中国食品饮料行业中小型企业关注的问题
一、参会代表带着问题而来
来自全国各地的食品饮料企业的代表有：山东金海缘股份有限公司、淄博新美食品有限公司；宏宝莱股份有限公司 ；北京咚咚源食品有限公司 ；杭州忆江南茶业有限公司；浙江金义集团食品有限公司；新疆新阳光商贸有限公司；浙江钱啤集团股份有限公司等二十余家企业的董事长、总经理、市场总监，他们有的是学习型的企业，利用论坛的学习交流机会结识一些新朋友、吸收一些新知识；有的企业想与专家和同行们探讨企业发展中遇到的一些实际问题；有些企业是想通过听课，邀请几位适合本企业搞内训的导师；有些企业是想通过论坛的主办单位《销售与市场》和三脑智胜咨询公司邀请合适的专家给企业做战略策划或营销诊断。
二、 与会专家与众不同
这次与会的专家与众不同：不是理论方面的专家，也不是只有经验没有理论的实际管理者，他们是真正的实战派营销专家而且人数众多。他们是：曾任双汇集团副总、现为大学教授、《销售与市场》高级研究员刘春雄；娃哈哈销售副总陈煜；“中国营销高手”培育实验活动核心专家张明辉；著名培训专家王荣耀；曾任伊利市场总监、蒙牛市场总监、著名奶业策划专家何小平；曾任某公司销售总经理、著名公司市场督导尚阳；曾任可口可乐某分公司经理、顶新国际集团品牌经理魏庆；浙江省著名企业教练唐渊等。他们既有丰富的实战经验、成功的市场运作心得又具备较深的理论造诣，且他们谈的专题与参会代表在市场上遇到的实际问题很贴近，在论坛会上碰撞出了不少思想火花。
三、论坛的方式有创新
论坛的第一天是由专家做主题发言（主要内容在后面介绍）。第二天上午，由笔者主持的论坛采用了互动形式，举行“融冰”活动，把参会人员分成三个组，代表之间首先做了充分的自我介绍和沟通，然后选举了各队的队长并取了队名分别是： “智慧队”、“八达岭队”和“鹰燕队”，各队之间围绕着论坛主题和各企业关注的问题，展开讨论和竞赛。在激励的友好竞争中，加强了彼此沟通，并且开拓思维、换位思考，在轻松愉快的氛围中大家获得了不少收益。
他们关注的问题主要是：
企业战略如何确定？
企业发展到一定的模式如何突破瓶颈？
产品的核心卖点如何提炼？
小企业如何既做销量，又做品牌？
快速消费品在遇到品牌、资金实力比你强的企业抢你的网络时应怎么办？
比你强势的著名品牌价格卖得比你还低怎么办？
茶饮料、果汁饮料几乎已被几家著名品牌瓜分了市场，中小型企业还有发展空间吗？
果汁饮料由大包装到小包装的思路可行性？
已在全国铺货和销售的企业，其电视广告应该怎样打、在什么时候打？
终端怎样可以做得更有效？
生动化与销售费用的关系如何理顺？
窜货问题如何解决？
如何有效地管理好营销队伍？
如何管理经销商？
一个不错的销售计划为什么经常会在实施中变成无效？
针对大家所关注的问题，笔者组织了“智慧队”、“八达岭队”、“鹰燕队”，进行了互答互评，最后“智慧队”荣获第一名，不少代表反映其乐融融、收获菲浅。
其中有不少问题非常具有普遍性，是众多食品饮料企业都会遇到的问题，由专家和学员互助解答，由于篇幅所限这里只能收录一二。
1、企业战略如何确定？
淄博新美食品有限公司董事长、总经理王立义：企业战略应该在发展中调整！有些企业开始就有一个明确的企业战略，但是到后来发现不一定对头，更多的企业是摸着石头过河，走一步看下一步，我认为企业战略是决定企业何去何从的首要问题，一步走错全盘皆输，必须根据企业的实际情况及行业的发展态势进行及时有效的调整。
何小平：企业战略的正确与否，是决定企业生亡的大事，正如因为有了毛泽东的”农村包围城市”战略，中国革命才能取得胜利。
尚阳：企业战略有四个基本概念：生存、竞争、优势和差异化。它是通过三个步骤来完成的：第一是整理：分析企业内部与外部环境、预测未来与现在、敌我的优劣势。第二是判断：保守地评估自己与积极地预测竞争对手；细致地研究不远的未来和概要地研究遥远的未来，判断是非、取舍。第三是创新：目标确定下的手段创新；手段确定下的目标创新。运用现有的有形、无形资源进行差异化、局面优势的创新。这里只谈一个基本概念，要具体分析需专题讨论。
2、窜货问题如何解决？
沈德忠（浙江金义集团食品有限公司营销总经理）：窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。
徐之江（浙江钱啤集团股份有限公司市场总监）：一般的解决方法有：产品分区域打代码或包装上有别；重罚；设人管理。
尚阳：一般的方法只是治标不治本，关键是要诊断明确窜货的起因。
窜货产生的主要起因有以下五点：
（1）、划分区域责任制不合理，未充分考虑地理位置的差异、商品集散流向部分商家的进货习惯问题；
（2）、对大型的商品批发市场、小商品集散地以及具有向外辐射的中心市场控制不力；
（3）、市场操作失误，造成产品积压，未能及时调拨，批号过旧，接近保质期将会损失的，也会发生冲货；
（4）、相邻市场的两家经销商结怨较深，彼此恶意地冲击市场；
（5）、相邻市场促销活动与政策不统一造成价格差异，导致价格低的市场冲击价格高的市场以谋取销量和利润。
根据上述五种起因，我们就可以主动采取措施防止窜货的措施，这种措施不仅仅是如何快速有效的处理窜货，更重要的是如何在市场的运作中把工作做细、做好，可以将80％的窜货消灭在萌芽之中。
3、小企业如何既做销量，又做品牌？
许瑞（浙江金义集团原大区经理）：小企业必须先做销量，等有实力时再做品牌，否则是销量没做起来，品牌也做不起来。
尚阳：小企业应该既做销量，又做品牌；销量在外，品牌在内；销售在前，品牌在后；做销量的同时，也要自始至终贯穿着品牌的意识。这里举两个例子：山东金海缘公司是目前国内唯一具有一定规模的纯鲜榨果汁生产企业，因为初入市时品牌意识没能充分在产品销售中表现，虽有一定销量但难以突破，现在又要回过头来做品牌。反之，今年上市的“第五季”，一上手就大做品牌，不注重销量，结果，市面很难找到“第五季”的饮品，前期大量的广告费浪费了，如果是小企业这样做注定是要失败的。品牌要渗透在整个过程销售过程之中，在营销理念、产品包装、广告宣传、人员推销、渠道推进、终端销售和陈列全过程中去体现，只有这样当销量起来的时候，品牌也树起来了。
4、如何管理经销商？
尚阳：首先要选择适合企业的经销商，太大太小都有缺陷；其次要引导培养；其三要努力做到真正意义上的双赢，通过有效的措施进行管理。
张波（新疆省级经销商）：我是经销商，经销商的重要性大家都知道，厂家完全自己打品牌做销量是不太可能的，每个区域都有很多地方因素、网络因素和人情因素，这些方面经销商比厂家更具优势。经销商难管理，但是问题也不是全出在经销商身上。现在的经销商有两大类：一类是有很强的实力，但是对厂家的忠诚度不高；一类是没有很强的实力，但是对厂家的忠诚度很高。厂家在找经销商如果一开始就是认为利用与被利用的关系，就很难维持好的关系，企业如果一味地追求赚钱，做变成唯利是图的商人，做企业应该是长期的行业，应该有企业自身的文化内涵。所以厂家与经销商的关系应该是合作的关系、双赢关系、长期战略伙伴关系。
5、小企业如何与大企业竞争，如何打价格战？
尚阳：大企业既有品牌的高度，又有规模成本优势，有时还从价格上对小企业进行打压，理论上小企业已经没有生存空间，如参会企业四平宏宝莱饮料有限公司代表提出：在许多市场上受到了康师傅等著名品牌的打压，如何应战？我认为：首先是要在战略上找差异化；其二是集中优势兵力实现在局部地区的优势。在东三省，宏宝莱玻璃瓶装的枣茶见货率达80％以上，在我的印象中几乎是第一品牌了，这就是成功的例子。
崔维强（宏宝莱饮料有限公司）：作为弱势品牌在局部形成竞争优势，我也很有感触，我们在选择经销商时，一要注意“门当户对”，二要注意借势造势。如我们就曾经选择了一个啤酒经销商，他主要经销的是啤酒，具有很强的网络，而70％的网络都是可以用来流通我们的产品，结果与这位经销商的合作使我们的产品在这一区域内做的很成功。
6、销售队伍如何管理？
尚阳：企业战略、品牌战略、营销战略等都非常重要，最关键的还是人。销售队伍如何管理？团队打造、情景教育、企业文化的提升和感染，最好的方法就是经常性的培训和激励。要从人性的本能出发，“懒惰”和“贪婪”是人的两大本性。“胡萝卜加大棒”是一种好方法，在加强过程管理的同时也要注重结果。我的观点是：程序评得失，成败论英雄。对销售人员的业绩进行实时监控，每周出通报，进行业绩公布排名，最优秀的销售员要让他得到足够的荣誉感，公司最高领导亲自给他颁奖状、发奖金、拍照片，让全公司人都知道，让他的家人也为他自豪，为了荣誉激励他去努力拼搏，对末位实行淘汰制，让他感到羞耻、压力和痛苦。通过文件、通报、会议、宣传栏、内部刊物等各种形式进行通报，营造一种浓厚的氛围和情景，在这环境下销售人员高昂的士气、进取的精神就会被激发出来，可以培养出一支富有战斗力的销售队伍。
四、 论坛的主题丰富多彩
与会专家各怀绝招，在会上掏金送宝，得到了参会代表的一致好评：
刘春雄功底深厚、文采飞扬；王荣耀经验丰富、言语生动；
张明辉激情满怀、逻辑严密；何小平亲切真诚、精辟深刻；
陈煜实颇具实战派的大家风范；尚阳广博创新、准确深刻；
魏庆生动流畅、模块规范 ；唐渊幽默生动、方法别致。
刘春雄介绍了双汇的成功秘诀和市场重心下沉，对企业的实际工作颇具指导意义：
双汇成功的秘诀
（一）、在价格战中赚钱
汇在价格战中赚钱的秘诀是她的产品结构及价格策略。
低档产品------价格敏感型产品----参与价格战------目标是形成规模、分摊费用、打通网络、形成品牌影响力、形成现金流。
中档产品------价格相对不敏感-----中价策略，基本不参与价格战----既有规模又有利润------主要利润源。
高档产品------形成企业形象------高价策略------价格不敏感。
如果产品档次单一，产品品种少，企业通常只有二种选择：要么参与价格战，没有利润；要么不参与价格战，市场占有率下降。
企业竞争就如同打牌，牌越多，组合方式越多。如果只有一张牌，而且是明牌，这种牌就没法打。打价格战也是如此。
（二）、成功的营销管理
第一，坚持以一个机构做市场的原则，不让业务员跑单帮。
第二，销售分支机构一律以“成本中心”而不是以“利润中心”形式存在。
第三，实行收支二条线。
第四，销售分支机构的业务费用实行审批制。
第五，对销售分支机构实行二条线管理。
第六，坚持贯彻从生产一线选拨业务员的原则。
（三）、产业链竞争
双汇的产业链：农业→工业→商业的绿色产业链：高效绿色农业→饲料→养殖→屠宰→肉制品加工→肉制品商业。
双汇产业链形成后，与对手之间的竞争就不再仅仅是终端产品的竞争，双汇在用整个产业链与对手竞争。
双汇产业链的二大竞争优势：第一，产业链优势累加的优势，当双汇在产业链的每个领域都取得竞争优势时，每个领域的优势累加到终端产品上，使终端产品具备对手无法比拟的竞争优势；第二，产业链相互支援的优势，在面对强势对手时，双汇各个产业链能够相互支援，这就使产业链上的每个产品都不是孤立作战，而是集团军作战。
（四）、善变的营销
唯一不变的就是变化。最大的进步就是永不停步。
（五）、双汇的营销理念：
“营销没有经验。”
“在不断变化的营销环境中，惟有敏锐的洞察力、顽强的适应能力和不断超越自我的创新精神是营销立命之本。”
“营销的精髂是以万变应千变。”
（六）、多品牌策略
双汇属于“通吃”一类的企业，不仅肉制品的所有领域全部涉足，而且高端、中端、低端产品全部都有。这是一个比较奇特的现象，因为高中低端产品都做得很成功的企业比较罕见，双汇之所以能做到这一点，得益于双汇的多品牌策略。
双汇集团目前已经形成了以“双汇”、“王中王”、“马可波罗”三个主流品牌领军，几十个品牌跟进的品牌群。有趣的是，双汇的多品牌策略并非刻意策划的结果，而是无意中形成的，或者说是双汇凭直觉形成的。
双汇的多品牌策略虽然是无意中形成的，但在双汇“通吃”肉制品中起到了隔离品牌的作用，使得每个层次的消费者都能根据自己的需求选择一个自己中意的品牌。这可能是双汇能够在肉制品行业通吃的一个重要原因。
市场重心下沉
中国企业曾经经历过一个市场营销的浮燥时代。浮燥时代的基本特点，就是所有的营销都远离最终消费者，市场重心上浮。
市场重心下沉是目前市场营销的一个基本态势。以前市场重心上浮的企业，要么调整营销策略，重心下沉；要么死亡。目前的市场环境已经没有重心上浮者的市场空间。
市场重心下沉，其核心就是离消费者越来越近，完全贴近消费者运作，贴近终端运作。
（一）、销售分支机构下沉
以省为单元和以县为单元设置销售分支机构，其市场运作的精细化程度不可同日而语；销售分支机构下沉后，基层市场成为最基本的营销单元，企业开始针对基层市场制定营销方案，从而使营销方案更具针对性，更具操作性。
（二）、经销商队伍下沉
逐步放弃大户策略，直接向以前的二批甚至三批供货，99年下半年开始，进一步被终端销售策略所取代。选择培养能够控制终端的经销商或缩短分销渠道，直接向终端供货等。
（三）促销方式下沉
市场重心下沉是一个不可逆转的趋势，而且还将继续下沉，一直沉到底，沉到终端，最终过渡到终端销售时代。在市场重心下沉态势下，企业必须从组织机构、营销策略、客户政策、市场管理等诸多方面进行大的调整。凡是不能在这一趋势下进行调整的企业，都将只有过去，没有未来。
魏庆生动规范地介绍了终端管理的一些新概念：
管理，首先是一个理管的过程。理是管理的理念，管是将理念落实到动作。
终端销售也是一样的，首先要从根本上认识终端销售的重要性？必要性？限制性？只有明确了，才不会因为要做终端所以在做终端，才不会看到可口可乐、康师傅在做终端而盲目地跟进做终端，知其然更要知其所以然。终端有六大模式。
一、企业建立终端销售体系的整体思路简述
二、通过消费品市场的消费者购买心态分析、探讨终端销售的必要性、
三、从可口可乐、康师傅两大终端优势企业的终端销售理念、和实际终端运作模式剖析目前企业界对终端运作方法的错误理解，建立正确的终端运作观念、理清终端销售体系中的通路结构设计思路。
四、对可口可乐终端销售思想及其六种具体执行方式的利、弊作用建立正确认识，并了解每种方式的适用范围和限制条件。
五、终端体系建立销售政策制订实务
何小平重点谈了蒙牛成功的启示：
蒙牛，一个惊人的奇迹
1999年，蒙牛乳业诞生。以几百万元资金，采取“虚拟联合方式”运作国内8大乳品企业7.2亿元资产，当年实现销售收入4365万元。
2000年，蒙牛内蒙古和林生产基地投产，当年实现销售收入2.94亿元，利税4000万元。
2001年，实现销售收入8.5亿元，利税10419万元。
这是一个创新和变革的时代，唯有创新（包括体制创新、战略创新、市场创新、产品创新……），才能在这个快速变革的时代，以超常规的速度发展。
这也是一个需要冷静思考的时代，冷静地认清市场规律和发展趋势，冷静地看待自己和评估对手，找出适合自己不同发展阶段的路。这个时代要有热情，但不要发热。
没有可照搬的模式，唯有适合与否。
启示一：发展阶段论
中国企业诞生之时，往往规模小、资金紧缺、没有品牌，同时又要面对严酷的市场竞争。
怎么办？
蒙牛1999年起步时，同千千万万个中小企业一样，面临相同的困难，但蒙牛选择了“发展阶段论”。
1999年至2001年，蒙牛的广告创意一直都是低成本，小制作。
1999年至2001年，蒙牛的广告投放采取了电视广告短长度和高密度策略，以迅速提升品牌知名度为主，并不在意创意的精美与宏大。
回避大卖场，连锁店等门槛较高的通路，选择大型小区、牛奶店为突破口。因为这里直接面对消费者，无需支付可观的入场费、上架费等。
市场推广采取大规模“试饮”促销，发挥产品的“口碑效应”。
启示二：
市场营销是1%的产品知识+99%消费者人性的洞察
中国的中小乳品企业大多是产业或产品的专家，总认为总裁的兴趣和喜好，就是消费者的喜好。
往往结果是：企业在“四步曲”上迈步，“先拍大脑，再拍胸脯，三拍大腿，最后拍屁股”。这是一个消费者导向的时代，而非过去以生产者或产品为导向的时代。
张明辉谈的主题是：
汇源，锻造中国果汁第一品牌的核心要素
一、汇源集团的历史——现状——未来
二、汇源是如何掘得第一桶金的？
第一桶金：500万美元，招式：空手套白狼
三、汇源锻造中国果汁第一品牌的核心要素之一——产品要素
有果汁类、果蔬类、乳饮品类、茶饮类、饮料酒类及果冻类共六大类二十种产品；
生产工艺先进；产品创新能力强；
如最近推出的市场独一无二的纤维素果汁，满足了人们减肥、助消化、防肠癌、排毒及预防糖尿病等多种需求。
四、汇源锻造中国果汁第一品牌的核心要素之二——资源要素
在全国已有15家工厂，利用当地果蔬资源优势进行加工生产。
五、汇源锻造中国果汁第一品牌的核心要素之三——市场要素
六、汇源锻造中国果汁第一品牌的核心要素之四——企业文化要素
汇源企业精神：勤奋、务实、高效、创新
汇源人心愿：喝汇源果汁，走健康之路
汇源公司质量方针：汇全天下果蔬之精华，源于不断追求零缺陷
企业经营目标：让100%的中国人，喝100%的天然果汁
用人原则：能者上，庸者下，平者让
管理原则：1、政策性原则；2、最佳效益原则；3、扬长避短原则；4、民主集中制原则。
七、结论
产品要素、资源要素、市场要素、企业文化要素对于汇源锻造中国果汁第一品牌缺一不可。
八、启示之一——产品质量永远是品牌的基础
“实践是检验宣传的唯一标准”；
“消费者的眼睛永远是雪亮的”
九、启示之二——USP定位是强化品牌核心价值的有力武器
运用USP定位，在同类产品的品牌众多，竞争激烈的情形下，可突出品牌优势，让消费者按自身偏好和对某一品牌利益的重视程度，在有相关需求的、迅速作出判断，从而达到强化品牌优势的目的。
十、启示之三——优秀的企业文化是提升品牌的“形象大使”
企业文化的竞争，是最高层次的竞争。——杰克·韦尔奇
管理是房屋，企业文化是地基。——柳传志
十一、启示之四——形成品牌文化，构筑市场进入壁垒。
竞争对手可能具有更高的知识技术含量和更高的质量，但与消费者观念想比它仍处于次要地位。我们的目标是：将品牌文化置入消费者观念。
十二、启示之五——品牌精神，品牌构建的最高境界
对于消费者来说，这种品牌是一种必然的选择——是一种信仰，他们信赖它。例如：可口可乐已成为全球青少年文化的一个不可或缺的部分。
陈煜的主题是：如何提升品牌和销量？
多年的市场感悟和心得是关键要抓好以下二点：第一是如何因地、因时创造性地制定市场制胜策略、地理战术、季节战术、广告战术；如何寻找对手的软肋进行快速、有效的打击；如何把握市场运作的节奏；如何调整销售人员和经销商二支队伍高昂的士气等；第二是市场运作中“度”的把握（将另行文详细介绍）。
五、形成的共识
本次会议虽然因与全国糖酒会时间上有冲突，到会的代表不是很多，会议时间也显得短了些，加上主办方初次组织经验不足尚有许多不尽人意之处，但是行业内的著名专家和企业高层管理人员，共同探讨中国食品饮料营销及品牌推广最急需解决的问题，学习成功经验、开阔视野，掌握解决市场实际问题的方法，并为与会代表提供了一个品牌联合推广、优势互补、战略合作的大平台，应该说这是一次具有里程碑意义得行业峰会。
在会议期间，与会代表明显倾向于那些来自市场一线的鲜活案例，在理论和实践之间，实战派的营销理论更受欢迎。不少代表建议主办方应多举办这样的行业峰会，主题再细化一些，如：食品饮料产品的品牌定位研讨会；食品饮料企业如何做好终端等。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：电话：0571－87018796，电子邮件：[email protected]