中国营销20年：猛药催熟的青春期（上）
在2005年即将到来的时候，讨论中国营销20年或25年的话题，并没有本质的区别：说25年，是从1979年改革开放开始；说20年，则是略去市场经济酝酿和萌发的头几年，将目光直接切入这段风起云涌的时代。创刊于1985年的《中国经营报》恰恰全程见证了这段历史。
20年的时光，呱呱坠地的婴儿足以长大成人。相比诞生于资本主义温床上的欧美近百年的营销史而言，20显得那么不够充分。然而历史就是这样，在中国已然加入WTO三个年头的时候，留给中国营销成长发育的就这么一段时间，令人亢奋的超长增长再所难免。
价格大战、CIS风潮、广告标王争霸、终端决胜……一场场大事件历历在目，4P、策划、定位、整合营销传播……一次次冲击营销人的大脑，品牌管理、直销、电子商务、数据库营销……种种营销模式扑面而来。每一次商业革命都是一剂猛药，虽然容易引发畸形膨胀，虽然留下不少时至今日都难以根除的后遗症，但没有人怀疑这是必需品。中国营销就是以这样一种轰轰烈烈的、一边加速度奔跑一边学习的方式迅速地从萌动走向羽翼丰满。
然而，生机盎然的春天不是收获的季节，超长增长的20年中国营销也不意味着真正的成熟。20年，更多地意味着被催熟的青春期正在结束，营销界在这个时候陷入暂时“郁闷”的状态就不再令人担忧——这正是一种全新开始的征兆。谁会怀疑青涩结束之后，不会有一个黄金时代正欲到来？
在这样一个可以堪称酝酿伟大的历史关头，作为中国营销20年的见证者，我们怀着一种激动、崇敬、也夹杂着一丝莫明的心有余悸的感情去回顾和定义这段历史，试图向关注中国营销的人们展示中国营销进化的逻辑，寻找代表未来的曙光，然后便能更从容地迎接一个新的、绚烂的商业时代。
1、亚细亚商战，营销策划的萌动
情景再现：
1989年8月31日晚，亚细亚灯火通明，当时在包括亚细亚商场的掌门人王遂舟在内的所有领导和当班职工都没有回家，在加班加点打扮商城积极备战。
郑州市民一觉醒来，突然发现刚刚开业不到半年的亚细亚又变了一个模样，像个刚出花轿的新娘，里外粉饰一新。商场外张灯结彩、锣鼓喧天、鞭炮齐鸣，门口的大戏台上还有时装和歌唱表演，两米高的大横幅上写着“所有商品九五折”，······
这是亚细亚针对商城大厦开业而进行的精心并且凶猛的商业竞争策划，利剑直指坐落在亚细亚斜对面的商城大厦，从此，中国商业史上著名的“中原商战”拉开了序幕。
这也是在当时被广为传颂的“亚细亚现象”，这一现象背后，却是由号称中国“公关第一人”王力策划导演的。
亚细亚本属于体制外的“游子”，但王力首先便是策划它投奔政府！具备超凡的时事敏锐感的王力，打算让亚细亚投奔到政府倡导的“商业文化”之中。同时，通过长时间的铺垫与前期准备，推出了他精心策划的公关活动：全体员工实行早操制，展示亚细亚人的精神风貌，并在完毕后向“二七烈士纪念塔”致敬；创办“亚细亚人报”，避开商业信息，设立纯服务性专栏，并由此达成与消费者的沟通；在男职员中挑选合格人员，装备整齐，每月在特定公关目标区域跑步，展现阳刚之美······一系列公关活动全面上演了。
亚细亚商场打破了处在短缺经济中的全国零售业的沉沉暮气，率先提出的众多经营理念如"微笑服务"、"顾客是上帝"等，在社会的大转型之中，真正让消费者体会到作为消费者所应该享有的尊重，中国巨大的市场内需潜力才能真正释放出来。因此，亚细亚在全国刮起的这股“微笑服务”商业春风对中国消费者主义时代的到来产生的影响是深远的。
后来中央电视台以亚细亚同郑州其它五家商场的商战为主线，拍了一部长达6集的电视连续记录片《商战》，节目播出后引来巨大反响，"郑州商战"一时成为当时商界最耀眼的风景线。"郑州商战"引起全国强烈反响，并以强大的冲击力激发了商场的竞争意识，使商场的零售额大橱度增长，而且提高了商场的知名度，促进了郑州乃至全国的商业的繁荣。
这是真正意义上的企业借助外脑获得成功的标志，也是第一次是商业人士认识到智慧创造财富的价值。但是，也激发了商家们的斗智斗法的情结，营销在原始的状态下被激荡，一发不可收。
背景回放：
80年代之前的中国尚无真正意义上的消费者。在计划经济体制下，社会财富是在计划中进行平均的分配，这一公平实质上是结果的平均，不论贡献大小，每个人的收益几乎是一样的，这种社会分配机制在很大程度上窒息了社会成员的积极性。直到80年代中后期，还存在着购物的限制，卖粮要粮票，买油要油票，市场还处于短缺经济时代，而这一时期，市场的有购买能力的消费者，还是传统的一代（1940-1950年出生），他们在长期的计划经济时代成长，已经习惯于传统的生活方式，形成了固有的文化价值观，他们对生活的期望水平较低，只要有吃、有穿、有住就非常满意了。
20世纪80年代中后期，由于经济发展过热门导致了通货膨胀，价格上涨和由此引发的盲目需求、消费热潮席卷中国大地。1988年的三次抢购风和挤兑风更将非理性消费推向高潮。
在这个过程中，消费心理中也呈现出某些畸形特征，比如出于面子需要和攀比心理所导致的炫耀性消费、超前消费、过度消费等，都是最鲜明的表现形式。这些意在用消费活动作为社会地位或精神品味标签的消费方式，一定程度上是从匮乏社会向富裕社会过渡这种特定转型时期的社会心理中的一种独特产物。由于生命周期中的大部分时间处在短缺经济时代，而当小康生活来临时，各种形式的补偿心理自然会从消费领域涌现出来。
消费意识的解放和消费观念的转变，为中国的营销的发展提供了土壤。
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1992年，王力又策划了亚都现象，并与企业共同引发了“矿泉壶大战”。当时,被业界称为公关怪杰的孙寅贵，1991年创建百龙，推出中国第一台矿泉壶，由此引燃了“矿泉壶大战”。
孙寅贵在创建企业之初很重视产品开发，但很快就把兴趣点转到公关广告上来了。在这方面，他投入的资金多，兴致也很高。那时，全社会都相信一个“点子”能够救活一个企业、一个公关策划能够成全一个产品、一个大胆的谋略能够造就一个富翁。当时曾有公关大腕演讲一次要价十万元的事。“公关怪杰孙寅贵”麾下的百龙公司更是怪招迭出：比如指使大队人马前往各商场去打听百龙壶何时上市，提着空包装招摇过市造成市场需求的假象；或是聘人拎着百龙包装盒在繁华大街上走来走去，吸引过往行人的目光；百龙的一位公关部职员曾当着上海记者的面，将黄浦江的浑水灌进百龙矿泉壶后一饮而下；百龙还曾企图出资将著名的“北京人艺”改名为“北京百龙人艺”等等。这种做法屡屡得手，确实在一定的时期内为企业带来了很好的效益。然而，现在的孙寅贵却羞于被人称为公关怪杰”……
百龙开拓市场的成功，招来了大批的矿泉壶生产者，随之而来的是一场最终导致全行业覆灭的商战。孙寅贵后来敢于直面失败，在反省中写下了《总裁的检讨》一书，他说，我们当年公关与广告的主要目的，都是为了尽可能迅速地扩大市场。如果一个人从事的是一个投机的事业，便不具备长远立足的资本。如果一个人总是用一种投机的心态选择事业，他将永远也长不大。
它真是一本难得的“反面教材”！但是，他虽然引发了企业界的探讨，但并没有能够抑制在市场经济发展初期中国企业家的浮躁心态，理智的思考始终没有战胜冲动的厮杀。
重新思考：
公关在当时很多人还把它理解成，能陪吃陪喝还能说会道的代名词。当时，在各类图书馆、新华书店、地摊书市上，除了那些自我标榜为“大全”、“经典”“制胜法宝”那类多得如当年满大街电子表、牛仔裤一样的方法、技巧、点子之类书籍外，几乎找不到可供借鉴的对中国当代市场环境进行较系统分析的书籍。各地的老板们，为能够得到“点子大王”指点迷津的一句话，花钱花力，将何阳放到了神的位置上。据称，何阳的一个点子卖了40万元的天价。于是，各地的策划人风起云涌，中国的职业策划人开始全面发展。
何阳的成功，曾经在两个方面误导了中国的营销界。首先是对于点子作用过于奇大的宣传，导致了中国的老板们过于迷信“一剑封喉”，先是点子，后来是创意，到现在更是某一具体的市场战术，这种一脉相承的思维模式，到了今天已经是必须彻底清除了。
正如中国市场是社会主义“初级”阶段一般，中国的理论界目前也非常“初级”，在“手术刀不如剃头刀”，“原子弹不如茶叶蛋”的不平衡心理驱使下，理论家们也纷纷干起“短、平、快”的活计，倒买倒卖些已成历史的现成的经验的确容易，又能使自己快速“小康”起来，而必须深入调查了解中国广大市场众多现象，并需花费许多艰苦劳动才能成功的系统市场学理论研究似乎便无人感兴趣了。
无论是国内、还是国外商界，公关策划都是一个永恒的主题，是企业在市场不同阶段，营销的一种手段，它可以巧借社会契机或制造热点引发消费者的关注度，后来也有人把它称之为“注意力经济”，达到即时的社会效应，从而引发经济效应。
当时，很多企业把策划作为制造利润的主要工具，策划成了单纯的指令性的经营活动，企业通过一个又一个策划活动制造经营的效应，策划成了企业赖以生存和发展的必要条件。如此以来，特别是市场发展的初期，不规范的市场条件下，企业主的浮躁状态，导致更多的企业更加希望通过神奇的策划达成经营的梦想。其实，策划仅仅是整个企业经营活动中的一个手段而已，尽管国际强势品牌的市场化进程中，也在不断地依赖策划创造过市场奇迹，但是，这仅仅是他们成功经营的一个片断或一个组成部分。
2、太阳神领衔，掀起企业形象热潮
情景再现：
“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”。
生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液和电视里这段气势如虹的广告,随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其他媒体上广为播放，一个中国企业的新星——太阳神冉冉升起。
1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这三个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健品行业一段前无古人的传奇。
三怀汉新的太阳神有很多"第一"和"之最"：它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了"中国CI第一案"，广东"太阳神"保健饮料，原名生物健。经广州"新境界广告公司"CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神(APOLLO)首写字母A的黑色三角构成，命名"太阳神"。并将厂名、商品名、商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现"人为中心"的企业经营理念。
这个充满内涵和现代气息的形象一诞生，便如鹤立鸡群般从众多平庸而简陋的国产品牌中脱颖而出。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了"关怀人的一生，爱护人的一身"的企业理念，定出了企业内部1000多条法规、礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别与理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。而在集团开始跨行业经营的同时，又推出了行业识别系统。每一个分支机构、每一个下属单位，都形成了自己的一套CI运作法规。
在1994年世界杯期间长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告开启中国审美主义广告之先河。太阳神的两大拳头产品──生物保健口服液与猴头菇口服液──在1993年巅峰时期创下的63％的市场占有率，13亿元的销售额远远超过同一时期的海尔和联想，更是一个后无来者得绝版记录。太阳神的无形资产一度高达26亿元的品牌资产。
太阳神的CI系统成功的导入在中国掀起了企业形象策划风暴，通过新闻的炒作，CI系统被渲染成企业发迹的绝代宝典，引得数以百计的企业前来广东取经而且，至今还有很多企业把企业商标的形象管理和传播，作为品牌管理的所有。
尽管太阳神成功的CIS战略曾经创造出了奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。
怀汉新的太阳神给中国保健品行业和营销事业留下的除经典案例之外，还有这家被称为业内"黄埔军校"的企业所培养的无数精英人物。据说当太阳神走上下坡路之后，曾经流传过这么一句话："当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手。"
背景回放：
进入90年代，由政府主导的重复投资、重复建设和重复生产，使企业之间并无实质区别。日益复杂的消费市场和主流传媒的影响，使作为中国市场主体的部分企业萌生了自我意识并自我觉醒，试图寻找一种有效途径来展示自我形象，实现传播上的差异。1992年，日本的CIS(企业形象识别)之父中西原南先生到中国传播CIS理念，掀起了国内企业的CIS热，重现了日本在60年代工业高速成长时兴起的CI运动景象。
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在此期间，健力宝、海尔、万家乐、科龙和TCL等企业成为先后成为“吃螃蟹的人”。海尔的“海尔兄弟”形象是一个成功的创意，海尔学习和借鉴了日本企业出资拍摄动画片的做法，拍摄了《海尔兄弟》，在社会上产生了广泛的影响力，“海尔兄弟”成为中国白家电行业最为亮丽、最具人性化和最具国际化审美风格的品牌形象。
世纪之交，美的、科龙、海信、TCL和金正或修正、或设计新标识，夏新、华帝也都做出了较大动作，取得了良好的市场效果。
2003年，一个空前的现象就是大批知名品牌重塑形象的行动相继出台：
可口可乐全球更换标识；雪碧新标在中国露脸；
全球第一包裹快递商ＵＰＳ沿用４０多年的“盾牌”标志正式变脸；
全球ＰＣ制造商戴尔计算机公司其名称中的“计算机”三个字去掉，改为戴尔公司；
联想公司继年初将商标由Legend更换为Lenovo；
透过这些精彩纷呈的大手笔品牌塑造运动，影响极大。
2003年中国企业更改、修正品牌的努力，从中可以看出中国企业建立更强大品牌的趋向，在这些企业中间，联想更换品牌无疑最具有代表性。
早在2002年，业界就传出联想集团将会更新企业品牌的说法，但一直没有取得联想集团的确认。2003年４月２８日，联想宣布弃用已有１５年历史的Ｌｅｇｅｎｄ标志，不久之后又决定弃用沿用十年之久、为联想立下汗马功劳的“联想1＋1”品牌。促使联想忍痛更换企业品牌的原因是：其使用多年的“Legend”一字，在全球各地早已通用，致使联想集团在很多国家无法以“Legend”一字取得商标权。
取代Legend的新品牌标识Ｌｅｎｏｖｏ，是由“联想（Legend）”与“创新（innovation）”两者合并的新创字，具有“联想创新产品”的意义。联想集团希望通过更换品牌标识，能像TCL和海尔（Haier）一样，在全球市场占有一席之地。
2003年更换品牌的不仅仅是联想，太太药业、夏新电子等均更换了长期使用的品牌。愿意为了企业的长期发展，放弃眼前的利益，修正不合适的旧品牌，在联想、夏新等更换品牌的背后，正是中国企业建立更强、更有影响力品牌的决心，以及通过建立强大品牌获取更高商业利润的企图。
中国正在走向全球车间，但是“代加工”的低附加值，决定了将下一个十年中间，建立起自己的世界性品牌，将成为有雄心的中国企业最关心的问题之一。
重新思考：
CI或称CIS，翻译成中文即"企业形象战略体系"或"企业形象识别系统"，包括：MI即理念识别系统，BI行为识别系统，VI视觉识别系统。
CIS运动轰轰烈烈，但泡沫成分居多，模仿、抄袭盛行，CIS真正意义上的企业理念识别和企业行为识别部分的创意精髓，并没有被多少企业理解和真正实践。更多的企业都是在导入VI，理念识别仅仅停留在口号上，甚至成为装饰门面的工具。但是，CIS理念的导入和实践，为中国转型中的国企和新兴民营企业的发展带来了一缕亮色，成为企业打造自身品牌形象、获取市场竞争优势、博得消费者青睐的重要营销手段。
世纪之交，许多已建立规模优势的企业，面临产业多元化和国际化的品牌升级要求，企业VI修正和重构已显得更加从容和理性。
无论如何，我们都应该正确审视企业的形象策划，市场竞争的赢家是需要真功夫的，绝不能靠一招一式的表面功夫或花架子。内因决定外因，外因通过内因而起作用，形象就是形象，是外因，绝不能对于竞争起到决定性的作用。过分地舍本逐末，是不可能获得成功的。
3、东方魔水，体育营销的开山之作
情景再现：
在第23届洛杉矶奥运会上，首次派团出征的中国代表团格外引人注目，继许海峰一枪实现零的突破以后，中国队连续获得了15块金牌。中国女排更是所向披靡，在以3比0战胜美国队的第二天，一名日本记者像哥伦布发现了新大陆一样，在《日本东京新闻》刊出了一条充满神秘的新闻："在中国队加快出击的背后，有一种魔水在起作用，这是一种新的饮料，今后世界各国努力分析这种'妙药'的成份，并很可能在运动饮料方面引起一场革命。"健力宝随之名声大噪，被多国记者冠以"中国魔水"之称。
健力宝集团本是广东三水一个小型乡镇企业，1984年当李经纬得知中国将首次派团参加1984年8月在美国洛杉矶举行的第23届奥运会，他决定借鉴可口可乐在二次世界大战中的发家经验，搭乘体育之舟将健力宝推向市场。通过种种努力，李经纬终于使刚刚研制成功的健力宝成为中国奥运会代表团专用饮料，但那时健力宝还没有生产罐装线。李经纬就利用百事可乐的罐装线，批量生产健力宝。
中国第一次参加奥运会的契机成就了健力宝的体育营销史，也造就了它的辉煌。健力宝公司的成功，是中国最早、且最成功的体育营销开山之作，从此也兴起了国内外企业支持中国体育事业的公关热潮。
当时，李经纬敏锐地看到了中国第一次参加奥运会必将载入史册的良机，拿出40多万元赞助代表团，健力宝饮料也随着中国体育健儿走出国门走向了国际，由此获得了"中国魔水"的地位和荣誉；此后该公司常年为中国女排、中国足球队等提供训练饮料及部分经费，为全运会、全国首届少数民族运动会、亚运会以及奥运会提供赞助等等。
自从1984年赞助第23届奥运会中国体育代表团以来，截至目前，健力宝赞助中国体育事业发展的资金已经超过3.5亿元。这种以体育活动为阵地的宣传方式，使健力宝在国内外各种赛事中频频亮相，并通过新闻媒体的传播，大大提高了知名度。使得健力宝曾连续十年位居中国第一饮料的地位，最风光时，健力宝总资产近４０亿元，年销售收入４０多亿元。
目前的健力宝陷入低谷，但健力宝仍又加大了体育营销的力度，以3100万元获得2002世界杯足球赛央视直播独家特约播出企业，以5000万元将原深圳平安足球俱乐部收归账下，更名为深圳健力宝足球俱乐部，希望可以再次借助体育营销重续辉煌。
2002年在世界杯上最出风头的健力宝“第五季”，用3100万元的价格夺得世界杯“赛事直播独家特约播出企业”，世界杯让“第五季”的知名度飙升。但后来，“第五季”又找到了新欢——日本超人气偶像滨崎步成为“第五季”代言人。2002年世界杯足球赛，其他很多国内企业同样把世界杯当成一种“促销机会”，更多是“炒作机会”，当世界杯的新闻价值一消失，当大家的眼球从世界杯移开，就立刻弃之如敝履。在世界杯期间大打广告的其他几家，如海王牛初乳、太极睡宝、天山雪牛奶，还有在世界杯之前就开始炒作的企业，如金六福、纳爱斯、奥克斯，现在都是该忙什么就忙什么，企业花了那么多的金钱与精力，换回的只是事件营销的效果，只留给了消费者看热闹的感觉。
背景回放：
中国饮料业自20世纪80年代末，美国双“乐”进入中国市场，导演了“两乐水淹七军”之后(当时国内八家饮料大厂，除了一家最后合资找了条生路，其余七家全军覆没，故称为“两乐水淹七军”)，他们雄厚的实力和强势的营销震撼了那时还相对闭塞的中国饮料界，改变了中国饮料市场的构成，一时之间两乐占据了中国饮料市场的半壁江山。
尽管两乐瓜分了中国饮料的大半江山，但是，也激活了中国饮料市场，随后许多国内品牌不断涌现，挑起一轮又一轮饮料大战，
当时，健力宝与椰风、椰树等国内一些新兴饮料品牌，敢于创新地开拓市场还是值得称道的。
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柯达公司巧借亚运会踏入中国市场
90年亚运会的成功召开，使中国企业目睹了体育营销的魅力，1990年柯达公司借助中国召开亚运会的社会契机，进行政府公关，成为亚运会的主要赞助商之一，柯达胶卷也成为亚运会的指定胶卷，柯达公司向所有亚运会新闻记者免费提供胶卷。随着亚运盛会的顺利召开，所有的有柯达胶卷拍摄成像的新闻图片，随着新闻媒体在中国迅速传播，同时通过摄影记者的使用，真正体验了柯达胶卷的品质，后来成为专业摄影师的首选胶卷，柯达品牌的专业地位从此得以树立，随着柯达的市场推进，以及专业人士的传播，柯达品牌成为大众消费者的喜爱的品牌，其品牌的传播也体现更加生活化，紧接着柯达开始实施全面的市场推进，采取有效的机制，开始建立柯达专业店，短短的数年时间，柯达在中国的专业店就达到18000家之多，而且瓜分了富士市场的大半江山，成为市场的绝对统帅，后来乐凯也几度想保住品牌，开始模仿柯达改变包装形象，推出大尺寸相片，开始建立自己的连锁店，都没有达到预期的效果，市场节节溃败。惨败的富士后来为重新占据市场，开始卷土重来，力邀郭富成为品牌形象代言人，更显品牌青春亮丽色彩，强调新一代产品的真色彩，可惜富士并未能再现当年天王的景象，面队柯达的市场壁垒回天无术，又一次陷入沉没，后来还涉嫌走私一案，进一步毁坏了富士的品牌声誉。
金六福巧借体育促产品
2002年金六福针对国足世界杯出线这一事件，除了赞助成为“国足出线唯一庆功酒”之外，还设计出了国足出线9999樽珍藏酒，将体育与产品结合起来，尽管该酒定价每樽2万元，但仍被全国2000余家经销商订购一空。因此，体育营销销售的不是产品，而是体育文化，产品是有价的，但文化却是无价的。
农夫山泉阳光工程提升品牌内涵
在去年世界杯开赛前后，一项由企业倡导的、旨在帮助中小学校完善体育器材装备的捐赠活动在全国展开，这就是农夫山泉公司和国家体育总局主办的“农夫山泉阳光工程”。该工程面向贫困地区的基础体育事业，计划从2002年到2008年北京奥运会开幕，为期7年，每年捐赠价值达500万元的体育器材。每年区区500万元，比起健力宝21天3100万来说，少之又少，但“农夫山泉阳光工程”的意义要远远高于世界杯上的“烧钱运动”。农夫山泉的这个活动获得了全国新闻媒体一系列的宣传和赞扬，依靠体育营销，赋予了农夫山泉健康积极的、富有亲和力的品牌内涵。农夫山泉是借助1998年世界杯足球赛发展起来的，多年来，该企业一直走体育营销之路，把体育营销真正作为企业的指导思想，长期地、持续地、整体地贯彻。
今年，以雅典奥运为契机，中国企业开始以空前的大手笔将“体育赞助”作为建立品牌的重要营销策略，不断进军全球的顶级体育赛事。中石化独家冠名F1上海站比赛；联想成功签约IOC（国际奥委会），成为奥运会全球合作伙伴；海尔冠名澳大利亚老虎队以及“BenQ”明基赞助欧锦赛。“体育营销”以前所未有的热度迅速获得商家和媒体的垂青。奥运赞助作为体育营销的一个“支点”，它真的能擎起品牌国际化的“大旗”吗？
重新思考：
可口可乐公司利用奥运会进行一系列营销已有７０多年历史，这已成为它的一种传统。但奥运营销并不一定就适合于每一家公司。
“我们看待赞助奥运火炬接力的效益，不是带着‘算盘’看的。”可口可乐公司全球奥运火炬接力总监、曾任可口可乐中国饮料公司副总裁的鲁大卫告诉《财经时报》，“选择这种或那种方式的营销，要看是否符合这个公司的长远战略和目标。”
我认为选择某一种营销方式，最终要看企业本身的业务是哪一种、有什么样的企业理想？想达到什么样的具体目标？是要加强品牌、增加销量，还是建立一些网络关系等等。要搞清楚自己希望什么，想做什么。
据了解，在过去十多年的重大体育赛事中，三星电子的身影频频出现：从１９８８年汉城奥运会就开始与奥林匹克运动结缘，包括１９９８年长野冬奥会、２０００年悉尼奥运会、２００２年盐湖城冬奥会和2004年雅典奥运会，三星还声称不会放弃2008年北京奥运会的无线通信赞助商地位。
三星电子大中华区总裁金泽熙先生表示：“三星电子的今日成绩是在１９９６年李健熙会长提出的‘制定一种战略，把企业无形资产的核心力量与企业竞争力源泉的品牌价值提高到世界水平’的指示下，通过赞助奥运会、亚运会等国际重大体育赛事开展体育营销等活动，使得三星的品牌价值得到了大幅的提升。”
可以说，跨国企业的体育营销已是一种成熟的经营模式。赞助体育已经不再是单纯的公关活动，将体育赞助和体育营销有机结合成为公司进行市场推广和树立企业形象的绝佳战略。但是对于广大的中国企业来说，这种营销手段还没有得到充分认识，很多企业还将营销的重点停留在电视广告、明星代言或是借口炒作等传统的营销策略上。
目前，国内企业明显缺乏体育营销的经验。在国内的一些大型体育赛事上，一些企业在拿到赞助商的身份后，只是利用体育场所内的几块广告牌或者运动员服装上的LOGO做做广告。已具有十几年历史的甲A联赛中，曾涌现出了八百多家中国企业赞助商，但企业在这方面的操作管理经验还是处于幼儿时期，根本没有从品牌战略的角度去思考体育营销问题，缺少创新，赛后一切烟消云散。
体育营销不是一种战术，将体育营销归结为一种战术的观点是错误的。体育营销是一种战略，它要求企业在执行体育营销时从战略的高度来整合资源，将品牌文化以体育为平台进行提升与超越，这是一个系统工程，是一项持之以恒的过程。
但就整个企业的管理而言，体育营销在整个企业管理过程中只是一个点。体育营销只是企业通过品牌战略实现经营目标的一种手段。只有融合了公司战略所要求的方向开展体育营销活动，才可以体现体育营销的真正价值。可口可乐公司连续六次成为TOP计划的全球合作伙伴，其每一次的奥运体育营销都紧紧围绕公司的战略目标来设计开展活动，无论在汉城、巴塞罗那，还是在亚特兰大和悉尼，因此，只有把奥运营销的“支点”安置在企业的战略管理方格中，才能使其和企业战略核心“同频共振”，真切感受并促进实现企业的战略意图。
体育营销是一种市场活动，其目的在于通体育营销不断增强企业的品牌力和营销力，因此，它不只是市场部门的事，而是和企业的文化力、产品力、研发力、信息管理能力、财务管理能力、危机管理能力等等紧密相连，因此它不能游离于企业管理系统之外，而应相互协作、相互融和、共同提升。
4、海尔家电，开辟服务营销新途径
情景再现：
海尔“真诚到永远”，被广大消费者广为传颂，的确海尔做到了，海尔人用汗水书写的种种服务传奇。
海尔1994年的无搬动服务；1995年三免服务；1996年先设计后安装服务；1997年的五个一服务；1998年的星级服务一条龙，其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化；1999年海尔专业服务网络通过ISO9000国际质量体系认证；2000年星级服务进驻社区；2001年海尔空调的无尘安装；2003年海尔推出了全程管家365。10年来，海尔的服务已经历了十次升级，每次升级和创新都走在了同行业的前列。
海尔凭借出色的服务能力，不仅仅成为中国家电行业的领头羊，还挤身世界家电企业十强，在世界最受尊敬的企业排名中间，海尔已经连续多年位居中国企业第一位。
海尔是中国家电企业中最早重视向终端消费者提供个性化服务，海尔认为服务也是产品，只有通过持续性服务产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，才能提升海尔形象，才能形成消费者忠诚度，从而拉开与竞争对手的差距。
由于海尔在提供星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。在2000年全国消费服务信誉度调查结果中，海尔空调又以绝对领先得票数获得消费者满意度第一，奠定了海尔坚持打“价值战”不打“价格战”的基础。
90年代初，随着冰箱企业的急速膨胀，市场竞争越来越激烈，这使得更多的企业把注意力开始集中于价格上来，通过价格来调节竞争。80年代末的时候，由于政府治理整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，海尔在这个时候不但没有降价，反而提价12%，产品更加供不应求。
背景回放：
90年代初，我国已经完成了从“紧缺经济”到“过剩经济”的转变，因此在当时的营销环境中间，产品越来越需要通过“服务”提供的附加值，来增加产品对消费者的吸引力。在竞争最激烈的家电行业和保健品行业，服务在营销中的关键地位体现得最为明显。
当时，中国家电市场是处于高度无序价格战的状态。家电产品到90年代开始出现供大于求，产品出现库存。各个厂家为了消化库存拼命降价，甚至降到了成本之下来进行竞争。他们认为只要降就可能卖出去，就可以占有市场份额。
自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与80年代的欧美很相似。当时，绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳维亚航空公司，他们于1985年提出并实践了“服务与管理”的观点。他们的信念是，企业利润增加首先取决于服务的质量。这意味着企业自觉地把由生产率的竞争转换为服务质量的竞争。
90年代中后期，我国的市场营销全方位展开，其中一个极为重要的变化就是服务营销的全面启动。1992年6月，中共中央、国务院作出了《关于加快发展第三产业的决定》，为服务营销在中国的发展铺平了道路。
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90年代初，国有垄断行业引入市场竞争机制，牵动了传统捧铁饭碗的铁路、民航、电讯、银行、保险、证券和医疗等行业，全面进入服务营销时代。这个时代很具有代表意义的是中国联通，他以现代企业组织方式进入市场后，打破了由中国电信长期垄断市场的局面，无论是推广130手机电话服务，还是在全国范围内推广190、191传呼服务，“一切为了沟通”的营销理念，让国人看到了服务市场领域的竞争带给老百姓的实惠。服务营销的盛行也与当时的激烈市场竞争有关，是中国营销发展的必然结果。
在谈到服务营销的时候，小天鹅集团营销公司总经理马骏先生认为，以往中国家电业虽然都公认家电是一个“产品＋服务”的行业，但是整个行业对服务的重视明显不如对产品和广告的重视程度，目前我国家电服务行业的不够成熟，还与全社会服务行业的不发达有关。随着我国社会分工更加精细，二三产业的发展更加协调，中国家电行业“服务营销”的发展之路将会越走越清晰。鉴于此，小天鹅，集“集团规模前所未有的”、“彻底的”服务资源整合，以期建立起一个适应新时期要求的全新服务体系———“365E全质量客户服务计划”，使服务品牌化、制度化、信息化，促进整个行业服务的规范化。
中国家电协会的霍杜芳理事长说，“随着中国家电市场竞争的进一步加剧，在产品趋于同质化、质量基本上得到保证的今天，企业对‘服务’环节的重视将成为其制胜的关键，而在今后的市场较量中，‘服务’因素的重要性还将进一步突显。”
目前，国内家电企业也逐渐开始将注意力聚焦“服务”板块，如海尔的“全程管家365”、春兰的“24小时金牌服务”和小天鹅的“365E全质量客户服务计划”等。将服务品牌化、制度化、信息化，在售后服务市场不断推出种种新举措和服务模式。有关专家表示，随着目前家电业竞争的演变和升级，“服务营销”的天时、地利、人和将成为行业竞争的又一个焦点。
重新思考：
在市场竞争的白热化状态中，海尔并没有卷入价格竞争的旋涡，而是另辟蹊径。张瑞敏在当时可谓高瞻远瞩，他并没有跟随市场的大趋势，把海尔的“真诚到永远”真正转化为生产力。海尔在强化质量的同时，开始推出星级服务，把服务提到了企业营销战略的高度上来，这可以称为中国营销是上，最具有意义的“服务营销”的经典案例，引发了中国企业开始由质量、价格的不断追求的同时，开始关注服务。而且，海尔还在强化营销的同时，更加注重整体管理水平的提升，及产品的创新与研发，这就是海尔能走得更远的根本原因。
5、秦池夺标，广告营销的颠峰时刻
情景再现：
1995年11月8日姬长孔参加了中央电视台第二届黄金段位广告招指标会，并在当地政府的竭力支持下以出人意料的6666万元（秦池上年利税总额才3000万元左右），高出第二位将近300万元，大爆当年"标王"争夺战的冷门："谁是秦池？"、"临驹县在哪？"。
1993年，秦池酒厂还是一个只有几间低矮的平房，一地的大瓦缸，杂草丛生，仅有500多工人有一半想往外走的不景气的小酒厂，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没有跑出过潍坊地区。姬长孔到秦池数月后，开始了他征服中国白酒市场的第一场壮烈之旅：怀揣秦池最后的家当--50万元现金承兑支票，来到沈阳在当地的电视台买断段位，密集投放广告，同时还辅以其它别出心裁的公关、促销措施，如租用大飞艇在沈阳闹市区的上空撒传单。20天不到，秦池在沈阳已开始广为人知，并热销。姬长孔又迅速借势在媒体上发布"秦池在沈阳脱销"的新闻，并用上了一些极富传奇色彩的字眼：两个山东大汉，怀揣50万元，19天踹开沈阳大门……。仅仅一年时间，价位较低并且宣传手段大胆新颖的秦池酒在三北市场上蔓延开来，销售额节节上升。1990年秋季，秦池当年的销售额已愈亿元。首战告捷使姬长孔品味到了广告的巨大威力。在朋友的鼓动下，就开始参与到标王争霸之中，而且一鸣惊人，把广告营销迅速推至颠峰时刻，让人疯狂，让人痴迷。
秦池借中央电视台标王的威力很快成为中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌。1996年，根据秦池对外通报的数据，当年企业实现销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，比上年增幅达500~600%。
如果秦池就此罢手，也许会开拓出另外一番天地。但是秦池又继续参加了1996年中央电视台第三届夺标，并以近乎天文数字般的3.212118亿元（秦池厂办电话号码为3212118）蝉联第三届标王，高出第二位报价整整一亿元！相当于1996年企业全年利润的6.4倍！从二度夺得标王开始，强大的新闻、广告效应使秦池门前持续排起了等货的车队。为了应付骤升的销售，秦池大量收购四川小厂生产的酒勾兑，1997年初即被媒体报道暴光，从此秦池一落千丈。当年，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6.5亿元，再一年，更下落至3亿元，从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消逝了。
世界上没有一个媒体能够像中国中央电视台这样拥有如此众多的受众；恐怕也没有一个媒体能够像中国央视这样具有如此之高的"眼球集中度"。央视广告特别是央视"标王"，造就出了一个又一个的营销神话。无论什么西方营销理论，不管是菲力普·科特勒的经典理论也好，还是营销理论的新宠整合营销传播理论也好，都无法解释中国营销史上的这些神话。
背景回放：
世界上没有一个媒体能够像中国中央电视台这样拥有如此众多的受众；恐怕也没有一个媒体能够像中国央视这样具有如此之高的"眼球集中度"。央视广告特别是央视"标王"，造就出了一个又一个的营销神话。
传统的计划经济体制下，企业不需要做广告，只要生产产品就不愁销路，但在市场经济环境下，广告几乎是企业的一种生存状态，做广告不是万能的，但不做广告却万万不能。中国的广告业从“质量三包、代办托运”的吆喝，到注重点子创意和平面设计，走过了一段成长之路。
1979年中央电视台首次播出外商广告“西铁城——星辰表誉满全球”以后，让开放后的中国人从感性上对广告有了感性的认识，后来，国内也有部分企业开始开展广告运动，80年代，广告仅仅停留在企业或产品形象的传播；到90年代初，随着广告公司的增多，企业管理者开始掌握更多的广告知识和操作技巧，USP（独特的销售主张）成为流行的广告宣言，这与宝洁公司的产品广告的成功密不可分，至今还一直被业界津津乐道。
90年代中期，明星代言成为广告传播的利器。随着彩色电视机和有线网络在城市家庭的普及，央视加大了广告运营的力度。企业不惜重金聘请明星代言，打造产品品牌，齐聚央视投放广告，其中最典型的是汪明荃之于万家乐燃气热水器，刘晓庆之于TCL王牌彩电，刘德华、周润发之于奥妮洗发水，成龙之于小霸王学习机及爱多VCD，李连杰之于步步高VCD，巩俐之于美的空调，等等。这些企业在进入各自行业的关键时期都取得了辉煌的业绩。
最为，鼎盛的广告时代当数中央电视台的“标王争霸”。从1995年开始，在每年的11月18日，全国人民和媒体的焦点就集中在“央视招标”，而最关心的的问题莫过于“谁是今年的标王”？“标王争霸”成为中国广告行业的一大盛事。
“标王现象”的背后，是中国市场化进程的迅速裂变和跳跃式发展，整个社会的发展极不平衡，现代化的都市和更多仍处于原始耕作阶段的幅员辽阔的农村，消费观念也有极大的差异，中央电视台在媒体行业一直处于垄断的地位，其独特的地位是任何其他媒体所无法取代的，中央电视台在中国百姓的心目当中，一直是最权威、严肃、公正的象征，其可信度是极高的。在中央电视台作了广告就等于是名牌产品，长期以来，一直是更多百姓对名牌的理解，“你看都上中央电视台了”，就这简单的一句话就能折射出中国消费者对名牌最感性的认识。许多企业也深谙此道，只要有钱、有机会都想到中央电视台大大广告去赌一把，因为这不仅能迅速让全国消费者立即产生信任，更能激发起中间商的信心，甚至连银行都更愿意贷款给企业。这就是说，在中央台打广告虽然贵了一些，但其效应之大，是难以想象的。
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比标王更大的广告之王
根据一家权威广告监测机构的调查，2000年哈药集团的广告费用是6.19亿元，有的媒体说将大到10个亿。这还不算制作费和明星出场费。盖中盖、泻痢停等产品在全国范围内轮番的轰炸，成为了中国广告史上又一大景观。
比起当年的一代标王秦池的投标额3.2亿元来说，的确算是真正的广告投放之王。
据有关统计，哈药的主打产品"盖中盖"，认知率在90％以上。哈药的名人广告和“地毯式轰炸”广告就销售而言是非常成功的。2000年集团的销售额高达44.9亿元，2001年首季销售收入达到21亿元，比2000年同期增长一倍以上。
哈药集团的广告策略使自己成为争议最大的企业，有人说它会成为“秦池第二”和“爱多第二”。哈药之所以会招致大家的非议，是因为哈药广告覆盖面之广、播出频率之高、投资之大远胜于当年的“标王”。
从哈药的广告策略可以看出，哈药的经营尚停留在卖产品的层面上，集团缺乏全面、系统的品牌观念。大规模的广告投放，可以增加产品和企业的知名度，但光有高知名度，高市场占有率，并不意味着就是强势品牌。哈药及其产品已经在中国市场具有了极高的知名度，但尚面临着品牌核心概念的提炼和设计、忠诚度的培养、美誉度的提升等多方面的问题。
让我们再看看历届的标王，1995年首届标王今日已经一文不值；1996、1997年连续两届标王的秦池酒遭遇灭门之灾；1998年爱多VCD，一代枭雄已成为阶下囚；1999、2000年步步高VCD，以平稳过渡；2001、2002年娃哈哈今日已经踏上多元化之路；2003年熊猫手机，巨额广告血本无归；2004年；2005年宝洁公司成为第一家外资品牌的中国标王，而此举更表明了中国日化用品市场竞争已进入了白热化状态，宝洁公司将要通过标王行动进入更广泛的中国市场领地，对成长中的中国日化品牌将带来强大的威胁，日化市场更有可能重新洗牌。
以上的实例表明，中央电视台的广告，其威力确是无可比拟的；但忽视企业的整体素质提升，超越企业资源与能力承受半径的广告投入与过快的膨胀速度对企业的持续发展却又是有百害而无一利的。
蒙牛、雅客V9、统一润滑油、宁夏红、双汇、农夫果园、小肥羊等一批品牌，成为2003年充分利用CCTV权威媒体的杠杆力量，实现高速成长或品牌突围的代表性个案。
2004年央视黄金时段广告招标额高达44.1157亿元，比去年增长35%。被誉为“中国经济晴雨表”、“市场变化风向标”的央视黄金段位广告招标在历经9个年头后，第10次招标再创新高，表明中国企业家对CCTV广告力量及增长空间的更强信心。
2004年度CCTV广告竞标最大的热点，是汽车润滑油制造商中石油、中石化、北京统一同时首次在央视黄金段位打擂。此外，宝洁成为2004年中标央视广告最多的外资企业。上一财年，宝洁在中国的销售额增幅远高于其全球平均增长水平，同时宝洁也感受到中国本土日化品牌及其他跨国日化品牌的双重竞争压力，加大了2004年广告的投放力度。
重新思考：
秦池的例子告诉我们，广告尤其是中央电视台的广告，其威力确是无可比拟的；但忽视企业的整体素质提升，超越企业资源与能力承受半径的广告投入与过快的膨胀速度对企业的持续发展却又是有百害而无一利的。
在“业务如例行公事”的日子里，企业只要生产产品，积极推销和大量的广告投入就能成功，这被称为“营销”。然而，不幸的是许多企业就是这样认为，也正在这样做，但这些营销观点是一帖造成灾难的配方。
许多在产品质量达到了基本标准或较高标准的前提下，信奉“广告是炸开市场大坝的核弹”之营销理论的企业，已经并将继续利用广告为我们创造一连串的营销奇迹。其实，广告传播是现代企业经济中最具风险的投资之一，现今人们可以这样认为，至少四分之三的广告开支可以说是颗粒无收。如果一家企业耗资千万元投资一条新的生产线，但却不去考虑它的回报，以及并不确信产品销售额有所提高，您认为这可能吗？我们一定会说“这绝对不可能”。这种事情在市场营销中并不少见，市场攻势破费百万金钱，却难以叩开市场之门。
今天的顾客面对的每一种商品都品目繁多，顾客对产品质量和服务的需求多种多样，而且日益增长，但是对价格的期望则越来越低。
其实广告仅仅是企业传播信息的一个手段而已，现今更多的人还把传播理解仅仅理解为企业做广告，这是非常狭隘的观点，企业的传播行为是企业经营的重要手段，它不仅仅是为了推动销售，提升品牌知名度，更重要的是提升品牌价值，与顾客建立持久关系的沟通方式之一。企业的经营不是简单的推广产品，而采取的战术套路。以广告为导向的持续营销活动是很难建立持久的竞争优势的。
6、长虹降价，燃起价格营销的烽火
情景再现：
1989年8月9日，长虹掀起第一次价格战。
面对产品的大量积压，为刺激需求，减少库存，长虹率先降价，每台让利高达350元，随后，其他企业跟随降价，家电业的第一次价格战拉开序幕。这次降价导致凭票消费制度的废除，打破了政府对彩电和价格的控制，企业拥有了定价权。长虹的降价也标志着中国家电企业开始步入新的阶段。
后来，长虹发起一轮又一轮的价格大战，1996年，长虹再次发起价格战。进口大屏幕彩电独霸市场的局面。
1997年高路华采取全方位低价策略，当年实现销售总额60多个亿，高路华的低价策略，大大的提高了销量与市场占有率。但从长远的结果来看，激烈的价格战使国内彩电市场两极分化，如牡丹等，包括当时红极一时的高路华已经濒临被淘汰出局的境地；据一些大企业透露，"价格战"给企业带来了数以亿计的巨额亏损，最高亏损额高达10亿元。
1998年，由于受亚洲金融风暴的影响，中国彩电出口出现了前所未有的困境，价格战再起，导致彩电行业减少了52亿的利润。长虹没有加入这场战争，而是趁机囤积彩管，挑起了资源大战。而这一次长虹没有胜算，犯了一个致命的错误，而且为此付出了沉重的代价。1999年，长虹为消化库存不得不又挑起降价的大旗。2000年8月11日，彩电价格大战再次年爆发。
中国的彩电市场，犹如战国时代，群雄逐鹿。
在中国市场，没有比降价更能吸引媒体和消费者的眼光了，消费者的品牌忠诚度最容易被降价所抵消。竞争对手们一方面希望通过降价来吸引消费者，提高市场占有率，扩大企业产品的知名度；另一方面，又高给同行树立起价格壁垒，用低价来清洗一批竞争力不强的、不具备实力的厂商，同时，给后来者的进入增加难度。
截止2000年底，全国彩电销售仅增长1.8%，彩电企业前三名，长虹、康佳、TCL的产量都在下降。"价格战"的利弊由此可见。号称"价格屠夫"的格兰仕是"价格战"最为积极的倡导者。格兰仕首先拼命做大，使得竞争的天平向其倒向，然后再来整合全球家电产品的生产力，在全球整合的过程中，借跨国公司战略大调整时机，寻求和竞争对手的产业链合作。因此，其经营的安全性"放在了第一位，为了将众多试图在微波炉市场分一杯羹的企业扼杀在萌芽状态，为了不给已经长大了的竞争者更多的上升空间，自1996年起，格兰仕一次又一次地挥舞着"价格快刀"牢牢地把持着微波炉市场的绝对垄断地位。
在"价格战"的同时，家电企业又进行规模经营，提高生产集中度，来增强其市场地位，。长虹防御性地增加规模经济，它们认为在市场开发等领域，增大规模可以提高产量。1989年以来，长虹的各项经济指标每年都以50%的速度递增，彩电产量达到1200万台。如今的长虹已达到产销规模化和亚洲"八大第一"的内配能力，通过技术创新、资源集中、专一经营等保持了成本优势，实现了真正的规模效益。格兰仕则成为全球最大微波炉生产中心，集成全球众多名牌微波炉生产制造厂商的优势资源，走规模经营之路，提高生产集中度，从而大大降低了生产成本。
一方面价格战使家电行业的利润急剧下降，不少企业挣扎于亏损的边缘；另一方面价格战使行业布局更趋合理，促进了家电民族工业的快速成长。可以说价格战有利也有弊。
背景回放：
80年代至90年代初，中国的许多企业还不具备真正的研发能力，主要是依靠低廉的劳动力成本，致力于劳动密集型加工和制造，当时，中国被认为是世界的工厂，更多的企业主要是依靠贸易、OEM等方式经营，随着生产技术的不断提高，很多企业开始生产自主品牌，但迫于国外品牌设置的市场壁垒。中国企业在技术上和品牌效应上有不具备优势的前提下，采取价格策略，攻破防线不失为一种明智的选择，价格战不仅是国内品牌得以突围，而且，还迫使外资品牌调整价格策略，打破外国品牌长期垄断市场的牢固地位。
在家电业，自1989年国内彩电企业长虹发起第一次大规模的价格战，硬是把日本彩电一统中国市场的局面打破。20世纪80年代中国经济刚刚开放和复苏，市场需求远远大于企业供给能力，为中国家电企业的生存和发展带来了千载难逢的机遇，新企业和新品牌雨后春笋般涌现，一种产品就有上百个品牌。进入20世纪90年代，随着国际家电品牌登陆和渗透中国市场，竞争加剧，中国一部分企业开始以生产为导向转向以市场为导向，尝试学习和实践现代企业的竞争手段，如CI形象导入、品牌建设、营销网络建设和企业文化等等，海尔、联想、TCL、长虹、康佳、春兰、美的、小天鹅、海信、科龙、创维、格力、格兰仕等一批优秀企业脱颖而出并逐渐发展壮大，成为具有一定竞争能力和发展潜力的，在市场中显得较为活跃的企业群体，并渐渐走向成熟。但是，正是这群意气风发、生龙活虎的新一代民族工业企业，却陷入了持续数年拉锯式的价格大战、广告大战、渠道大战和低级的服务承诺大战之中，许多企业想通过市场竞争的一揽子方案解决问题，但往往有违初衷。与此同时，外来品牌则如滔滔洪水在城市市场里步步为营、攻城掠地，逐渐扩大自己的城市市场份额。国内同行不计成本的降价大战，更使自己身处沼泽。
“外洪内涝”正是以中国家电企业为代表的民族工业所处的市场环境。生产能力严重结构性过剩、产品同质化，已成为中国众多传统企业突破市场险境，超越自己的瓶颈。
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"没有比降价2分钱更能抵消品牌忠诚度了"名人笃信这一名言。
1998年国人对PDA的理解还处在朦胧的状态，恒基伟业本着自己独特的市场理念，以及简便、实用、高科技观念的市场启蒙，适时的推出了商务通，将人们带入了掌上电脑时代，进而也一举奠定了商务通在PDA市场上第一品牌的地位。商务通的成功得益于其广告传播策略的成功。"呼机、手机、商务通一个都不能少"这句脍炙人口的广告语，曾煽出商务通100万台的销售奇迹，独揽近10亿的销售量，甚至把国外的优秀品牌也抛在身后，引发了国人的惊叹。
商务通是行业老大，那么它既是同行的榜样，也是同行们发起挑战的首要对象。其中名人就向其发起了猛烈的"攻击"。如何冲击商务通呢？以更大规模的广告与商务通"硬碰硬"肯定不行，由于商务通的先发优势，如果要达到同样的效果，如果商务通话一亿，名人花二亿都未必能达到，而且还不排除可能互相抵消的广告效应。名人选择了价格战与技术战。"没有比降价2分钱更能抵消品牌忠诚度了"名人笃信这一名言。
面对如此局面，名人公司一改过去只重技术和生产的传统，其开发的掌上电脑先后两次降价，逼得同行纷纷跟着“跳水”，打破了市场的平静，引发了掌上电脑市场大范围的“价格战”；紧接着又发起“双剑行动”，宣布“智能王”大幅降价。名人电脑开发公司通过降价促销、广告宣传等手段，不断在市场“兴风作浪”，将第一品牌“商务通”节节逼退，其自身市场占有率节节攀升。名人的降价策略也确实达到了预期目标，这一战使名人与商务通的市场占有率由原来的差40个百分点到只差8个。这不仅说明一个简单的整合传播并不能保证真正的市场竞争优势，而且也随时都有可能陷入同质化竞争的行列中；同时，名人的双剑行动可谓杀敌一千，自残八百的单一策略势必会把中国的掌上电脑行业逼上绝路。
在广告大跃进的同时，价格大战、渠道大战、概念大战一同上演，这是中国营销史上最为壮观的一页。
1996年中国市场进入价格竞争的战国时代，烽烟四起，战火连连。从家电大战到PC机大战；从饮料大战到保健品大战；从啤酒大战到白酒大战、红酒大战；从寻呼机大战到电话大战，从机票大战至农用车大战。从VCD大战到CVD、SVCD之争，从数字化大战到概念之争，到后来的PDA价格大战……真可谓喊杀声震环欲聋。战争不仅波及各个行业，而且战线越拉越长，规模越来越大，其势不可挡，甚至一时间要拼个你死我活，看谁能把市场全部据为已有。
上世纪80年代，温州打火机生产多以手工制造、仿国外产品为主。由于价格低廉，款式多样，很快地畅销中国、日本、韩国及欧美国家。从而取代了上世纪60年代以来世界三大打火机生产基地——日本、韩国和中国台湾，成为世界打火机王国。温州金属外壳打火机达到年产销约5亿只，占中国市场的95%份额，出口总量占全国的80%，占世界金属外壳打火机市场份额的70%，可谓风光无限。当然，随着反倾销的加剧，以及自主知识产权的问题，温州众多企业也面临着变革考验。
2004年，联想取代IBM，成为奥运会TOP成员的同时吹响了进军世界的号角。而此时联想又开始开辟了“上山下乡”的经营路线，推出了“2999元农民电脑”纯裸机式的低价电脑，已经将直销带动之下的国际品牌Dell引入了价格大战的“不归路”。
就在联想宣布以“农村包围城市”的策略猛攻国内四级以下PC市场的时候，比联想的“2999元”更为吓人的价格随即出现了。国内著名PC及服务器厂商浪潮宣布，在整个8月份将以1999元的价格挑战市场，这一举动的出台将暑期PC市场上的战火烧到了白热化地步。
重新思考：
诺贝尔经济学奖获得者、美国著名价格理论学家乔治·斯蒂格勒曾这样评价：“价格已经成为营销战的一把利器，可以克敌，也可能伤己。”
价格战是市场竞争的一个手段，是推进市场进化和营销升级的催化剂，价格战是市场发展过程中不可逾越的鸿沟，但是价格战不能作为企业竞争的主要手段，更不能把它作为获取市场的唯一工具。
中国的很多行业似乎都陷入了价格战的漩涡，而且乐此不彼。由于过度地关注市场占有率，忽视企业的技术创新，管理创新，而导致企业的失衡发展，最后酿成悲剧的案例比比皆是。
因此，企业通过创新，产生差异化，不断地创新竞争优势，为顾客创造整体的价值，才是确保企业持续竞争的可能。
7、农夫山泉，概念营销的玩家
情景再现：
“农夫山泉有点甜”一句广告语，加上大规模的广告运动，农夫山泉在激烈的矿泉水激烈的市场竞争中拔地而起。
1998年，娃哈哈、乐百氏以及其他众多的饮用水品牌大战已是硝烟四起，而且在娃哈哈和乐百氏面前，刚刚问世的农夫山泉显得势单力薄，另外，农夫山泉只从千岛湖取水，运输成本高昂。
农夫山泉在这个时候切入市场，并在短短几年内抵抗住了众多国内外品牌冲击，稳居行业三甲，成功要素之一在于其差异化营销之路，而差异化的直接表现来自于“有点甜”的概念创意——“农夫山泉有点甜”。
我国饮用水行业自80年代中期起步，到1996年，我国包装饮用水企业急剧地发展到近2000家。娃哈哈、乐百氏、康师傅等著名食品企业陆续登场，成为纯净水三大集团公司。为了培养纯净水的消费习惯，三大企业开始主要是纯净水的宣传高潮，同时迅速进入到激烈的价格战。竞争的残酷结果之一是康师傅主动退出纯净水，转而进入茶饮料行业。
面对着这个迅速增长，但竞争非常残酷，已经快速进入非常具备杀伤力的价格战的市场，任何人想后来居上都是非常困难的。但包装水市场似乎还存在一个缝隙：关于纯净水，一开始就存在着学术界、企业界的争议，主要观点是认为纯净水在滤去水中有害物质的同时，也滤去了人体必需的微量元素的水，水纯化处理只能解决污染问题，但是使得水的溶解力、渗透力、乳化力、代谢力等均退化。正是在这个背景下，"海南养生堂"于1997年进入包装水市场。经过阶段性准备，在两年后，一举推出有别于普通纯净水的"天然水"产品，也就是保持了水本身的多种营养物质和生理活性的水，形成独家占有的新概念。农夫山泉大力宣传"天然水"的优越性，形成了对生产纯净水的企业产生巨大冲击。
此举随即遭到行业内的两大巨头娃哈哈与乐百氏正面抨击，以及69家同类企业联合诉讼的情况下，但养生堂咬定青山不放松，绝对不退缩，甚至对行业内的半官方机构中国食品工业协会等下了"最后通牒"，要求给出相关的裁决。
养生堂在营销上如此胆大，超乎一般企业。归根结底，是因为做了充分的战略准备。综合运用了营销、广告、活动策划、公关新闻等手段，为了支持"天然水"这个概念。
首先在市场进入时，采取了积极的价格策略，定价高于两大先进、并已具备初步垄断优势的娃哈哈和乐百氏都要高。有利支持了"天然水"的高品质形象；第二，储备资源，抢占了千岛湖的天然水资源；第三、在积累了市场经验、资金、品牌知名度和渠道之后，断然停止"纯净水"生产，以形式上的自我攻击，避免了对竞争对手的赤裸裸的直接进攻，在道义上找到了一个缓冲台阶；第四、大的广告投入压倒对手影响、"争当小小科学家"等策划实证式活动进一步论证自己的概念主张；第五、在不脱离天然水这一核心概念前提下，积极寻找产品的多个卖点，如运动盖，来制造品牌的时尚气质，增加品牌影响力；第六、及时跟进公益性赞助活动，具名赞助20008年申奥，强化公众对于企业的伦理认同上为品牌进一步增加影响。
养生堂是概念营销高手，其办法是提高传播武器的质量，用整合社会资源的“媒体议题设置”、更有创意的CF片大幅度降低传播成本。养生堂在操作“农夫山泉”的时候，设置“矿泉水”与“纯净水”健康之争，吸引全国媒体参与，借此机会“农夫山泉”只用低微成本就迅速将品牌打入消费者脑海。养生堂在操作“农夫果园”时，同样借助概念的策划手法，其拍摄的广告片非常简洁、清晰，“含有三种水果，喝前摇一摇”的广告词，配合父子夸张的动作，很快就让消费者记住了其产品概念，快速形成高知名度，“农夫果园”的销量也开始快速上升。
背景回放：
90年代中后期，概念营销的模式开始出现并迅速蔓延。概念营销在中国存在不同的特征。有的是纯粹作为一种营销技巧；有的则是有技术和品质的更新背景的支持；而以互联网为代表的新经济形态，更主要依靠概念营销制造所谓的"眼球经济"效应。
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所谓概念营销，作为一种创新的营销方式，概念营销是USP广告法则的巧妙运用，即用有特色的产品与服务赢得市场。从本质上说，概念营销是一种整合营销策略，在顾客心目中树立起本产品区别于同类产品的突出利益点，促使顾客接纳此概念，进而产生购买。
当一种产品面临竞争者的挑战时，企业可以用新概念营销来巩固并开辟市场。2003年，海尔空调仍有不俗表现，最主要的因素来自于产品（概念）创新——氧吧空调。
2002年，“金龙鱼”又一次跳跃龙门，获得了新的突破，关键在于其新的营销传播概念“1：1：1”。 看似简单的“1：1：1”概念，配合“1：1：1最佳营养配方”的理性诉求，既形象地传达出金龙鱼由三种油调和而成的特点，又让消费者“误以为”只有 “1：1：1”的金龙鱼才是最好的食用油。
在国内去屑洗发水市场已相当成熟，似乎无缝可钻时，西安杨森的“采乐”去屑特效药却通过成功的产品创意和别出心裁的营销渠道“各大药店有售”，挖掘出一个新卖点，找到了一个极好的市场空白地带。这就使得“采乐”从产品创意到营销创意都近乎达到了完美。
重新思考：
概念营销是市场经济发展的必然结果，然而它并不是万能的。
概念营销是产品、科技发展及不完全信息博弈论情况下的必然产物，也是实践证明卓有成效的营销方式之一。但是，概念营销其实没有那么玄妙，就是一个“产品的独特销售主张+整合营销传播策略”的实施，尽管概念在某一个时期会发生市场的催化作用，但是有可能很快就会被另一个产品的概念所取代，而且，随着产品同质化严重，媒介的裂变，传播的概念越来越多，消费者就会被概念吵得头昏脑胀，而变得无所适从。当然，概念有助于创造消费者认知，但是如果只是一个空心的概念，已定会被消费者所唾弃的，最终走向衰亡。我们可以看到无所产品，都曾经在市场上不断地推出新概念，但在市场的竞争中，也未能存活下来。
键力宝的东方魔水的概念不可谓不大，旭日升冰茶的概念不可谓不响，奥妮皂角的“黑头发中国货”不可谓不优秀，······概念营销产品传播策略的一个点而已。
刘海峰，金世佳管理咨询机构首席咨询师，电子邮件：[email protected]