中、小企业如何赢得竞争优势？
树立信心寻找优势
首先作为中小企业应该对自身有个客观的认识，记住一句话“上帝为你关了一扇门必然也会打开一扇窗”。如果由于企业的弱小而丧失信心就很难将精力集中在如何找寻自身优势上，很多中、小企业正是由于没有信心一直没能找到并发挥自己的优势，只要能做点加工或者能暂时存活仿佛就已经很满足，这是没有信心，不敢去想不敢去做也就谈不上发展。上海的阿明瓜子也是从炒锅炒瓜子起家，现在是休闲食品的领军品牌之一；武汉的精武路的鸭脖子以前只是个排挡，现在已经年销售几个亿，发展成为中国最大的鸭类肉食品加工企业……如果没有信心，谁会想到这些不起眼的小生意能作成这么大的产业。
中国的中小企业太多的是为生存而担忧，因此蒙蔽了看清自身的眼睛。诚然作为中小企业先生存才有发展，这是个必然前提，但不能因为这种担忧而丧失自信，正因为这个自信是个态度、是个决心、是解决问题的动力，因此我们中小企业要想发现优势、获得优势就必须先树立信心。
运用策略制造优势
运用策略产生的优势其实就是“田忌赛马”，以己之长攻彼之短，以集中攻零散，以错位方式攻对方薄弱环节，这就应了“商场如战场”的老话，运用战术得当就能以弱胜强。
集中产生优势
尽管中、小企业的人力、财力不能与大企业同日而语，可是中小企业可以将自己的资源集中在一点，取得局部的优势，大品牌不可能为每一个市场都投入一样的精力和资源，因此中、小企业仍可获得局部的优势。
在浙江桐乡一个卖场采取了竞标方式，拍卖日化区一年的陈列、宣传权，卖场根据陈列区域的不同划分了5个标的，结果一地方品牌以25万高价成为标王，经过竞拍，日化区只剩下6个品牌，即便是宝洁这样的大品牌尽管还保留在卖场内，然而被调整到非常差的陈列区域，销售急速萎缩，而重标企业因为有资格设立导购并相应有陈列、宣传的巨大优势，因此成为标王的企业日销量从原来的几百元猛增到3000元左右。
依仗地利的优势
很多地方性品牌都是依仗占据地利获得优势，从生产、运输的成本上本地企业有着巨大优势，作为全国性大品牌尽管财大气粗，不过强龙难压地头蛇，与地方品牌的硬拼也未必占到什么便宜。丝宝总部在武汉，一向重视武汉及华中地区的领导地位，在武汉市场的洗化、日用多个产品中始终保持着第一的位置，就是依仗地利的优势，在促销战中只要对手宝洁发起攻击可以说丝宝都给予更严厉的还击，因为丝宝生产基地就紧邻武汉，占尽仓储、运输等成本优势，不论促销战如何激烈，丝宝也能在武汉这个地盘上具有更大的优势空间，将任何品牌击败。这还不算其他由于本地化的政策、人员关系等产生的一系列优势。
找到对手的空白或薄弱市场
大品牌大多占据着重要的市场，但是由于资金和能力有限，大品牌也无法顾及所有的市场，因此他们的重点都是从最重要的市场开始，逐步向二、三级市场发展，作为中小企业可以把大品牌不是特别重视的市场甚至是空白市场作为自己的主要战场，避免了与大品牌在主要市场的正面交锋，同时也攻击和占领了对手的薄弱环节，非常可乐主攻农村市场成就与两乐的三足鼎立局面就是成功的例子。
转变劣势成为优势
产品单一变专业：
产品单一就突出一个专字，我们只做这一个产品所以更加专业，企业做大为了适应自身的发展要求和扩大消费群体都必然选择产品延伸、多品种甚至多元化发展，此时正好暴露出了其短处，这个企业就不可能一心一意只在一个产品上面，此时中、小企业尽可能将自己打扮成一个非常专一的角色，我们只做这一种产品，大宝在激烈的化妆品市场能发展壮大完全是体现在一个专字上，很长时间内大宝只生产sod蜜一种产品，让这种产品成为“专为咱老百姓生产的化妆品”使之市场地位不能撼动。另外从企业的资金实力来说，专注一种产品或服务更容易在市场中站稳脚跟。
根基不稳化时尚：
作为品牌历史悠久给人诚实可信的感觉，可是也会给人老化的印象，所以中小企业可以将品牌历史较短转化为时尚、新一代的感觉，当年百事可乐就是凭借这一招“新一代的选择”才在可口可乐的面前立足。我们可以看到市场中的后来居上者大多与新潮、时尚有关，因为中小企业无法和老牌大企业比拼资历和实力，但是在时尚面前这些老牌企业的优势就不那么明显甚至成为劣势，此时中小企业就能与大企业在公平的环境下竞争，甚至还能因为自身的历史较短而抢占先机。
规模太小利定制：
小企业的生产往往由于没有大规模采购、生产的成本优势导致在市场中的完全被动局面。反向思考，中小企业如果转为定制产品，根据客户需要灵活的调整产品，就可以让大企业的规模效应优势荡然无存。大企业不可能为了与中小企业抢占定制的细分市场而发动进攻，只能是任其自由发展，小企业就在定制市场中获得了优势，赢得了宝贵的生存空间。
资历太少服务好：
中小企业常常遇到这样的问题“你们都服务过哪些客户”，客户希望以此证明企业的能力、实力及信用，这时中、小企业应该避开正面的回答，而从反面说明正是因为目前客户较少，因此服务会更加周到，价格也会很有竞争力。例如印刷行业有很多小的印刷企业很受青睐，原因就是大印刷厂定单特别多，肯定要保证大客户的任务先完成，自然中、小客户就会受到冷落，此时小印刷企业合理的价格、快捷周到的服务当然比大印刷厂更能赢得中、小客户。
价值不明利润高：
中、小企业生产的产品由于尚未被消费者认可所以很难被经销商接受，其实价值未认可本身也是优势，记得一个超市老板曾说过宝洁的产品他根本就不愿意进货，原因是该品牌太大，所以给予经销商的利润很低，支持、结算各方面的政策也非常苛刻，只是这样的品牌如果超市没有货消费者就会对该超市产生怀疑，正是客大欺主，宝洁才敢依仗自身的强大实力对下游经销商如此强硬。因此中小品牌才是超市的真正利润来源，大品牌不过是个门脸，价格非常透明，就好象是消费者的一个价格参照物，消费者会根据不同超市间这些知名产品的价格差异来判断哪家的价格比较便宜，因此有些超市会在日常大品牌上不赚一分钱甚至倒贴来给消费者一个“质优价廉”的好印象，那么赚钱就只能是靠不知名的产品，懂得这其中的机巧，中、小企业就能由于价值的不透明而给予商家更多的利润，自然就转劣势为优势。
巧妙经营获得优势
独特个性
只要产品有个性，就会有优势。食草堂原本是个手工牛皮制品的小作坊，自己用手工加工牛皮的钱包，皮包等，这个作坊现在却在全国开设了多家连锁店，而且都有不错的销售业绩，这其中就是因为独特二字。小作坊原本无法与国际、国内的名牌皮具相提并论，但正是因为独特个性就在市场中站稳的脚跟。首先“食草堂”这个个性鲜明的名称刻在木制的匾额上就让人觉得很与众不同；其次整个店铺尽管地方不大，可是全都精心用木雕及草绳装饰，货架及陈设也全是木制，并且所有的木制品经过烧烙等方式处理成非常陈旧的样子，门前经过的人无不被吸引近来驻足观赏；最后每个产品都是手工制作并压上“食草堂”的品牌名称，显得非常精巧别致，手工也让这个“作坊”里出来的产品价值倍增，价格丝毫不逊名牌皮具。同样专卖木梳的“谭木匠” 也属此例子，能够获得这样的竞争优势都只是因为他们独特的个性。
限制规模
和大的企业不同，小企业规模增加并不一定能给自己带来什么好处，曾经有一家小餐馆只有二十多平米，可是由于菜的特色和别致环境每天都是从中午到晚上都是排队等候的顾客，后来这家老板看生意这么好决定扩大规模，一下就扩大到150平米，原以为这样生意就更好了，结果恰恰相反，只有零零星星的几个顾客，结果没多久就关门了。同样的情况在小服装店、饰物店也时有发生，这就舍弃自己的优势而造成的结果，小店有时靠的就是物以稀为贵的人气，正式因为有人排队所以更多人才会慕名而来，可是一旦规模扩大不但经营管理等各项成本上升，而且顾客也就不再把这当作一个别致的小店看待，就会同别的大店铺、大企业比较，自然优势就变成劣势，因此小企业不妨限制规模及产品的供应量，以求获得稀缺的优势。如考虑发展，可以开两家小店也许比一家大店更能保持自身优势。
引起好奇
利用人们的好奇心理吸引注意是个立竿见影的方法，这个方法就连必胜客这样的大型企业也在运用，必胜客刚登陆国内的时候没有多少广告，可还是马上就引起了消费者的注意，就是因为只要有必胜客的地方就一定会有人排队等候，排队是最好的广告，即便没有任何人给你形容它的披萨多么美味，你也会好奇的去尝试一下。其实必胜客完全可以增设一些就餐席位或者再多开几家，可是为了有这种口碑效应及长远发展，他们宁可让“上帝”天天在门口排队等候。
同样原理的新加坡面包新语无论是登陆北京还是抢滩上海都获得的强烈的市场反响，尽管价格是同类烘焙食品的一倍左右仍然是每天“长龙”不断。采用不锈钢与玻璃为主要结构完全区别的其他面包店；全开放式的厨房每道工序多在消费者眼皮下完成；“阿扁”“香姑六婆”“蕉点”等名字新奇独特；自助式挑选等多种手法让消费者无法抗拒好奇心的驱使……难怪2000年才在新加坡成立的“小企业”2003年就在新加坡上市，现在已经把店开到了全世界。
向舜麟 营销管理专家。三创合一理论的创造者，提出融公司创业、产品创新、品牌创立一体化的企业发展模式。主要研究新品牌、公司创业及终端问题。历任多家大型企业营销管理高层职务。现任上海魁尊企业管理公司首席顾问官、高级讲师。多家机构高级管理顾问培训师，《销售与市场》《销售与管理》《财智》《商界》《中国管理传播网》《全球品牌网》等数十家权威媒体专栏作家及特约撰稿人。曾服为美标卫浴、皮尔卡丹、丝宝集团、金日集团、荣世达集团、伊利集团、汇仁集团等多家企业提供服务。电子邮件: [email protected]