中国LG
全面本地化战略使LG后来居上，它一心要做一家成功的中国企业，而非在中国成功的外资企业
如果你开车沿北京长安街往东走，随处可见的LG广告会让你的视线无处逃避。再想象一下，两年后，在东长安街的黄金地段还将矗立起一座高140米、地上30层地下4层的巍峨双子塔楼——LG大厦，你就不难发现，这家公司在不知不觉中拥有了改变中国人生活的力量。事实上，在过去的十年间，仅LG(电子)(以下除非特别说明，LG均指LG电子)就已经累计向中国的家庭出售了1550万台产品，也就是说，中国有超过1000万个家庭在使用LG的产品，换言之，接近1/20的家庭都使用LG的产品，从微波炉到冰箱、空调还有洗衣机、彩电、手机，这还不算LG的化工产品比如竹盐牙膏、蝶妆化妆品，还有LG的橡胶。
这家公司还显示了突飞猛进的速度。虽然LG进入中国十年，但是真正在中国销售产品不到五年时间，LG中国的销售收入2000年为20亿美元，2001年为30亿美元，2002年达到40亿美元；它的产品线全线飘红：LG显示器、光存储、空调、微波炉、CDMA手机销售量全部跻身三甲，而洗衣机、冰箱、彩电业务也全部进入前十名，与索尼、松下、三星相比，只有LG的全产品线都进入了中国的第一梯队。据LG一位分公司总裁介绍，他们与中国消费者打交道时经常发现，不少中国消费者甚至认为LG就是一家中国公司，而不知它是韩国企业。“它是中国家电业未来真正的竞争对手，”业内人士评价说。
LG中国区总裁卢庸岳不断地提醒员工们，LG要做一家成功的中国企业，而不是在中国成功的外资企业，在未来两年内，中国公司要完成100%的本地化，“有一半的高层会到北京LG大厦来上班，也许我们的CEO也会来。”
这不是一般意义上从韩国走向中国的全球化的经历，而是扎根于中国本土的故事。LG在中国的投资规模已经超过了韩国本土以外的任何地区，总投资超过15亿美元，在中国拥有17个生产基地，全球6.4万名员工中有近一半在中国公司，而在LG全球150亿美元的销售额中，中国公司贡献了20%。
在过去的四十年间，LG深刻地影响着韩国人的生活，无可争议地跻身韩国最大品牌之列——它是韩国第一家牙膏公司，也是韩国电子产业的先锋力量。在1992年中韩建交“韩企西进”的浪潮中， LG率先进入中国市场，亚洲金融危机之后，韩国经济正面临着产业结构的大调整，需要走出去寻找新的资源优势获得进一步发展，这家在“财富500强”中位居第202位的公司希望在中国重新书写历史，它的目标是2005年在中国的销售收入达到100亿美元，而摩托罗拉实现这个目标的时间是2006年。
高度“自治”
1991年，作为LG的优秀员工，裴基润来到中国，中国让他有一种莫名的熟悉感；4年后，他主动请缨从LG总部来到中国，但这次的感觉天壤之别：“在韩国，LG是一个无人不知的公司，而在中国人心中，LG就像是一个在韩国难以为继的公司又来到中国淘金。”服兵役时曾经开头辆坦克的裴基润立志要让中国人认识LG的品牌价值，从SUPERA(攻关)部门做起，管理天津工厂再到LG电子空调器营业担当（总经理）。
千万不要将“担当”理解为一个小角色，与其他跨国公司的产品线经理不同，裴基润承担着相当于独立法人的职责和权力，拥有财务权力和人事任免权，“除了不能决定自己在LG的升迁之外。”裴笑着说自己可以决定LG空调业务在中国的所有事情。
他已经在LG工作了八年。坐在京物大厦五层的办公室中，裴基润丝毫不能大意：作为世界上最大的空调制造商，天津已经成为LG空调最大的生产基地，年产量为300万台，其中200万台用于出口，2008年，天津将达到800万的生产规模，在中国市场的份额将从30%提高到60%。
当所有的跨国公司都在为生产和运营的本地化努力时，LG却进行着更深入的本地化实践。“北京下雨，如果要请示总部后才打伞是不可行的，因此企业必需争取决策本地化才能有大发展。”卢庸岳说。
在过去的三年间，LG完成了“厂商分离”内部组织架构的调整。成立了14家具有独立法人性质的生产工厂，以及4家营业本部——负责显示器、光存储和CD—ROM的IT营业部，空调营业部，CDMA营业部，还有营销部，这个部负责除空调外LG其它家电产品的销售。四大业务勾划出LG未来在中国发展的主线，而独立法人均有当地决策的权力。
当地决策的背后是强大的系统支持。每天下午5点钟，裴基润通过全国联网的LG系统查看每一天的产品销售及库存情况，而这在其他跨国公司通常需要一个月的时间，通过这个和全球联网的系统，LG会在第二天就对前一天的销售策略、库存、产品价格、物流做出调整，“空调产品的季节性非常强，当地的天气情况千变万化，我们必须迅速在当地做出决策，”裴基润说。
如何保证当地决策的执行力？早在1999年，LG空调就将权力进一步下放，25个片区经理全部拥有预算权。当时LG空调上下哗然——严格控制的情况下，片区经理都出现了问题，放开后出了问题谁来负责？裴告诉他们：如果能够挣大钱，损失小钱就是小问题；用人不疑，疑人不用。裴基润希望能够给予片区经理更大的自主权来调动积极性，“出现的问题通过管理或者系统来控制，”裴基润说。
1999年，当裴基润看到麦肯锡有关LG空调在未来五年内的中国市场报告时，觉得这个目标太遥远了，而现在这个目标越来越近了——仅用了四年的时间，LG空调的市场份额排名从第九上升到第三位。“我们必须用更快的速度在中国市场成长起来，占领一定的市场份额，”裴基润说，他经常用春兰在中国空调市场迅速崛起又衰落的经历提醒同事们。
2003年，LG空调推出了120个新产品，明年这个数字将提高到300个。“新品上市早，卖得好”是LG空调取胜的奥妙。在裴基润看来，决策的本地化与LG强大的设计研发力量相配合。在韩国总部，有超过700人为LG空调进行研发，而专门为中国市场和天津工厂服务的人员超过200人，每年在中国市场的调查费用超过300万美元。“说不定现在就有韩国的研发人员在某一个中国家庭作入户调查。”裴笑着说。
纵深化营销
2003年3月，LG以现金受让的方式收购了春兰集团合资的泰州冰箱基地剩下的50％股权，全资拥有了泰州LG春兰冰箱基地。LG在独资的道路上又迈进了一步。作为中国市场的后进入者，LG在解决合资麻烦时显然要比先进入者拥有先天的政策优势——当时已经没有股比及独资的限制，事实上，相对于生产体系的整合，LG在营销方面的整合已经初见成效。
1995年初，LG营销总部在北京成立，成为一家独立法人的公司，2002年初，姜升求出任营销总部的总裁，他是仅次于卢庸岳的LG二号人物，在LG拥有超过30多年的市场销售经验。在来到中国后的一年半时间里，姜升求将更多的时间都用在了与员工的交流上，通过交流可以知道中国人喜欢什么样的产品，LG如何适应中国人的生活习惯。让他感觉深刻的是，在韩国家电业好像只有LG和三星两家公司在竞争，而在中国却有无数家，“韩国好像只是一个省运会，而中国就像是在参加奥运会。”他笑着说。
在姜升求的主持下，将原来分别隶属于不同产品线的彩电、洗衣机、冰箱、微波炉、手机销售队伍进行整合，按照不同区域下设八大分公司。在与国美等大经销商的谈判中，不再是单独产品或者一个地区的谈判，而是营销总部和对方总部之间的谈判，而后者显然更容易在谈判中取得优势；另一方面，对销售、物流、配送进行分配和平衡，对于全国的营销进行整体的管理，“就好像一个父亲不能够给上高中的儿子和上小学的儿子同样的零花钱一样，”姜升求说。
这是一桩着眼于未来的长线生意。在LG看来，厂商与消费者之间单纯的商品交易肯定会被淘汰，而 “整体消费解决方案”——从卓越的产品、到位的售前服务及周到的售后服务，这才是未来的制胜之道，而这要求是整个产品及服务供应链的各个环节融为一体，“与其他跨国公司相比，LG率先对渠道进行了整合并牢牢把握了对于渠道的控制权，提高了销售的运作效率，降低了运作成本，有助于统一终端的品牌形象并进行捆绑销售。”杭州左岸纵横咨询公司分析师叶秉喜说。
姜升求在来中国一年多时间里的工作重心都是建立LG的“客户关系管理”系统，这将是LG未来持续发展的动力之源。在LG的顾客管理系统中，一种是已经在使用LG产品的顾客，通过管理并开发使这些顾客再次购买LG的产品；另一种是没有使用过LG产品的待开发客户。LG目前的客户资料已经超过450万，按照计划，到2005年，估计LG在中国的产品销售将达3000万台，中国有接近1/10的家庭将使用LG的产品。
“如果说我们以前的工作目标是为了让每个家庭至少有一台LG的产品，那么我们现在努力的方向就是让每个家庭有两台以上的LG产品，也就是说，不是用一个LG产品而是用LG产品群来攻克这个家庭。如何让顾客买了第一台还想买更多的LG产品，这就是我们所做的顾客管理。”姜升求说。
LG目前客户关系的管理集中于两个渠道。一个是销售产品，据姜升求估计，如果一个月在全国能够销售50至60万台的商品，上门安装的大件商品（如冰箱、空调、洗衣机）会占到一半左右，这些顾客的个人资料、家电产品的使用情况甚至个人爱好将会被记录；另一个则是售后，通过售后服务建立顾客档案。
在国内家电业的中外对手中，考虑到成本和对中国市场持续投入的信心，只有海尔建立了自己的客户关系管理系统。“从这个意义上说，LG将是跨国家电业最后的胜出者。”一位业内人士评价说。
争夺中低端
相对于日本或者欧美企业，LG并没有抢到进入中国市场的先机，而品牌知名度又落后于对方，LG选择了与中国企业的正面交锋——中档价格占领市场。“在市场占有率没有超过8%之前，关键是让中国的消费者知道LG，”LG的一位高层称。
中国的家电企业显然已经感受到了来自LG的威胁：“LG微波炉的成本甚至要比格兰仕还低，”麦肯锡的一位资深人士说。当其他的跨国公司都尽量避开与中国企业在中低端产品的正面交锋时，LG在高中低端产品全线开花，在LG空调的产品结构中，中低档产品基本占一半左右，直接打击了国产品牌在中低端产品上的价格优势。
这听上去简直有些匪夷所思——什么力量支撑LG的低成本？作为一家出口导向型的跨国公司，LG的答案是规模致胜。在LG空调的天津生产基地，每年300万台空调的产能中有超过200万台直接用于出口，而如果从出厂价格来看，同等型号的一台空调出口的价格相当于国内的4至5倍，而在LG惠州的显示器生产基地，有超过95%用于出口，5%用于内销，而超过70%的光存储产品是在中国生产后出口。
另一方面，LG在本地零配件采购方面比其他跨国公司更具优势。IT部的南京工厂超过90%以上的零配件在中国采购，而在天津的空调生产基地，有超过60家的供应商聚集在LG天津工厂的周围，而生产所用的压缩机、马达等主要零配件全部由LG自己的工厂生产。自供零配件及采购的比例各占一半。为了避免原材料的价格变动对成本产生的影响，LG空调采用了提前国际期货采购合同。
与此同时，“LG通过对于生产的管理来提供具有当地竞争力的产品，在所有环节都降低成本，提供具有价格竞争力的生产配件，将研发与当地的需求结合起来，”IT营销总部总经理朴基普说。空调的天津生产基地高密度供应链配套，区域接近（基本在一小时内），管理网络化，避免了距离和误差，供货周期不超过三天；而LG显示器的生产基地——惠州是一个完全型的生产结构，生产采购的各个环节都是在惠州工厂完成的，这个工厂完全独立运营，没有总部的参与就能够完成从产品生产的整个环节。
在朴基普看来，对于IT部而言，LG以低成本竞争的优势在于研发力量的支撑。“IT产品更新换代的速度相当快，这就要求我们在产品的研发方面反应更快，适应当地的需求以最快的速度开发出新的产品来降低成本”，朴基普说，19年前，作为一名专业的设计师，朴基普曾经参与了VCR回路设计，此后在法国及欧洲市场从事客户管理及销售业务。
凭借LG未来窗系列，LG牢牢树立起了在中国显示器市场的地位，LG正试图将自己在研发上的优势再度扩大。2002年年末，LG电子中国研发中心启动。这个研发中心是完全独立法人化，它不仅对原有LG中国的研发资源进行整合，同时着力于向LG全球提供产品研发及技术支持，“这个中心将更加专注于中长期的研究，”朴基普说。
原文发表于《环球企业家》2003年第十期