中欧EDP：短期培训也品牌
“预计我们部门今年的收入是7500～8000万元人民币，明年会超过1个亿，今后每年都会以30%的速度增长。”刘湧洁的目标，是让高层经理短期培训课程（简称EDP）部门的收入占到中欧全部学费收入的70%。
EDP部门是中欧最独立和市场化运作程度最高的一个部门，市场、销售、运作、客户服务、财务等职能都一应俱全，几乎完全是公司化的运作，刘湧洁就像其CEO。它也可能是定位于非营利机构的中欧所有部门中最具赢利性和运营效率最高的部门，目前年人均生产总值接近人民币250万元。据英国《金融时报》针对非学位高层经理培训项目的排名，中欧的EDP项目连续三年位列亚洲第一；2003年最新位居全球第39名。
“如果说中欧是中国管理教育的试验田，那么中欧EDP就是教育产业化的最成功尝试。”有人这样评价。
2004年4月，中欧EDP刚刚送走了北京大学光华管理学院的6人观摩小分队，他们是专程到中欧EDP取经的。中欧的另一个挑战者——长江商学院的EDP部门则从负责人到业务骨干，有相当比例是从中欧EDP挖去的。
与市场化公司没有两样
对EDP，《时代》周刊和《国际先驱论坛报》专栏作家Joshua Jampol这样评价：“狂热的商业全球化步伐使高层经理培训市场成为商学院有利可图的课程项目。这对很多商学院意味着黄油和面包，因为它们的旗舰项目MAB仅仅做到盈亏平衡就已不易。最近的调查报告显示，全球市场高层经理培训市场价值达3500亿美元。”
据悉，EDP收入往往占到国外一流商学院学费收入的65%~70%。尽管中国EDP目前的市值被预估为2.5亿美元，到2006年将会达到40亿美元，但真正被开发出来还只是很小一部分。即便是中欧，目前EDP也只占其全部学费收入的不足40%。
正是看到了EDP对商学院的重要性，早在1995年，中欧便开始了EDP业务。经过10年发展，目前中欧EDP已经从创办时的7名员工发展到今天的33名，其中三分之一毕业自中欧的MBA、DIMP（管理文凭课程）和国外顶级商学院，学员也从1994年学院创办时的300人发展到今年的7000人。中欧EDP有自己的营销与市场研究团队（主要负责开发新课程和日常的市场活动与推广）、客户管理团队（即销售部门）、公司特设课程团队（即针对企业的定制服务）、客户服务组与财务人员，并在深圳、上海、及北京设有办公室。
“我们从设置到日常行为的每一个细节，都与市场上最具赢利性和市场化的公司没什么两样，甚至连人员的激励机制也是按市场规则制定的。” 刘湧洁说。
课程是这样炼成的
EDP有别于MBA、EMBA这些学位课程。EDP实际上是B2B（企业对企业）型的，购买者主要是企业；学位课程则基本上是B2C（企业对个人）型的，主要购买者是个人。因此，学位课程只需考虑满足个人发展的需要，主要是学员在毕业后能否找到理想的工作（《金融时报》在进行MBA排名时，学生的职业发展占了55%的权重）；而EDP瞄准的都是企业中高层，他们更注重能为企业解决多少实际问题，能在多大程度上推动企业发展，它强调的是实用。
“所以，EDP的营销也不同于学位课程。一个学位课程要具有竞争力，主要靠商学院的品牌，这个品牌取决于企业对你的毕业生的认可和传播，其中的认可度又建立在一个较长的时间基础上；EDP的学习是短期的，见效时间也比较短，所以对它的评估非常直接，它的影响力主要来自学员的口碑传播。”
刘湧洁最大的挑战，不是能否招到足够的学员，而是如何让招来的人满意。“EDP是服务出来的，不是卖出来的。要卖出一个教育产品很容易，比如打折，买卖关系很容易建立。但EDP是不打折的，中欧学员关心的不是金钱成本，而是时间成本。这个群体的影响力非常广泛，做得好很容易为你吸引来大量的客户，但只要一个学员不满意，牌子可能就砸了！”中欧EDP将自己定位成一个进修咨询顾问的角色，就是通过对企业的了解，去告诉他们应该如何培训员工，派谁在何时去参加怎样的课程，而不是一味去卖产品。在中欧EMBA和EDP两个部门先后工作近8年后，刘总结出这样一条经验：“在合适的时间招到合适的人，请到合适的教授向他们讲授合适的内容。”他还摸索出一套从前期调研到课程设计，到选择学员和教授，再到服务的严格的运作流程。
他以中欧2003年开设的一门定制化的公开课程——CEO课程为例，讲述了运作的流程。
首先，时间的适时性。2002年底，针对国内EMBA泛滥的局面，中欧EMBA试图增大与一般EMBA的差异性，但是毕竟它是一门学位课程，不能随便脱离已经确定的学术方向。EDP则不同，它可以根据市场需求随时调整。他们考虑到，EMBA的火爆正说明随着竞争的全球化和中国市场化程度的提高，中国企业家和管理者正急需扩大眼界、提升商业嗅觉、培养领导艺术，并增强制定个人发展计划和组织发展规划的能力。所以，当时EDP部就想做一个类似Post-EMBA的课程。
其次，是解决招谁的问题。根据以往经验，中欧EDP决定从企业的一把手入手，初步将对象锁定在公司的首席执行官、总裁、总经理、董事长等。在这个过程中，他们还严格区分一把手和二把手，因为这两类人考虑的问题是完全不一样的。
接下来，通过调研进一步解决招收谁和提供什么课程的问题。中欧进行了大量的调研，并进行了3次大型的圆桌论坛，每3～4人一组，其中1人是中欧EDP的工作人员，另外的都是企业一把手。每个组都向被调查者问同样的问题：一、你每天考虑最多的问题是什么；二、结合企业的发展，你个人面临哪些问题；三、你认为自己需要补充哪些方面的知识。最后，他们得到一份有一寸厚的原始资料，经过不断提炼，形成一个原始的概念，再去向这些被调查者询问他们对产品概念的意见，最后由中欧EDP的人员会同教授一道设计出具体课程。
他们对招收对象做出了如下附加条件：具备8年以上高级管理经验；所在公司已取得成功并仍在快速发展中；资产规模不低于人民币10亿元。他们还必须考虑这些人能学到什么和在实践中能施行哪些措施，能带给其他学员哪些有价值的观点和理念等。同时，他们还提出了一个包括自我评估与企业内外部环境评估、基础管理、可持续增长管理、企业战略与执行、领导艺术与企业家精神等五个模块的课程。
最后，才是由谁教授的问题。
这样，CEO课程从前期调研、策划进入到销售、服务，前后经历了8个月。它使中欧EDP对自己的目标客户一目了然。“根本不用打广告或推介会，谁符合这个定位基本上是一目了然，只需向他们发出申请，而且是非请勿到（即中欧不接受没有受到邀请的申请）。”中欧CEO课程2003年的首期学员招收了24名，其中有TCL集团董事长兼总裁李东生、万向集团总裁鲁伟鼎、上海百联集团总裁王宗南、伊利集团董事长兼CEO郑俊怀、汇源集团总裁朱新礼等商界名流。这些学员又给中欧带来了巨大的后续效益。就在记者采访时，刘收到TCL的一个电话，联系落实TCL向中欧二期工程捐助所有的电教设备事宜，而在此前，TCL已经将集团最高层经理（经管会成员）的培训交给了中欧。
猴子与猪的故事
“在很大程度上，EDP水平的高低取决于对教授与学生资源进行匹配的能力，它是‘在合适的时间让合适的人通过合适的教授受到合适的教育’的核心。”
刘湧洁有一个“猴子与猪”的理论（他反复强调这只是个比喻），其大概意思是：要让一群猴子服服帖帖，必须找来一只猴王；如果找来一头猪，猴子自然不会顺服。相反，如果把一只猴子放到一群猪中，却不能让猪有片刻安静。
这个理论用在教授与学员的教学关系上也有道理：一个优秀的教授必须在与其教学水平相当的学员面前才能发挥其最大价值，而一群优秀的学员也必须要有一个公司经验相当的教授才能使他们满意；好教授配差学员，或差教授配好学员，都不利于资源利用。
目前中欧EDP每年用到的教授达60多位，一部分是中欧的全职教授，其余都靠外聘。为此，控制教授的质量就成为重中之重。他们确立了选择教授的四个原则：首要标准是必须有企业操作的经验；第二，必须是管理学的博士，有深厚的企业和管理理论造诣；第三，必须了解中国环境，必须经常研究中国的问题和中国的企业，但不要求他们在中国有运营企业的经验；第四，必须能够教学，纯粹搞研究和写书的教授中欧也不会用。
刘认为，中欧的“很多东西是学不来的！”在他眼里，中欧EDP的优势就是有这样一群合适的学生和合适的教授，以及一个让教授和学生合作产生最大效应的系统。这个模式换到别的商学院可能就不行了——就算他们请到为中欧讲课的那些教授，效果也肯定不及中欧，因为他们的学生整体层次跟不上，这就是教学相长的道理。另外，中欧从一开始就是按公司制运作的，可以完全按照市场的规律去做事。
克制赢利的诱惑
如果不是要做一个长久品牌，而只是单纯为了赢利，EDP的门槛其实比学位课程要低得多，因为随便抄一个课程表，买些教材，花点钱请些教授就可以做起来。其实，受到巨大利益的诱惑，目前五花八门的培训班已经数不胜数，而且这些纯粹以赢利为目的的游击性培训班，在规模扩张、成本等方面都有巨大优势，因为他们不用考虑到很远。
但刘湧洁则必须维护中欧的高端定位形象，因此，回旋的余地很有限。尽管刘说多些竞争对手是好事，靠一两家商学院的EDP垄断是很可怕也是不可能的，他还是感受到了压力，感觉到中欧与对手的距离在缩小。
“为了保持现有的地位，就必须不断创新，让别人学无可学。”据说，中欧EDP已经将每年开发5～6个新课程作为一个基本任务加以确定，而且刘湧洁还要求从自己到服务人员，都要养成一种习惯，就是每时每刻通过各种渠道了解现有的和潜在的客户的需求，并试图将其产品化。据透露，中欧还用了一年多的时间论证CRM系统，并最终决定从今年6月份起，从EDP部门开始，实施ORACLE公司的CRM系统，然后扩展到全学院。如果实现的话，在整个亚洲的商学院中，这是第一个。
刘湧洁说，他还必须随时提防另一个无形杀手——赢利冲动的无限膨胀诱惑。如果不能使赢利冲动控制在可控的范围内，很可能会成为一场灾难，不仅仅是对EDP，对中欧品牌也是如此。
原载：《公司》杂志第6期封面文章
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