中小经销商的取胜之道
从某种程度上来讲，这种“神力”确实存在，然而它到底在那里呢？笔者凭着多年闯荡市场风浪换得的些许经验与教训，下面将运用“奇正相合”法则从几方面来剖析这种隐藏在中小经销商背后的“神力”。
一、“奇正相合”法则——中小经销商在商海中的自我定位与分析
以“奇”制胜的方针
在广阔的市场上，经销商和制造商玩着零和博弈的游戏，他们是合作者，在利益上又有着相互牵制的关系，在这样一场游戏中，谁能把握主动，主要取决于双方具有的实力。这种实力主要体现在制造商产品所具有的市场竞争力以及经销商手中的营销网络的完善有效性上。面对一个实力弱小的经销商而言，天平的砝码肯定在自己的这边轻一些，也就少了一些与制造商争取优惠条件的优势。不仅利润是弱小经销商面临的一个重要问题，更重要的是面对同一水平位置的同行业经销商的竞争，自己的企业资源与资本能否去选择更好的产品去营销，去争夺市场上更多的份额？企业如何以小博大，怎样运用“四两拨千斤”的妙法来赚取一杯羹，这是摆在任何一个中小经销商面前的现实问题。
中小型经销商首先需要在市场上寻找到一个适合自己生存的角落（即定位问题），在这个自我定位和自我分析的过程中我们要强调“奇”法则——即“把自己逼向角落”的战略思维，学会在市场中以“奇”制胜。
“把自己逼向角落”这是任何一个中小经销商都应该学习的战略思维，企业要想生存下去，就先要主动走到角落里去。这样的定位方法至少有两个基本的好处：一是会减少投资成本，四面的城墙减少到投资成本只有两面的围墙就够了，而另外两面可以依靠得天独厚的自然壁垒。企业可以着重发掘自己独有资源，占尽周围的“天时”与“地利”，调动一切有利因素为我所用；二是运营风险降低，不易引起竞争对手的注意，规避市场竞争的风险也减少到一半，趁机快速发展尽早完成企业从“生长”到“成熟”的蜕变（详见笔者另文，此处不再赘述）。
以“正”制险的方法
有了基本的定位方针，那么，到底这两座天然的壁垒何在？适合中小型经销商的角落何在呢？我们不妨再从“正”之法门来探求一下企业定位和自我分析的科学方法。即我们要逐步地从正面开始剖析问题，这里的“正”不仅指要“正”视自己的优点与缺点，还包括要“正”确理性地分析目前所处的市场大环境，巧妙地避开那些危险的“礁石”（指那些不利或羁绊发展的外因）。
首先，你已经肯定知道自己属于经销商，但你是否明确经销商究竟是作为怎样一个环节出现，自己又在整个市场中处于怎样的地位呢？再次，分析自己属于那种类型经销商？（一般来讲目前市场上的经销商主要有几种类型，如批发型、终端型或综合型等）；最后，还要比对自己的规模、基本性质与周围的环境。可以清楚的看到，相比起大型经销商来，中小经销商在市场中所处的外部环境是相当不利的。
因此，如果想做出科学正确的一个定位和自我分析，就需要做自我系统的定位模型。作为一个规模不大的经销商，你可以扪心自问：到底有没有比较过自己这两种基本生存之力在市场中处在那个位置，自己的影响力在同行业中有多大等等。在正确完成了自我定位与分析后，这个目标就变得愈加明确而清晰了，接下来还要运用“全面的市场调研”的方法。这是一个需要细致耐心来完成的工作，要求我们必须实地考察，明确市场目标与经营方向后才能采取行动。总之，整个过程都需要我们有着一丝不苟的科学态度与百折不挠的拼搏精神才能顺利完成。
上述“奇正之策”其实正是中小经销商在商海中制定 “航线”的最佳要义（见图一）。然而如何将这差别迥异的一正一反两方面相互补充、融合统一呢？
二、“创造属于自己的世界第一”——建立健全中小经销商自我循环体系
中小经销商面临的最大的竞争无非是来自大型经销商和企业，这些过去的坐商由于市场的刺激已经也在主动出击，寻找终端用户，建立自己的完善的经销服务体系了。资金雄厚，人脉关系多是他们的优势所在，大型经销商很快就能搭建好相关渠道，在整个市场划分中找到自己位置。相比之下，中小型经销商即使过去有赖以生存的终端客户资源，但自己“跑”起来也还是不能与之抗衡；当然还有另外一种竞争是源于制造商的，由于制造商往往要追求渠道的扁平化，这就意味着厂家将逐步削减中间环节，许多中小经销商作为“牺牲品”而消亡。
面临着诸多困难，中小型经销商怎么活？这是许多老板向我诉苦的原因。然而，他们可曾想过，许多人时刻都在抱怨自己的人脉关系少，资金不够雄厚，内部的人力资源也还不够丰富……总认为输给人家也是情理之中的事，还未去竞争心理上就已经先有三分畏惧，自然也就“不战而屈”了。
因此，中小经销商的老板一定要首先树立自信，越强的自信就能越带领你去创造辉煌。
殊不知，任何事物都有其独特性，想要赢就要运用“创造自己的世界第一”的原则，充分发掘自己独有资源，关键要想办法发挥出自己的竞争优势，着力创新，找到你与众不同的另一面。例如无锡某品牌的珍珠霜，进入香港市场后因缺乏竞争力一度严重滞销。实力并不算雄厚的经销商们便想出一个的“奇”招：在每瓶里放一颗精美的“仿真”珍珠，很快这种创新的带“珍珠”的珍珠霜就受到女士们的普遍欢迎，许多人为把赠送的珍珠串成一个珍珠项链，一买就是十几瓶，而该品牌珍珠霜也在极短时间内成为香港市场热销的抢手货。
传统兵法自古以来就有“一寸长，一寸强，一寸短，一寸险”的说法，而中小经销商同样可以采取“变化”的战略来发挥自己企业的灵活特点，经营方式也要有其创新独特性，善于在隐蔽和变化中寻求稳定，逐步建立并完善自我循环体系，方能在这场残酷商战中立于不败之地。
三、“纵横之道”——找寻合适的对外交换规则
在中国历史上存在的“纵横之道”这一创造性思想也曾使社会动荡的春秋战国时代出现过一段相对稳定的和平时期，如今它也成了中小经销商在现代市场策略中不可或缺的一部分。
当今时代是一个注重实力的时代，现在的市场就是一个春秋战国，哪家经销商实力雄厚，就自然受到市场的追捧，而那些相对弱小的经销商又会暂时放弃彼此间的竞争，结合成较大的联盟以抵抗来自大型经销商的竞争与压力，最终那些不适应市场的经销商将会被淘汰出局，自然而然地走上灭亡之路……
但是如何能达成合纵连横的效果，却是一件非常有难度的事。一般而言，每家中小经销商通常针对自己代理经销的商品都会有一群固定的目标客户群体，并在终端客户那里具备一定的控制力和影响力，久而久之就会搭建起一个区域性的营销服务网络平台。
一方面，这些“势单力孤”的中小经销商可以彼此间“横向”联合。即多家经营相同、相似或者互补产品的中小经销商可以采取加盟等办法，将若干个小营销网络平台合并成一个更大的区域性乃至全国的营销服务网络，虽然就单个经销商而言，投入的人力、物力和财力比起先前没有太大改变，但是资源调配的优化组合却使其总体实力可以与该行业的“龙头老大”一决高下了。
另一方面，经销商还可以与制造商“纵向”联合来深入发掘营销平台的自身潜力。利用原有的销售渠道和对原有终端客户的影响力，与多家生产类似商品的制造商联合，甚至可以利用优势资源自产自销，这样不但可以节省大量推广成本，还能使自己经销的商品种类更加丰富齐全，吸引实力强大的新制造商加入该平台的建设，彼此促进，相互发展，从而达到双赢的效果。
将上述两方面结合起来，就形成了一个纵横交错的“经销商联盟网络”（见图二），整个网络拥有的神奇力量绝不是某个单独的经销商所能比拟的。比尔· 盖茨曾经说过：“常常会有这样的时刻，你会感觉自己的渺小所为在宇宙的尺度下毫无意义，而只有当自己成为某种伟大事物中的一部分时，才会感到有所依靠。”近些年来，中小经销商们联合起来建立经销网络的成功事实无疑再一次印证了这句话。
美特斯邦威作为近年来市场知名度飞速提升的新锐，初始于1994年温州一家典型的小作坊式经销商，但它从一开始就认定了要效仿美国NIKE品牌的“连锁经营”模式，采取了“虚拟工厂，门店加盟”的经营策略，鼓励制造商和众多小门店的加盟。目前随着规模的不断扩大，美特斯邦威已扩展到上有数百家加盟制造商供应，下有近千家终端门店加盟销售的“纵横一体化”集团公司模式，至2003年全系统销售额已突破了20亿元大关。
此外，白酒年销售收入名列东三省前五位的大庆“华龙”酒业集团公司，其创始人翟山早年也仅是一名靠38元起家的小经销商，最初代理经销的商品只有五粮液集团的“火爆”系列酒。在做大庆市代理的同时，翟山利用原有搭建的渠道平台运作了金六福、老作坊等相关酒类品牌，产品种类也日益丰富……至2004年共代理了茅台、五粮液、水井坊、泸州老窖、国窖1573、金六福等共11个白酒品牌，其中，金六福的成功使他完成了从一位“练摊”的个体经销商到品牌运营商的惊人一跳，现在的大庆“华龙”酒业集团公司固定资产已达2000万元。
总而言之，所谓“取巧”、“躲避”、“联合”、“借力”等中小经销商的类似策略还有很多，但最终无非可以归结成“奇”“正”两方面的策略。其中，“正”即正常，阳也；“奇”即反常，阴也；“正”“奇”相依，阴阳和谐，方能出奇制胜。而“奇正相合”的结果也正是广大中小经销商始终追求的目标所在，希望这“奇”“正”二字箴言给那些沉沦“商海”的经销商们带来无穷的力量与启示，最终让我们胜利地到达“黄金海岸”。
徐瑞，籍贯北京，目前任职于北京无极神眼投资咨询有限公司CTO兼首席咨询师。凭着自己多年来对市场营销和企业战略方面的浓厚爱好与独特见解，曾多次在国务院研究机构及数百家国内知名经济、营销、战略网站刊登文章，欢迎来信与作者探讨您的观点和看法。电子邮件：[email protected]