目标缺乏层层分解；企业的即时性、短期性举措往往以偏离甚至损害中长期战略目标为代价；缺乏监管执行机构，在执行过程中随意性很大；等等。
当然，这里面可能又牵涉到另外一个问题：战略目标是否实际和自己所可能达到的。如果达不到的话，企业资源就可能在吃力不讨好的过程中浪费，企业的发展坐标就极可能产生偏差。如果要规避这一点，就要站在自己所具备的基础平台上，就有必要对自己企业所可能整合的资源进行综合的审视与评估。
中长期战略目标确定之后，这又牵涉到各个阶段的、当前的、短期的即时性目标分解及执行。企业日常运营中的短期行为也好，战术也罢，都应该为实现自己的中长期战略目标服务。
三、企业社会属性的再认知
无论是中小企业还是大型、巨型企业，都有着几个共同的企业使命：为员工创造就业机会和更高的生活与工作质量，为股东带来利润，为消费者创造价值，为社会和国家创造回报。只有当这些个体的利益得到统一的时候，当事企业才能获得持续的、更好的发展。也就是说企业是有其特定的社会属性的。二次创业中的中小企业尤其要重视这一点。
由于资金链崩断导致二次创业失败的A公司，其生命奶源-钛矿的危机之所以会在其二次创业中的关键时刻到来，其中还有一个重大的原因：该公司与当地政府联合开发钛矿的合同，是在1988年签订的。基于当初的生活水平，A公司给当地村民的青苗补偿费等各种费用是比较低的。过了十几年之后，许多村民有了提高补偿的想法。但，未能清晰认识到其中危机的A公司，并没能重视与及时解决此事。就这个时候，一些手中握有权力的别有用心的人，一些觊觎A公司钛矿储量的非法矿点势力，开始利用村民们的不平心理。就这样，一场场腥风血雨的冲突，激发A公司的“毁林采矿”提前浮出了水面。
当然，在A公司的事例中，还涉及到一个对危机公关及时与正确处理的问题。但是，话说回来，假如A公司较好的融合了企业使命中各个主体的利益，认识到了融入当地社会的重要性，并以此来对自己的行为准则做些调整，那A公司二次创业失败的危机可能就不会来得这么“及时”了。
产业转移与业务调整
事实上，多数中小企业的二次创业，都是在产业机构需要转移或主营业务范畴需要调整的时候发生的。但在实际的运做当中，许多中小企业都少了些章法。
在产业结构转移或业务范畴调整中，往往都需要秉承一些基本的法则：市场容量要够大，竞争对手要够少，把握住了未来的市场需求趋势或者是细分市场的发展趋势，适配自己所掌握的生产、人力、资金等资源特征，销售渠道具有兼容性，对企业的安全性要有所保障，等等等等。
在Ａ公司的二次创业中，该企业之所以会将宝押在生物医药上，除了看中该领域的锦绣前程和上述的相关原因之外，还有如下两大现实因素。
其一，Ａ公司所欲研制的高精生物制品，原料淬取于法国散大蜗牛。也就是说，Ａ公司生物医药项目的前端不仅是蜗牛的养殖推广，还负载了以养殖推广为自己二次创业积累资金的意图。可惜的是，这种以发展蜗牛养殖户来减少对钛矿依赖的想法，最终化为了泡影。因为，养殖技术的不成熟伤了许多农民朋友的心。
其二，Ａ公司有一条搁浅于１９９８年的ＧＭＰ标准生产线，上生物医药项目能够盘活闲置资产。
从Ａ公司的二次创业经历看出，其失败之处尽管有着“人算不如天算”般的场外因素，但是缺乏对自身再创业风险的充分预估和分析，缺乏对其中难题及风险的提前攻关，亦是造成其失败的两大原由。
作为食品贸易企业的Ｂ公司，其在二次创业中的业务范畴调整，自然和Ａ公司有着很大的区别。
具体而言，该公司在二次创业之业务范畴调整中，主要做了如下两方面的工作。
其一，强化品牌淘汰。
根据某品牌产品利润率是否已濒临低限，也就是说是否还有赢利或关联赢利能力（如进行搭货销售，带动其它高赢利产品销售的赢利）；某品牌产品是否已出现严重背离定位准、市场较大、竞争较小的情况；制造商研发及推陈出新的能力，制造商生存及发展的现状和走势，制造商的实力和市场运营、营销支持能力是否还具备竞争力；等等这些品牌淘汰法则来进行品牌淘汰，强化自己在二次创业征程上的竞争力，稳住和扩张渠道网络成员，增加赢利能力。
其二，尝试推出自创品牌。
为提高自己渠道的产能，增扩自身利润和渠道成员的利润体系，增强渠道成员信心，Ｂ公司综合产品关联；与现有渠道资源适应和匹配；吻合自己销售人员和渠道成员之销售人员的产品及销售技能等等因素，采取ＯＥＭ委托当地某速食产品企业生产，以“搭车”其他上游厂商的产品销售等方式，推出了自创的速食产品品牌。
通过近半年来的上述运做，Ｂ公司二次创业之路逐渐变得开阔了起来，目前的公司赢利业绩已得到了实质性的改善，且已开始了迈向省外市场构筑大网络的步伐。
人事及管理难题需要妥善解决
在二次创业中，不但极可能牵涉到有关创业元老、中高层管理人员的变动难题，还可能因为企业生存和发展环境、市场环境等等的变化而涉及到监管、激励体系的动态变革。在二次创业中一败一成的Ａ、Ｂ两公司亦未能“免俗”。
其实，就Ａ公司而言，它的二次创业由于创业元老们的提前内讧，并没有牵涉到多少此方面的问题。相反的是，由于产业转移上的新事业开展，而需要招募更多的管理人员。但是，Ａ公司的人事问题，却也就出在这里。
Ａ公司为了招募到合适的人才，曾在当地的主流媒体上夸张的做了一个“招聘５００人”的招聘广告秀。广告出来后，引来了１０００余人应试。可是最后的关键岗位人员，Ａ公司并没有用应聘中的人，而是吸纳了一批关系户。这，并最终造成了Ａ公司二次创业中的管理疑难。如：一个没有任何市场经验的小学老师坐上了市场监管部经理的位置，自己该管的不知如何管，不归他管的蛮横管；一个在国营企业被“优化”下来的调度室主任当上了行政部经理，该君在拍老板的马屁上技高一筹，竟然将公司以前供员工免费饮用的纯净水，变成了员工筹钱买。
面对企业中管理混乱，互相扯皮现象严重，员工向心力差等问题，有所觉察的Ａ公司后来决定重新设计监管及激励体系。但是，新的管理体系却又由于人的原因，而不能得到有效执行。Ａ公司的蜗牛养殖技术不能得到及时突破，就和此有着莫大的干系。
对Ｂ公司来说，其在二次创业的时候，切实的面临到了有关创业元老的难题。它的解决思路或许能为许多面临二次创业的中小企业带来借鉴价值。
当初，Ｂ公司的两个关键岗位：营销副总和市场部经理职位上盘踞着两个创业元老。但他们的知识结构已经适应不了Ｂ公司的发展，他们的存在已经成了防碍出色员工晋升的拦路石，他们自恃身份的骄横已经影响到公司的日常运营和发展，怎样劝退他们呢？Ｂ公司老总面对这两个当初和自己打天下的兄弟犯起了疑难。
为了在人事、管理、业务等方面实现再创业变革的平稳过渡，为了避免直言的尴尬，Ｂ公司最后采取了监管激励体系再设计和人事变革同步走的办法。
首先，在两位创业元老能力可及的范围内小频幅提升业绩指标，较明显的提高薪酬，以减小警惕稳住军心，以方便“接班人”不露声色的跟随着他们，接上他们的客情；其次，再通过召开客户联谊及表彰大会、重新构建客户档案等方式深度把握客情；其三，在前述工作完成阶段，“变脸”监管及激励体系，将业绩指标拉升到凭两位创业元老的能力而不可能完成的境地，同时减少车辆、销售费用等支持。
通过上述的举措，两位创业元老识趣的自动出局，Ｂ公司也因此顺利的解决了二次创业中劝退创业元老和监管、激励体系变革的难题。
纵观Ａ、Ｂ两公司的二次创业作为，我们不难看出，中小企业的再创业是机遇与挑战并存的。要实现二次创业成功的预期，身处“此山”中的中小企业就必须得从战略规划、产业转移或业务调整、人事及管理等多方面齐抓共进。也只有这样，中小企业二次创业的成功才能得到更好的保障，才能在再创业的泥泞路上少滑倒一些。当然，除了本文重点阐述的一些问题之外，二次创业还有可能牵涉到组织架构重组、业务流程再造、再创业保障体系的得力实施等等因素。篇幅有限，笔者就不再赘述了。
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