中国民营企业成败反思
中国的民营企业历经20多年的发展，已经达到了可观的规模，民营经济已成为国民经济的重要组成部分。但是民营企业在享受高速发展喜悦的同时，也在忍受着生存的压力。本文试图通过对飞龙、巨人、三株、爱多等几个比较典型案例的比较分析，探讨影响中国民营企业发展的内在原因。
一、中国民营经济的发展历程：
中国民营经济起源于70年代末80年代初的经济体制改革。小型私人投资和家庭经营的经济组织形式出现，主要从事农副产品加工和城镇小手工业。这些企业一般规模都非常小，而且很分散，往往被称为“个体户”。
80年代后期，民营企业迎来了第一次大规模发展时期，最初是学术界的讨论，接着是政策的转变，最终宪法确立了私营企业的合法地位，于是民营企业在全国各地轰轰烈烈地发展起来。企业的资金已不再局限于自身积累，而更多地吸纳外来资金，劳动力也从家庭成员扩展到社会雇佣。这时的民营企业凭借低廉的劳动力成本、灵活的运行机制、快速的决策机制和合理的分配机制等优势，利用市场的不健全和管理的不规范，寻找行业结构的空白点，获得了高速的发展。这一时期被称为中国民营企业的“黄金时代”。
1992年邓小平“南巡讲话”掀起了民营企业发展的新高潮。随着大批国有企业职工和政府官员“下海经商”，带来了国有企业技术、政府关系和银行资金，从整体上提升了民营企业的规模和素质。此时民营企业所从事的行业也不再限于拾遗补漏，而是大规模进入房地产、金融证券、高科技等中国的新兴产业。民营企业进入了“白银时代”。
在整个发展过程中，民营企业表现出“一放就活、一活就乱、一乱就紧、一紧就死”的现象，其根源在于缺乏成熟的主体，经济发展属于外在拉动型，而不是内在驱动型。企业的成功无须完善的管理，只需抓住机遇，因此速度胜过管理，一时的繁荣掩盖了松垮的根基。
二、中国民营经济发展的社会背景：
政策不仅拉动了企业的快速发展，也拉动了市场和消费。随着计划经济向商品经济的转变，80年代的中国进入了短缺经济时代。经历了长时间物质匮乏和精神禁锢的中国社会，潜藏着一股强大的消费热潮，这股热潮在短时期内突然被释放出来，迅速形成了一股强大的市场冲击波。中国的民营企业生逢其时，很快被这股浪潮托起，进入高速发展的阶段。在改革开放的初期，短缺经济使一大批民营企业“一不小心就发了财”，几乎所有勇敢走出这一步的人，都获得了或是曾经获得过成功。短缺经济造就的消费需求是畸形的，在一个人为掀起的高潮后，紧跟而来的是迅速跌落的谷底。暴利不仅使中国民营企业付出的努力和得到的收获极度不相称，也使中国的民营企业产生了不正常的暴发心态，这种思维定式严重阻碍了中国民营企业的正常发展，形成了恶性循环的怪圈。当市场从短缺时代转入过剩时代后，如果民营企业不能改变原有的经营思路和操作技巧，审视未来发展的趋势，重新改造企业，必然会走入歧途。
三、对中国民营企业成败的分析：
（一）成功的原因：
1、企业机制的影响：
民营企业自它诞生之日起，凭借高速的发展，受到了社会、政府和国有企业等多方的关注，究竟是什么使民营企业能够如此飞速的成长？对于自己企业一度获得的成功，飞龙集团曾经归纳为三个秘诀：第一，破除片面追求产值的思想，追求最大限度的利润，一切以效益论英雄；第二，破除盲目扩大生产能力的旧思路，建立追求市场占有份额的企业发展战略，建立强大的市场营销队伍；第三，破除盲目的大规模负债经营方式，依靠自身的实力滚动经营，决不轻易扩充固定资产，把有限的资金用于最能生钱的方面。
严格来说这三点并不能称为秘诀，但凡民营企业都必须遵循这三个基本经营理念。因为作为民营企业不象国有企业那样，享有政策的扶持和资金的优势。过去的国有企业因为有政府作后盾，企业可以常年亏损而不影响企业的运转，可以在高度的负债率下维持生存，可以通过财政的补贴和银行的信贷支持运营，可以忽视市场的需求而寻求政策的保护。而民营企业则必须以赢利为出发点，必须靠自己开拓市场，依靠自身的经营积累资本，滚动发展。这是对每一个民营企业的要求，也是对市场经济下的每一个企业的基本要求。与国有企业相比，民营企业由于财产和收益归个人所有，不象国有企业产权不清，能够充分调动经营者的积极性和创造性；民营企业经营环境相对宽松，不象国有企业有上级主管部门的制约，能够灵活的经营、快速的决策；同时民营企业建立时间短，不象国有企业有沉重的历史负担和社会责任，能够降低企业运行成本。因此，在这种机制的驱动和影响下，民营企业比国有企业更早地面对市场，更早地树立了市场化的经营理念，从而赢得了对国有企业的优势。
2、经营方法的作用：
社会的大背景为中国民营企业提供了发展的契机，而企业家的个人性格、素质、对机遇的把握以及经营的理念，是创造一个个神话的直接要素。沈阳飞龙、巨人集团、三株公司、爱多电器这四个曾经名噪一时的民营企业，可以算是过去十年中国民营企业超高速发展的典型代表，通过对它们的比较和分析，也许可以找出中国民营企业如此高速成长的经营秘诀。
① 对广告宣传的重视：
通过对上述四家企业的分析，可以发现它们无一不是成功运用广告宣传打开了市场，获得了企业生存发展的基本条件。
飞龙凭借“地毯式”的广告轰炸，首先占领东北市场，然后又是运用广告为先导，相继开拓华东和华北市场，最终打开了华南市场。1991年飞龙获利400万元，广告投入120万元；1992年获利6000万元，广告投入1000万元；1993年获利2亿元，广告投入8000万元，五年中累积广告投入达5亿元。飞龙销售和利润的增长是基于广告投入的增长，可见广告宣传是飞龙开拓市场的重要手段。巨人的创业同样如此，1989年史玉柱把全部的资本4000元投入广告宣传，收到的货款又再次全部投入广告，就这样他以广告开路，一次次押宝于促销，逐渐赢得了市场，赢得了企业生存发展的基础。爱多的速成也是建立在大胆而精明的广告策略之上，依靠巨额的广告投入，靠着“标王”特殊身份所造成的一举成名天下知的气势取得的。三株在开辟市场之时，也是通过铺天盖地的广告宣传，作为促销的重要手段。
② 建立庞大的营销队伍：
广告宣传是先导，人员营销是后继。这四家企业都建立了规模庞大、覆盖全面的营销网络，从而牢固地占据着市场份额。
飞龙拥有一支庞大的市场营销队伍，其人数占集团正式员工的三分之二，同时还在各地聘用了4000多营销人员。巨人在96年开展的“巨不肥”促销活动投入数亿元，发动了近7000人，覆盖了几乎全国各地市场。三株则将营销网络的作用发挥到了极至。自创业之初，三株就将建立全国的营销网络视为公司发展的根本，至95年建立了213个子公司，员工达1.5万人， 96年在219个市级子公司的基础上，又建立了近400个分公司，1589个县级办事处，员工总计15万人，其中销售人员占90%，完成了涵盖市、县、乡、村四级营销网络的“大陆部署”。
由此可见，推出一个具有一定竞争力的产品，借助广告宣传，获得一定的知名度，制造消费浪潮，然后运用人海战术进行全方位的推销，利用庞大严密的营销网络占据市场，通过高度的市场份额获取利润，从而再次投入市场推广，以此周而复始的运转，实现企业的生存和发展，是这四家企业高速成长的共同模式。
（二）失败的原因：
这四家民营企业曾经如此的辉煌，但谁能想到短短的四五年的时间，这些昔日的明星先后都陨落了，原因何在？深入分析这四家企业的经营历程，可以发现许多共同的原因，下面就由浅入深地逐一探寻。
1、经营失误：
这四家企业都是因为企业经营运作中的某些失误导致了全面的溃败。巨人集团因为盲目地进入陌生产业，缺乏科学理性的规划，忽视合理运用银行信贷资金，导致整个集团受巨人大厦的拖累，陷入严重的财务危机。沈阳飞龙发现企业发展速度远远超越了自身所能控制的范围，企业内部想停一停，整顿一下以更好地发展，可却难以找到改造的目标和方向，于是短期的休整变成了漫长的冬眠。三株公司则因为官司缠身，而公司又缺乏危机预警机制，不能有效地防范突发事件，降低负面影响，导致市场迅速萎缩，无力支撑庞大的集团运转，迅速步入了全面收缩调整阶段。爱多过度迷信广告的作用和“标王”的影响，不顾自身实力，将大量资金投入“标王”的竞拍，同时过度推崇营销策划，盲目推出可行性极低的“阳光行动B计划”，而忽视了生产开发对资金的需求，导致企业的内部矛盾、信用危机和债务风波，最终资不抵债，进入破产程序。但这只是它们走向衰败的表面原因，导致企业经营失误的深层次原因是管理的滞后。
2、管理滞后：
“时移而事异”。随着企业规模的迅速扩大，环境日趋复杂，企业家要从“打天下”过渡到“坐天下”。创业者所具备的胆识和谋略毕竟无法取代科学有效的内部管理，而后者更注重制度与规律。
中国的民营企业面临着对管理的困惑。一方面，它们发现随着企业规模的扩大，管理的漏洞不断扩大，贪污现象出现，财务混乱，监督脱节，需要加大监管力度，于是管理人员逐渐增加；另一方面随着企业规模的扩大，管理的效率不断下降，官僚现象出现，信息不畅，人浮于事，需要精简结构。面对管理的矛盾，企业家们采取了各自的解决方式。受中国历史文化影响较深的人，选择了毛泽东的军事化管理模式，借用部队的编制改造企业结构，采用军事化的培训，强调对命令的无条件服从，甚至连营销活动都被视作战争，把市场划为战区，把分公司改编为方面军，把各级经理称为司令、军长，把营销活动划分为几个战役，把企业面临的危机看成是长征。诚然，军事化管理是最有纪律性和组织性的，有利于企业的管理和协调，但是军事化也是压抑个性的，企业需要员工的主动性和创造性，长期的军事化管理必将使企业走向死板，缺乏活力，同时会造成员工的敌视和抵制。而接触过西方管理思想的人，则不切实际地引入CI设计、矩阵式结构等最新的管理理念。但是管理理论和实践是渐进的，不能跳越的，当管理人员还停留在经验管理阶段时，一味地空谈知识管理，是不切实际的。对于中国的民营企业来说，与其生搬硬套国外最新的管理方法，不如从头开始，一步步地打好基础，采用符合自身特点的管理方法。
民营企业还存在家族制管理的现象。家族制管理在企业成立之初，具有一定的作用，但随着企业的发展，它将影响家族外员工的积极性，导致员工的不满。某些家族成员能力的不足，更会遏止企业的成长。因此企业发展要求管理社会化，职业经理人的引入是民营企业发展到一定阶段的必然选择。职业经理人大量进入企业，将改变民营企业的家族管理模式,为实现科学化管理提供条件。但是职业经理人的引入不会一帆风顺，因为管理的核心是决策，而决策权往往被民营企业家牢牢地控制，于是管理的社会化必然将受到决策个人化的限制。
3、个人决策：
民营企业家大都将企业视为个人的成就，因此格外重视对企业决策权的控制。民营企业创造了超高速发展的神话，也造就了神化的企业家。企业家成为企业的家长，家长的决策就是圣旨，企业的成败完全依赖于企业家个人。一旦这种情况形成，预示着企业必将走向衰亡。因为当企业规模发展到相当大的程度，而企业家个人的综合素质还不够全面时，缺乏一种集体决策的机制，尤其是缺乏一种能够干预个人错误决策的机制，将给企业埋下崩溃的隐患。因此不改变民营企业决策个人化的模式，管理社会化无从实现，职业经理人也就无从发挥作用。正如上述四家企业一样，个人决策是导致失败的直接原因。三株的吴思伟倡导引入支薪经理阶层，但是三株的决策权仍然集中于吴氏父子手中，否则支薪经理们肯定会对如此不切实际的销售指标提出异议。也正是因为血的教训，才使吴思伟和史玉柱们认识到，实现决策社会化的重要性。但是在民营企业中决策权往往是与产权联系在一起的，因此实现决策社会化必须解决企业产权过于集中的问题。
4、产权过于集中：
民营企业家的决策权是建立在对企业产权高度的控制之上的。产权是经营权的最终来源，单一的产权必然导致决策权的个人化。正如史玉柱总结的一样，“在巨人集团中，我个人占90%以上，其他老总都没有股份，因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，所以他们也无法干预我的决策。”因此产权社会化是解决决策危机的第一步，股东退出管理是第二步。股东参与管理存在两点弊端：一是当股东个人能力难以胜任管理工作时，股东的素质将决定企业发展的规模；二是在多元化股权结构中，股东如果参与管理，一旦就管理意见上存在分歧，容易导致合作的破裂。因此理想的模式是：在一个股权多元化的企业中，股东的所有权和企业的经营权分离，决策由总经理提出，提交董事会讨论，董事会由股东董事和非股东董事组成，股东从自身利益角度对项目进行分析，非股东董事则根据自身的专业特长提出意见，然后表决；当董事的素质和能力不足以做出合理判断时，可以由专门的咨询委员会提供参考意见。这样当决策发生分歧时，决策的制衡机制将发挥作用，从而防止个人独断决策现象的发生。因此产权社会化是企业健康成长的必要条件，吴思伟正是发现了这一点，才提出了要在路德公司引入机构投资者，甚至愿意放弃“第一大股东”的位置，以实现产权的社会化。但是民营企业是企业家的心血，不是每个企业家都能够认识到产权社会化的益处，这就需要进行观念的改造。
5、观念束缚：
中国的民营企业家们总是视企业为自己的身家性命，因此中国民营企业的资产始终没有从个人资产中剥离出来。在大多数企业家眼中，企业资产就是个人资产、家族资产，而个人资产、家族资产也就是企业资产。个人资产和企业资产之间缺乏明确的界限。中国的民营企业家对企业普遍存在着的依恋性，因此他们始终没有将企业当成独立的经济实体，而是更多的看作自己私有财产的一部分，看成是自己荣誉和身份的象征，把个人的命运与企业的经营时刻联系在一起。这就是中国民营企业难以实现产权社会化的最大的障碍。其实企业从诞生开始就不再是个人所有，而是社会化的产物。企业一旦成立，所有权就发生转移，企业将成为虚拟的法人，成为资产的所有者。此时企业资产已经不完全属于企业家，他所拥有的个人资产只是可能的收益和企业清算后的价值。企业家关注的不应是企业的所有权，而应是企业利润的最大化和价值的最大化。只有依靠产权社会化，建立有效的决策机制，从而实现管理的科学化，通过的合理经营活动，达到企业利润最大化和价值最大化的目标。因此树立正确的经营理念是中国民营企业实现长期生存发展的基石。当然，观念的转变不是一朝一夕就可以完成的，中国的民营企业已经踏出了第一步，而每次的探索都是有价值的。
作者为南京大学商学院企业管理99级研究生