中国营销20年：猛药催熟的青春期（下）
情景再现：
用格兰仕公司董事长兼总经理梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。
从95年起格兰仕就开始在全国各地开展了大规模的微波炉知识推广普及活动，宣传微波炉；同时，聚集了大批专家学者编出花费一年的时间，编出了目前世界上微波炉食谱最多、最全的《微波炉使用大全及美食900例》，连同《如何选购微波炉》、《如何保养微波炉》等小册子组成系列丛书，在全国30多个城市的大型商场开展赠书活动，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。
同时，格兰仕在全国各地众多家报刊上以特约专栏的形式开设了"微波炉使用指南"、"专家谈微波炉"等栏目，全面介绍微波炉的功能和选择、使用、维护、保养方法。格兰仕人不遗余力地介绍微波炉的基本知识，大大地推动了微波炉的市场消费，使得微波炉这一产品观念深深地留在消费者心中，并且产生了购买微波炉的欲望。
虽然这种方式也耗资不少，但相比电视广告仍达到了节约开支的目的，且取得了与电视广告大不相同的功效。这样的宣传使得顾客更容易接受与了解，博得大家的信赖，对产品的宣传更直观具体。
在家电行业大打广告战的时候，格兰仕却以其别具一格的"知识营销"与成本领先战略格外引人注目。
格兰仕原是一家生产羽绒制品的厂家，1993年转产微波炉。在品牌毫无知名度、中国广大消费者还不知道微波炉为何物的时候。面对这一市场导入期的状况，格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而是独辟蹊径采用教育引导方式，在全国400多家报纸、电视上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。
其实格兰仕不仅仅通过知识营销创建了市场，更重要的是格兰仕把微波炉带进了人们的生活之中，成为家用电器的重要组成部分。格兰仕改变了人们的生活方式，为现代都市快捷奏、紧张生活中的人们，提供了一套快速烹饪的解决方案。
知识营销也始终贯穿于格兰仕市场营销的过程之中，2002年格兰仕在进行大规模价格战的同时也进行局部战略调整，产品向高科技领域发展，誓言要霸占微波炉的技术高端市场，这家企业已经磨利了技术屠刀，推出一系列高技术含量的微波炉产品，其中的数码光波微波炉是拳头产品。格兰仕的战略意图是想借高技术含量的微波炉，进入高端市场，同时，通过技术营销奠定其在微波炉市场中的品牌地位。于是，格兰仕又进行了一场知识营销秀，通过专业技术人士的介入，开展高端微波炉数码技术的知识营销，高级技术人员齐上阵，再中断现场进行演示推荐，证明其技术的含量，广东卫生监测中心的参与，为其验明证身，是此次推广活动更加刚劲有力。格兰仕在1000家著名商场上演知识促销活动，使格兰仕高端微波炉推广得极为成功。而且，产生了意想不到的消费热潮，当年，即在全球市场已经销售300多万台。
背景回放：
随着产品科技含量的增加、信息量的丰富、功能的增多与日臻完善，产品的使用也日趋复杂，同一种产品有正副多种功能。知识营销的首要任务就是消除企业和消费者之间的信息不对称，减少消费风险，这使得消费者购买商品所获得的效用增加了。企业通过知识营销活动承担了原来由顾客支付的信息搜寻成本，向顾客提供了更多的让渡价值，因而更能赢得顾客的信任。
消费者不可能具备足够的各科知识来满足与识别自己的需求。于是他们便渴望在接触商品或购买商品时能有一种快捷、有效、方便的途径，去熟悉和掌握商品的性能、功能、使用方法、选购方法、保存方式和保养方式等。这样，知识营销便应运而生了。
传统营销，企业以产品作为联结顾客的物质纽带，知识营销则重视和强调知识作为一种精神纽带的作用，通过商品知识的宣传介绍，打动顾客，建立起牢固的联系，以谋求企业长远的发展。
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上海交大“昂立一号”的成功实际上是知识营销的成功，这个产品是一种生活保健用品，实际上和其它产品没什么两样，但是他以知识作为切入点，说每一个人他常年累月在吃东西喝东西以后就排泄，其中好的东西吸收了，不好的东西就留在体内，这个不好的东西长期积累下来人就会生病，“昂立”就提出来“清理体内垃圾”，用什么来清除呢?就用“昂立一号”，其实他是一个知识卖点。人身上有种自由基，自由基在血液中间积存就会阻碍健康状态，确实这是一个高科技的产品，用最通俗的语言告诉消费者，取得了市场的成功，“昂立”就是用知识营销推动市场的发展。
其实知识营销在很多行业早已存在。80年代末，当国外奶粉进入中国市场时，也不是靠大规模的广告打开市场的，它们采取了更为细致的知识营销。外资奶粉又进一步细分，出现了按年龄段划分的各阶段奶粉，同时，他们派发大量的科学育婴手册，来帮助消费者建立科学的育婴观念。强生公司为了强化其在婴幼儿护理用品市场的地位，在许多专业刊物上开辟科学育婴专栏，开展宝宝护理知识大奖赛，印制育婴手册，使中国父母重新认识科学育婴的重要性，中国的婴幼儿用品市场才得以开启。
美容、保健等产品更是知识营销的实践者，它们的广告传播无不渗透着知识教育普及的痕迹。再看看减肥产品更是有过之而不及，90年代中期，减肥产品琳琅满目，连广告也是整版整版地普及减肥知识，渲染各自的减肥机理，印制大量的减肥手册进行派发，宣导减肥的功效。
医疗器械、药品等更是利用知识营销开展销售活动，专家义诊、专家咨询，讲解产品的功效于原理，他们还采用会议活动推荐它们的产品。
再看电脑产品宣传期间介绍电脑基本结构，介绍与电脑相关的最普通的网络知识，介绍电脑界的最新趋势，电脑常见故障的排除与维修，防病毒与杀毒知识，介绍厂商技术服务方式。可能的情况下还可以成立电脑爱好者俱乐部，建立会员档案，使会员间相互交流、共享最新电脑信息等，都可为知识营销的兴起。
重新思考：
所谓知识营销，是指企业完整的知识体系下的营销，知识贯穿于整个营销活动，在提供给顾客物质和服务价值的同时，还给予他们知识的价值，使他们得到额外的与众不同的价值。知识营销战略是指企业在营销过程中，使企业的广告、宣传、公关、产品注入一定的知识含量与文化内涵，帮助消费者增加与商品相关并实用的信息与知识，提高他们的消费与生活质量，从而达到推广产品、建立形象、提升品牌力的一种营销战略方式。
由于知识在产品中的含量的提高，知识在产品开放中的作用越来越大，现在我们的企业从卖产品到卖知识。所以，才有知识营销的方法。如知识营销的首要任务就是消除企业和消费者之间的信息不对称，减少消费风险，这使得消费者购买商品所获得的效用增加了。企业通过知识营销活动承担了原来由顾客支付的信息搜寻成本，向顾客提供了更多的让渡价值，因而更能赢得顾客的信任。
知识营销的倡导下，很多营销术语不断涌现，如技术营销、文化营销、咨询营销等等，五花八门。但是，无论何等营销手段都要强调顾客让渡价值的最大化。顾客是价值最大化的追求者，他们有自己的价值期望和判断，顾客是否真正满意，取决于企业的让渡价值的大小。但是在购买过程中，除了支付货币成本以外，顾客往往还要为掌握商品信息而花费大量的时间、精力等非货币成本。
企业在从事知识营销时，要结合产业及产品特点，立足自身优势，选择有效的知识营销方法，实施不同的营销策略，以给消费者留下深刻印象，达到预期效果。以电子信息产业为例，技术权威人士对产品的性能、先进性的保证，高校、政府等公共部门对产品的率先采用是知识营销的重要手段；而对于食品、保健品、化妆品市场来说，营销策略要针对不同类型的顾客进行特定的设计，使推销的商品、服务适应顾客的消费特点、文化品位和价值观念。
9、科龙变革，空降整合营销传播
情景再现：
“我这辈子最后悔的事，就是没早点来中国。”这是舒尔兹自2000年以多次造访中国时玩笑般地感慨。
2000年，“整合营销之父”唐.E.舒尔兹第一次造访中国，他惊讶地发现自己在这片陌生的土地上知名度和受欢迎程度竟然如此之大。当时很多慕名而来的企业家根本不懂什么是整合营销传播，但是嘴边经常挂着“整合”二字，从“整合资源”到“系统整合”。
2000年之后唐.E.舒尔兹频繁来中国大陆演讲、授课，让“整合营销传播“更加升温。到2002年，龙之媒书店正式授权出版《整合营销传播》简体中文版时，整合营销传播已经是中国最炙手可热的营销理论了。
据说舒尔兹在北大讲课的听课费创下了15000元人民币/两天的纪录，但是企业家们仍然趋之若鹜。
2000年，科龙全国第一家引进并实施了整合营销战略，成立专门的“整合传播部”，贯彻全员营销的观念，重新规划科龙、容声、华宝和服务及公司品牌战略，并重新设计了科龙、容声、“全程无忧服务”商标等VI系统，聘请了电通、奥美协助科龙、容声和服务品牌的整合传播工作。整合传播部负责对各个品牌的品牌管理、广告、公关、零售推广等。通过制定品牌手册，对格品牌战略、传播的核心信息进行了规范，并监督执行，有力地促进了各个品牌鲜明的品牌个性和企业形象统一性的结合。迈出了将营销重心下移的关键一步，以分公司作为经营主体，赋予销售经理充分的责、权、利，使营销更贴近市场，反应更快。同时在营销网络方面，推出500、5000工程，大大加强对终端的把控力，通过对传播资源的整合使用使传播效果大大提高。
屈云波大刀阔斧地改革了科龙的营销系统，目的是把一个生产导向的家电巨头，改造成营销导向的现代企业。
整合传播部在整个营销架构中的价值被刻意凸现。这个拥有２００人的部门，从总部到区域市场采用矩阵式管理，试图体现“整合”的优势————将广告、促销、公关、新闻、ＣＩ、包装乃至产品开发进行一元化重组，实施“海陆空 ”协同作战。这在国内家电业也是破天荒头一遭。
整合传播部部长张彬介绍，目前，不仅美国、日本、欧洲等先进国家的市场，而且发展中国家的一部分商品也逐渐趋向饱和及均衡状态。对于企业，产品本身差异化变得很困难；开发创造性的新技术或新产品也变得很难，即使开发出新产品，由于技术的发达，仿制品会很快上市，产品的先占效果也很难实现；至于价格战略，降价固然很重要，但这也很难与低价的无商标产品竞争。通过整合营销传播战略所追求的整合创造价值，才是企业创造竞争新优势的惟一方法。
然而事情并不是人们想象的那么顺利，随着2001年、2002年科龙的巨额亏损，科龙的整合营销仿佛也走到了尽头。
2002年中国企业对整合营销传播的热度有目共睹，但当时很多人称，随着年初屈云波从科龙退出，整合营销传播在中国的实践已经以失败告终。但是，我们不能否认整合营销传播对中国营销的贡献，因为营销本来就需要整合。整合营销并没有走到终点，而且还在中国的迅速蔓延，很多策划都标榜自己是整合营销之队。
整合营销的热衷，也让整合营销在中国发生了变奏，我估计连舒尔兹都搞不清中国的整合营销把整合营销传播理论发展到何等的深度。
背景回放：
整合营销传播理论到底是如何引入中国的，现在说法很多。中山大学管理学院卢泰宏教授在《整合营销传播》一书的推荐序中写道：“1995 年我访问台湾带回唐..E..舒尔茨原著的繁体中文译版《整合行销传播》(台北，滚石文化，1994)一书，当数大陆第一本。1996年9月到1997年10月我先后发表了‘IMC系列’文章共7篇，应该是国内最早介绍整合营销传播的系统性文章。”期间，南开大学陈炳富教授等一些学者在阅读了英文原版或台湾译版的基础上发表了关于整合营销传播的文章，但是，反响都不大。
1998年3月，简体中文版的《整合营销传播》被《国际广告》杂志社列为“国际广告商务译丛”，由内蒙古人民出版社出版。派力营销顾问集团董事长屈云波打趣道：“这本书实际上应该算是盗版的，是美国的原版在台湾翻译出版后被他们未经授权出了简体版本。”然而，就是这本盗版书在中国市场上引起了不小的反响，专家学者们围绕这个理论写了不少文章，广告人和公关人如同找到了灵丹妙药一般，连著名的策划人叶茂中也在这本书的基础上增加了一些实例编写了有关整合营销传播的书籍。
2000年之后唐.E.舒尔兹频繁来中国大陆演讲、授课，让“整合营销传播“更加升温。到2002年，龙之媒书店正式授权出版《整合营销传播》简体中文版时，整合营销传播已经是中国最炙手可热的营销理论了。
《整合营销传播》书中开篇第一句话便说：“4P已成明日黄花，新的营销世界已转向4C。”自1990年美国学者劳特朋(Lauteborn)教授提出了4C理论，以消费者为核心的营销理论引起了极大反响，也成为了整合营销传播理论的核心。
整合营销传播理论传入中国大陆时，中国市场产品已经非常丰富，品牌之间的竞争也开始加剧，消费者市场的细分初见端倪，广告大战正酣。特别是2000年后，企业的营销手段已变得多样化：广告、直效行销、事件行销、促销活动设计，还有许多其他种类，最大的挑战就是如何使这些林林总总的活动结合在一起。整合营销传播让企业界、广告公司、策划公司和咨询公司如同找到了一剂救世良方。
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其实在中国的营销史上，“整合”成了一个流行词，整合营销成功的个案比比皆是，难道说夏新的崛起，格兰士的成功，海信的变频空调营销，康佳的喜悦不是也折射出整合营销传播的有力的一面吗？
2004年中移动推出动感地带，并通过整合营销传播创建品牌，仅仅15个月的时间，中国移动新推出的动感地带，就“俘获”了2000万目标人群，也就是说，平均每3秒钟，就会有一个动感地带新用户诞生。据中移动2003年末的不完全统计，中国移动启用“动感地带”品牌比未启用“动感地带”品牌：短信流量增长超过63%；点对点短信业务收入增长超过30%；短信增值业务收入增长超过45%。
这个增长不过是动感地带用户人群1000万时的收益，在2004年整个数据业务全速推进的产业背景下，中移动在移动通讯领域的一股独大，以最新的财报显示来看，显然已撇去了移动增值服务领域最丰厚的一块油脂。中移动能够最先涉足并攫取移动增值服务领域里的第一桶金，动感地带的整合营销绝对是功不可没。
从IMC的角度出发，企业所有的市场行为都是传播，也就是企业与消费者的每一个接触点都是一次次的传播，包括：广告、促销、公共关系、新闻报道、产品包装、营业推广、售后服务、消费者、口碑等。这些接触点有可控制的和不可控制的，我们的工作就是将所有的可控制的接触点做好，通过整合的管道理顺其相互之间的关系，使其相互辉映，共同为一个目标而努力。
重新思考：
整合营销仅仅提供了一种营销理念，并没有真正的方法论，整合营销传播的理论是基于以消费者为导向的营销传播策略的整合，简单的形容，就是找个USP，然后就把各种传播策略通过这一概念整合，然后，保持传播的信息的一致性、传播活动的协调性。但是，整合营销传播在中国整复杂了，成了整合企业所有产品、甚至产业的整合也囊括其中，最后打包一起传播出去。由于把整合营销传播从传播策略的整合放大到一个战略整合营销过高的位置，那么对于企业而言是相当有害的，营销成了企业经营的通帅，那么，这就要企业付出高昂的代价。科龙整合集团产业营销是根本就是难以实现的，因为营销不是企业经营的所有。
IMC本身并没有什么革命性的创新。它提供了营销传播的整合的基本理念，并没有人们所想象的神奇，其实中国的企业有很多已经将IMC贯彻得很好了，只是我们不能简单地从一个企业的成败来判定整合营销传播的好坏，因为整合营销传播只是一个营销思想，对营销的发展的贡献一定是积极而又实际价值的。
任何一个企业仅仅以营销或传播为导向，都不能活却真正意义上的成功，整合营销传播也只是给予广告传播理论上的一个提升，只是传播的一个理念而已，单纯地追求或放传播的功能都会导致企业经营决策的偏激行为，一个一个营销手段的整合传播难以获取持久的竞争优势。
10、定位概念，吹响动人的营销流行曲
情景再现：
当人们正津津乐道于整合营销传播理论的奥秘并在实践中感受新观念的魅力时，2002年从大洋彼岸的美国又传来了一声晚到的“春雷”，由里斯和特劳特在80年代创作的《定位》一书进入中国。在书商的大力炒作下，使这本建立在人类大脑记忆生理机能之上，基于以定位方法为原则的营销传播理论书籍，对中国的营销传播界产生了不小的冲击。
2001年，“定位”打败了劳斯·瑞夫斯的USP、大卫·奥格威的品牌形象和迈克·波特的竞争价值链等理论，被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
菲利普·科特勒说：定位被评为有史以来最具革命性的营销观念；以竞争战略见长而有哈佛大学“镇校之宝”之称的迈克尔·波特教授，称谓“战略”就是去创建一个独特而有力的定位。定位神了······
2004年，中国芙蓉王异军突起，其营业额、利税全面超越名震天下的白沙集团，营销厂长李明山先生在9月13日接受凤凰卫视专访中强调，芙蓉王的成功在于国际大师特劳特定位理论的正确指导……
2000年左右，中国补血市场上的第一品牌是红桃K，它的诉求是“补血快”，做得相当成功，高峰期的销售额达到了20亿人民币。一时间，很多企业都推出了跟进产品，最多时达到400多个品牌，但均没有大的成功。香港康富来集团推出在其配方基础上增加鸡精成分，取名为“康富来补血鸡精”，定位于“既补血还补身”试图跟风红桃K。而邓德隆他们认为，“更好”的产品在市场上是无法成功的，市场后来者一定要利用从领导者的空档建立品牌实现市场区隔。既然红桃K的定位是“补血快”，邓德隆就反其道而行之，将康富来补血鸡精重新定位为“补血不快”，也就是“补血持久”的品牌，从而创造了一个在城市女性补血市场上份额最大的品牌——“血尔补血口服液”。
不但产品品牌开始流行“定位”，企业定位也日益显示出其效用。2003年，特劳特咨询公司为长城汽车旗下的长城皮卡和赛弗SUV两大产品品牌定位，同时将长城汽车企业定位为“中国最大民营汽车企业”。此定位的核心原理在于关联，即借用了人们对吉利汽车是“民营造车第一家”的普遍认识，并顺势颠覆人们心智中的这一认知，建立自己的定位。该定位也让企业内部人大出意料之外，然而特劳特公司提出的造车历史和年销售收入数据对比有力支持了这一定位，并成功在中国汽车热潮中锁定了投资人眼球。此定位使长城汽车在香港上市IPO公开招股部分获得683倍认购、冻结资金达1050亿港元的巨大成功。同时，在国际配售部分也获得很大超额认购，是香港联合交易所自1997年金融危机以来反映最热烈的新股。
2004年在中国市场上引起广泛关注的“王老吉现象”也是应用定位理论的结果。王老吉凉茶因为受到饮食习惯和口味等限制，销售区域一直停留在广州、温州一带，2002年前每年的销量只有1亿多人民币。2002年底，特劳特公司与成美帮助王老吉重新定位，从“中药凉茶”重新定位为“预防上火的饮料”，克服了广大消费者对王老吉是中药的心理障碍。而且，根据王老吉“预防上火的饮料”这个定位，改变了王老吉的渠道战略，让它走进了火锅店、湘菜店等渠道，甚至因此打入了肯德基，从而与百事可乐等国际饮料品牌处于同一起跑线上。“怕上火，喝王老吉”的广告语，直接将这一新定位植入顾客的心智。新定位启动两年后，王老吉成功打开了整个全国市场，销量居然在两年内实现了从1个多亿到10个多亿的历史性突破。
背景回放：
《定位》一书由特劳特与合伙人里斯于1981年推出，在美国企业界曾引起巨大的哄动。台湾学者刘毅志把它译介到台湾，并在访问大陆时将译著赠送给了唐忠朴。1991年，唐忠朴把《定位》收进了主编的《现代广告学经典丛书》，这才有了《定位》一书最早的国内版本。但是，《定位》一书在中国出版之后长达几年的时间里，定位理论还仅仅限于学术界的少数讨论，在企业界并没有得到应有的重视。
直至1995年，同在一家本土广告公司，并共同负责TCL集团品牌规划的邓德隆和同事陈奇峰读到了《定位》一书，马上被深深地吸引了，两位中国年轻人在读书时遇到了很多问题，邓德隆形容：“当时看书还是有很多不太明白的地方，打不通任督二脉。于是就试着给大师本人杰克·特劳特先生写信、发邮件求教，到1998年，特劳特终于开始给邓德隆和陈奇峰回信。
“1998年，我们俩对定位理论了解得比较深了，就在全国各地开设培训班、演讲，传播定位理论。定位理论渐渐开始为人所熟知。”
2001年底，经过严格的考核，杰克·特劳特正式授权邓德隆和陈奇峰在中国开设特劳特品牌战略咨询公司。2002年4月，这两个年轻人来到了上海开创特劳特的中国分公司。
此时，邓德隆和陈奇峰的“读书小组”也越来越壮大，很多广告人和营销人都加入进来，他们合力出版了一本名为《不同于奥美的观点》的册子，其中详细介绍定位理论。2002年底，在芙蓉王独家赞助下，杰克·特劳特先生亲临中国，作定位战略的巡回演讲。因在其案例解析中，对联想等国内一批知名企业的战略定位混乱提出了深深忧虑，引起了企业界极大的震动。
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定位（Positioning）：所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。——杰克·特劳特
所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。—— 特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总裁 邓德隆
特劳特提出：不要做改变人类头脑的蠢事成了定位概念最重要的原则之一，这是营销人员违背的最多的一项原则。说实话，公司每天都在浪费数以百万计的金钱企图改变他们预期客户的头脑。他强调极其简化的信息，极其简化的信息这个定位概念又进一步发展成我们的“一词占领头脑”理论。如：沃尔沃汽车公司用的是“安全”一词；宝马汽车公司用的是“驾驶”一词；联邦快递用的是“隔天到”一词；佳洁士用的是“没有蛀牙”一词；一旦在众人脑子里拥有了一个词，你就得用它，否则就会失去它。改变一下方法，把注意力放在预期客户而不是产品身上，简化你的选择过程。还要学会那些有助于你大幅度提高传播效率的原则和概念。
重新思考：
我们必须承认，特劳特的定位概念极有价值，对营销界也有较大的贡献，定位有助于企业在市场上找到位置，定位有助于营销活动的思考。但定位并不是一词就可以让企业获胜的灵丹妙药。
在这个产品同质化极其严重、渠道泛滥、广告噪杂的时代里，仅仅在消费者心智上下功夫，还远远不够。定位是营销战略中的一个环节或者说一个点，并非是营销的一个无案过程。
IBM的定位是什么？可口可乐的定位是什么？宜家的定位是什么？戴尔的定位是什么？GE的定位是什么？3M的定位是什么？杜邦的定位是什么？可能我们无法回答，或者说无法准确的回答，那么，它们今天的地位何以维持。中国人是以饮茶为主的民族，有着悠久的茶文化和历史，如果让可口可乐、星巴克在中国的头脑里去找寻早已存在的东西，他们不但什么也找不到，更不用谈链接了。
11、决胜终端，再战经营的边缘
情景再现：
2000年之后是一个终端为王的时代，所有的话题都围绕“我怎么样离顾客近一点”、“控制住终端”。因为以经销商为主的渠道里面容易出问题，例如不可控制，要经常进行变换调整，于是就出现了新的动向和新的措施。
自建营销网络，以速度抗击规模：TCL总裁李东生说：“营销通路不计较成本利润，只计较是否比竞争对手更多更快地把产品卖给消费者。
1993年TCL正式组建了电器销售公司，这也是全国最早的家电子营分销机构之一。销售公司成立以后，按照大区——分公司——经营部——分销商的渠道结构在全国进行市场占领，把销售网络一直建设到乡镇市场的城乡结合部。最多的时候全国有1万多人，一个县一个县地建立自己的销售网点，加强对终端和渠道的控制，由于完成是自己的通路，所以掌握了主动权，渠道反应快，便于多品牌、多品种的市场推进。TCL以其所推行的“速度抗击规模”的分公司制，取得了辉煌战绩，2000年TCL销售额达到203亿，一不小心就将家电第一品牌“长虹”远远甩在了脑后。在这场自营模式对大户模式的勇敢挑战中，TCL王牌终于成就了王者风范。但是这种方法很快被证明，这样控制终端对于企业来讲费用成本太高了。2000年TCL进行了一系列渠道“瘦身”运动，最终不得不引入飞利浦来实现渠道共享，以降低费用。
2000年，美的家电事业部的整体营销思路是“大营销、小区域，精耕细作”，美的在不放弃大户经销商之外，花了很大的精力对区域市场进行深耕，降低市场重心。进入2001年，美的进一步明确工作重心继续向终端贴近。美的家庭电器事业部的策略是“规范一级、强化二级，决胜终端”。美的对于“决胜终端”提出了两种有效地运作方式：第一、终端最大化：这是一个最基本的前提，以“卖小家电的地方都有美的”，解决一个销的“PLACE”问题。第二、终端优胜化：则是在终端通过售点布置、导购人员推广等形式比其他对手卖得更多。抓住终端的最大化和优胜化，就抓住了致胜的关键。
背景回放：
1992年以后，全面地改革开放促使现代营销渠道在中国快速发展。入世后，我国经济已全面由过去的供给约束型转为需求约束型，零售业已成为市场经济运行的起点，成为启动市场，满足需求，促进生产的助推器。
商业形态的革命，网络逐步走向成熟，网络时代人们的生活方式发生了局大的变化，加之汽车迅速进入普通百姓之家等等，这都对整个市场产生深远的影响。
当中国的企业历经了形象战、价格战、概念战、服务战以后，很多企业面对竞争激烈的市场，已感到无计可施，加之通路的压力越来越大，进入21世纪的中国市场，“决胜终端”、“终端为王”似乎成为营销的“九阳真经”。一时间，言必称终端，以终端为荣。
最早，企业是把产品推到大户经销商那里，就可以拿回钱，后来发现仅仅大户显然是不够的，于是开拓地市级市场的经销商、县级经销商甚至乡镇的经销商。
如何不让”终端”成为“中断”已经成为中国制造商通路竞争的焦点，家电产品的技术同质化倾向越来越严重，规模的无限扩大并不能带来边际成本的降低，于是，决胜终端成为家电企业的又一战场。
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其实，尽管家电业的渠道竞争体现在根高的层级上，但是，在中国营销的历史上，我们不能不谈一谈三株的营销天网，而且，还成为了后来诸多保健品企业效仿的榜样。
三株曾以终端建设而称雄于保健行业。三株创始人吴炳新称："在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大。"1996年，正是凭借着这样一支庞大的营销大军，三株发动了所谓的夏、秋、冬三大战役，传单、横幅、招贴、标语贴遍了全中国，一举实现销售额80亿元，这个数字如属真实，则几乎占了当年全国保健品1/3的市场份额。
最鼎盛时期，三株拥有200个地市级分公司，1980个县级子公司，6890个乡填级工作站。销售大军据三株自称超过20万。三株的渠道结构为：总部-联络处-分公司-子公司-工作站。三株的营销模式是一种准传销模式，其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。
三株模式的最大优点是不依靠中间商，自己控制通路、铺市率高、覆盖面广；缺点是管理难度大、人员成本高。某些子公司或工作站做大之后，另立山头、携款潜逃的恶性事件时有发生，至于效率低下、有令不行、有禁不止，任意歪曲公司的政策、原则等现象则更为普遍。由于管理层次过多，到后来三株的销售几乎处于失控状态。这也是导致三株失败的原因之一。
另外，还有饮料业的娃哈哈，1999年中国饮用水销量第一的娃哈哈集团，所织的营销网络真有如一张恢恢天网，据说在青藏高原上某些小地方的店摊中都有它的纯净水买，以至有人说娃哈哈是网络胜中国。调查显示，营销网络是娃哈哈拉下与其它品牌之差距的主要因素。非常可乐由于在城市难以攻破“两乐”市场壁垒，迅速转战“乡下”，走农村包围城市的路线，成功地占领了低端市场，并取得了不凡的业绩。3年的时间，非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料市场的12%份额。
“格兰仕没有投资一份钱自建网络，但我们的零售终端已经渗透到部分农村市场了。”俞尧昌对于利用代理网络降低经营成本和风险颇为自豪。格兰仕没有走自建分销网的道路，尽管格兰仕也强调决胜终端，但格兰仕更注重整体的优势，注重强化自身的核心竞争力。
“格兰仕的营销模式很简单，还是那句老话，厂商专业分工协作，采用区域多家代理制，大家在各自的自留地里精耕细作，争取高产。”在俞看来，对于家电这一劳动密集型产业，国内企业惟有充分利用比较优势赚钱，才能凸现其在制造成本的核心能力。
最初摆在格兰仕面前的也是两条路——要么自建分销网，要么与各区域代理商合作。俞尧昌说，格兰仕选择后者是出于战略层面的考虑。格兰仕的观点是，尽管局部出现激烈的冲突，依然是战术层面的问题，直接的原因是任何营销实践的过程实际上是各种权变因素同步影响的过程，尤其是人的作用至关重要，同样的制度和政策，不同的业务员会有完全不同的结果，如果因此而转换营销制度无异于本末倒置。
也许正是出于对战术和战略的深刻认识，格兰仕并未将任何具体营销问题上升到营销模式上考虑，甚至改变策略，格兰仕借助代理商的网络和力量抢占市场的战略意图得以坚决地执行。格兰仕的理由很简单，社会资源配置更加优化、更加富有效率，这是生意之本。
重新思考：
对于企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度很低的中国，渠道建设既是中国的本土营销的一大特点，适合中国的市场结构，但是，也是一个严峻的挑战。企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。对于拥有强势品牌的企业来说，设立自身的销售服务公司，直接服务于终端，同时充分利用经销商的物流分拨能力和资金优势，让经销商承担“物流”和“结算”的责任，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营成本和风险，可能是一个不错的选择。
讲终端重要，主要是它是实现产品→商品“最后惊险一跃”的环节，体现品牌最终形象。但过度强调它的重要会把营销的重心引向歧途，使企业忽视更加重要的工作。
如果说1998年到2000年是自建渠道高涨期的话，那么，2001年以后则是渠道的瘦身期，许多厂家砍掉自己的分销机构，裁减销售大军，但是2002年乐华渠道兵败事件从一个侧面上反映出了家电厂家深受自建渠道之累。
终端终归是战术层面，企业更应在战略上和核心产品决策层面下大工夫。中国保健品行业是终端做得最好的，但也是最没有忠诚度的行业，“各领风骚1、2年！”。原因就是只重终端，简直到了偏执的程度，甚至采用许多欺诈、不正当竞争的手段，根本就没品牌可言。而结果是可怕的，整个保健品行业遭受毁灭性打击，企业“打一枪换一个地儿”，好不容易刚建立起知名度，又不得不要换个牌子。
在“决胜终端”、“终端为王”之风盛行之下，许多企业步入终端误区。盲目按照“70%投终端，30%投广告”的所谓秘籍操作，结果忽视企业战略的调研、制订、执行和修正，忘记品牌和企业文化建设的重要。把资金的宝都压在终端。结果因为后台和品牌的支撑力度不够，货是铺出去了，上了架，但指名购买不够，实际是形成库存位移。
当然，不是说终端不重要，实际上，企业流程的每一环节都重要，但又都不重要。终端不过是营销组合4P中的1P，是营销战术中的一个链条，远没到“为王”的程度。即便是当年首创“终端拦截”术的丝宝也最终没能拦截住宝洁。另外，终端对于快速消费品相对而言更加重要。其实许多产业的终端并不重要，有的终端部分或全部外包；而有的企业根本不需要终端。
12、品牌经营，从广告和形象之间游荡出来
情景再现：
风靡全世界的卡通人物“加菲猫”有一句经典的名言——有意大利面吃，还捉老鼠干什么？
原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。
杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。
自从杉杉把集团总部从宁波搬到了上海，杉杉服装的职能已经重心已经偏向于品牌经营。迁都上海之后，谈得最多的就是“多品牌、国际化”的经营战略。曾有媒体对杉杉的报道是：在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量下降了12％，西装市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声，但郑永刚表示，销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，同时销量也不再以庞大的库存作为代价。
其实在改制前杉杉已经拥有45家直营分公司，下属2000多家专卖店、专卖厅。那时状况相当于杉杉服装多了2000个小仓库。同时这一系统需要支撑营运的人员需要将近10000多人，仅运营成本和管理费用就极度吓人。更不用说还有部分“分公司经理还出现贪污、腐败的现象。”另外，比较典型的还有一家分公司一年销售6000万的销售额，却有5700万的库存商品难以处理。而现在杉杉只有20多人负责与销售有关的事。更多的事由特许加盟商去做。
扮演着“杉杉”操盘手和投资人的集团总裁郑永刚认为，杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。目前，杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、小杉哥童装等16个品牌。郑永刚计划到2010年，“杉杉”服装品牌将达到30个，服装产业规模做到100个亿。其后得到的媒体评价是：从这一角度来看，多品牌战略前途尚未明朗。
但就这一情况，杉杉将其解释为在集团长远发展的一点瑕疵。我们不需要一个品牌占很大的份额，现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买，讲求的是个性化。
杉杉在服装产业引发最大的争议中开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。
背景回放：
从1988年以宝洁公司为代表的外资企业以品牌战略进入中国，到90年代初期国企遭遇“合资陷阱”之后，全国各地政府踊推“名牌工程”，到各行各业高举品牌竞争武器，再到世纪之交一大批优秀企业的品牌走向国际市场，中国品牌运动一浪高过一浪。
外资品牌的进入和市场作为给中国市场带来料前所未有的冲击波，同时也给中国的企业进行了最初的品牌营销启蒙，尽管当时这种认识和理解是极其肤浅和表面的，但是却催生了中国营销的发展进程。
真正让国人震惊的当属“两乐水淹七军”，它不仅打破了传统意识中的民族工业情结，更为中国企业上了一堂生动的品牌营销课程。随着可口可乐、宝洁在中国市场的崛起，初尝市场竞争滋味，开始感受到品牌的无限威力，品牌的意识也越来越强。
1991年，中国举办第一届由消费者投票的“中国驰名商标”评比活动，选出了14个全国驰名商标。在政府的倡导下，从中央到地方的各级领导纷纷讲话助燃名牌战略的燎原之势，各省市县领导也积极响应制定一名牌带动当地经济发展的战略部署。
1995年开始我国企业进入品牌竞争时代。但是，品牌战略之路却充满着荆棘与坎坷，从形象导入开始，向广告战、促销战、价格战、服务战不断延伸，品牌战略管理一直游离在广告和形象的简单塑造的战术层面。
在国际化的竞争形势下，更多的本土企业在重新回归“造牌运动”，但是，这与早期品牌创建的做法有了天壤之别，中国品牌建设进入了第二次浪潮。品牌知名度、品牌美誉度、品牌定位、顾客满意、品牌忠诚、品牌延伸、无形资产、品牌评估等问题陆续受到业界的关注。
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3次革命的成果：在新标识设计中，突破了以往设计中着眼于“YOUNGOR”首字“Y”的思维定势，寻觅全新的设计空间，以中国传统文化为本，即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙“狻猊”为创作元素，建构标识图案，所成的龙马标识图组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了“以厚德载物为念，以龙马精神为事”的标识理念，又与雅戈尔一贯倡导的“实在、勤奋、诚实”的企业精神理念相匹配，实是一幅东情西韵的设计佳作。
作为CI体系的整体运作，接下去的工作便是实施标识的传播战略，即CI标识的推介与传递。雅戈尔的CI推展与雅戈尔实施大卖场战略结合起来，可谓是不凡的大手笔。在雅戈尔大卖场中，整个展示设计的构思，包括店面、店堂的设计与装璜、营业现场布置、商品陈列、POP广告等等，都以雅戈尔的龙马标识为统率，全力推展雅戈尔企业与品牌形象。这个特色引发了公众的注意力，且极具亲和力，拉近了与公众的距离。新标识的采用推展，有力地带动了市场销量的提升，仅去年前10个月，宁波中心卖场销售额就超过2000万元。
实际上我们所谓的一些搞品牌的人对品牌知之甚少，是盲人摸象。形象的变革仅仅是品牌战略管理的一部分。
雅戈尔曾经有过开发、生产的产品与定位发生冲突的教训。同时主导产品与配套产品要协调。雅戈尔是以衬衫、西服为主的，现在还增加了西裤，三者之间易产生不协调。为了提升品牌形象，又推出了“金色雅戈尔”，我们定位很清晰，是针对40－55岁的成功人士。
曾几何时，“金利来—男人的世界”让多少中国男人和女人为之动心，数年之间，金利来在中国大陆成长成为一流高档男装品牌，成为成功人士的象征和许多男士的首选产品。金利来随着市场的扩大，又推出了“银利来”，品牌的延伸让金利来迷失了方向，当前，却表现出严重的“小儿麻痹症”，失去了对于中国男装市场变化的敏感性。
雅戈尔向高端延伸推出“金色雅戈尔”，并没有让消费者脱离对雅戈尔品牌原有的价值认知，就像金利来向银利来延伸一样，有可能并不一定能找到新的利润去，并获取优势，因为我们不能用国外的品牌延伸方式来理解中国的消费者。这是中国企业家应该思考得问题。
重新思考：
进入新世纪，面对全球经济一体化，市场一体化，企业面临着更大的挑战和更多的不确定性，中国的服装企业大多是工业品牌，杉杉也不例外。进入工业化中后期，没有品牌意识不能适应发展。杉杉整合国内外数个优势品牌集群，以前一直挤在同一条营销通路上，而今，经过重新梳理的杉杉品牌群，个个都有独立的营销网络。杉杉正在通过整合资源向设计师品牌和商业品牌的运营模式转型。
杉杉的尽管真正地迈入品牌经营的境界，跳出了传统的品牌形象和广告促销的漩涡，但是杉杉的品牌经营之路也绝非平坦，还需要考虑到：生产的外包与半外包，将迫使杉杉的流程再造成为重点，但是品质的管理系统将要求更为苛刻；品类繁多将加大采购、生产成本，有效的集约化管理品牌优势一道难题；中国的多元化市场的产品协调，也为杉杉集团的市场战略的管理提出更高要求；如何实现品牌的利润、价值最大化，以及协调的发展，成为杉杉集团的根本问题；公司品牌与子品牌的冲突与契合，将会成为杉杉的品牌经营的瓶颈；统一的销售模式将会制约品牌的发展，有可能会导致品牌的“共振”。
总之，品牌战略管理不仅仅是形象设计、广告传播及促销活动，而是一种思考方式，是一项资源再造，是一个动态的经营系统。
未来公司为客户创造的价值已不再能用购买产品后的满足来衡量，而是客户对企业商业活动的每一个环节的理解和参与的全过程的满足，来衡量品牌的全面价值。因此，品牌战略管理又是知识管理的集成，是商业模式的价值总称，是为客户创造价值的商业活动总和。
13、招商银行，网络营销的成功典范
情景再现：
有一天，我通过招商银行的信用卡预飞机票，通过电话和信息服务，我就获得了一张电子机票，确认好航班的日程，他就会告诉你提前多长时间直接到机场的服务台领取就可以了，而且所有支付和预订都是通过网上或电话实现的，当我到达机场取票时，我则发现连登机牌都给办好了，一时间我的确惊叹时代的变迁和网络的力量。
微软公司的总裁比尔·盖茨曾经预言：如果传统商业银行不对电子化作出快速反应，它将成为21世纪即将灭绝的恐龙。
在我国，传统的银行不仅面临着向现代银行的变革，同时面临着向网络银行的转型。也许招商银行的发展轨迹可以给我们一个满意的答案。
许多人认为，在中国还没有解决了吃饭的问题，奢谈网络银行对中国经济的发展是极其不利的。然而，我们却清晰地看到招商银行利用网络技术，积极拓展经营的领域，最先感受了网络银行的无限魅力，在最初的两年半的时间内B2B的交易额即达到了6000亿元，其平均资本利润率高居国内商业银行的榜首，这一业绩足以让四大国有商业银行汗颜。
招商银行成立于1987年4月8日，总行设于中国深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。自成立以来，先后进行了3次扩股增资，现在拥有股东106家。注册资本42亿元。2002年4月9日，招商银行在上海证券交易所挂牌交易，成为国内第四家上市银行。目前，招商银行拥有营业机构网点300多个，与世界60多个国家900多家银行建立了业务关系，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的全国性商业银行业务网络和机构体系。2001年度招商银行的总资产已逾3000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名中位居第276位，已经超过世界1000家大银行的中等规模水平；在《欧洲货币》1999年度“亚洲最大100家银行”排名中，招商银行“股本回报率”居亚洲银行业首位；2000年，招商银行被美国《环球金融》杂志评为“中国本土最佳银行”；2001年，招商银行被《亚洲金融》杂志评为“中国本土最佳商业银行”。
网络银行的成本只占收入的15-20%，而相比之下，传统银行的成本占收入的60%左右。招商银行的网络自动化服务系统，将打破目前银行在繁华地段设点、议会豪华装饰吸引顾客的做法。网络银行营销的特点在于可以提供24小时服务，顾客可随时进入网络购物；经销商和顾客建立起直接交流的通道，而且是双向互动是沟通；可以根据顾客的要求，提供特色服务；减少某些中间环节，降低销售费用，增强企业的竞争力；能够最有效地发布企业广告，有的放矢。对于加强银行业务信息收集，建立数据库，开展数据库营销提供料更大的便利，更有助于推进客户的关系管理。
招商银行的营销工作对该行业务发展起了强劲的推动作用，“新世纪、新形势、新服务”为主题的全国性大型营销活动，深入重点优质居民区和企业聚焦区开展业务营销，为客户提供金融套餐服务。同时，招商银行将要推行个性化服务，巩固银行与客户的关系，提高客户对招商银行服务网络体系的认知度和忠诚度。在坚持市场导向上，招商银行把推进金融创新，开发新产品作为业务的有力杠杆。“一卡通”、“一网通”、“网上银行”、“移动银行”服务等为招商银行创立以来已经实现了十几个中国第一。
网络技术在银行业务的广泛应用必将推动银行业务的创新，从而打破我国对银行业分业管理的模式。
背景回放：
以互联网为主体的网络企业，近几年在中国的发展迅猛异常，以综合门户和电子商务为代表的网络公司几乎是爆炸式地诞生。1999年美国纳斯达克网络股的牛气，更像是送来了网络新经济的福音。
互联网的发展仅仅是近几年的事情，可它所引发的全球经济、文化、生活等方面的变化却是深刻而长远的。
我们的身体因为有神经经络，才能“心有灵犀一点通”。地球有60亿个具有生命和智慧的“细胞”，却没有整体生命的“经络神经”。试想，人类一旦拥有了共同沟通、彼此互动、信息资源共享的神经信息系统，那该是多么神奇的力量，而互联网就是人类家园中的经络神经。
概念的丰富和深化，必然带来人们观念的变革，观念的变革又必然带来人们行为的变化。政府、企业、消费者乃至各行各业都在悄悄地进行着关乎人类社会政治、经济、文化、生活的“嬗变”。互联网引发的新经济模式的变革，将激发持续的链式反应。对21世纪人类社会来说，这仅是刚刚开始。
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2000年底，互联网的冬天来了，盛大该何去何从？陈天桥再一次作出选择—从社区游戏转向大型网络游戏。2002年,盛大代理了后来被陈称为“只是韩国二流产品”的《传奇》。于是盛大的传奇由此展开。
盛大的成功,主要在于其独特的商业模式和有效的营销的成功。
首先,通过代理开发商的软件，盛大快速获得了质量相对优良的产品。众多的任务关卡、简洁的操作界面、稳定的游戏系统和相对公正的网络秩序既吸引了数量众多的玩家,也为抢占市场时机奠定了良好的基础。
在获得客户之后,盛大做了大量的工作来保留客户,提升他们的忠诚度。盛大的游戏管理人员,24小时保持与玩家的沟通,迅速形成了用户忠诚度和传播效应。在公司资金薄弱的情况下，盛大仍然毫不犹豫地投入500万元巨资，建了一套大规模的呼叫中心,平均每天接听超过3000个电话，相应问题提交、答复只需24小时。如今，这种服务模式已经成为中国网络游戏业的默认标准。
以后,盛大通过向游戏玩家收费，找到了以往网络游戏依靠网络广告、电信分成等模式以外的新赢利模式,开辟了一条迅速盈利的捷径。
而盛大最富于独创性的营销密笈在于其对传统销售渠道和游戏收费机制的改造与创新。
以往网络游戏的收费模式,是游戏玩家在销售网点购买存储一定游戏时间的点数卡，而传统的分销模式中，渠道通路一般分为4~5级。每一级代理商根据自身利益，决定对游戏的推动力度。
在2001年盛大代理传奇游戏之初，渠道商因为对之并不看好而拒绝下单，盛大只能自己开辟销售渠道。同时,随着用户数量的迅速增加,传统渠道缺乏控制力和行动迟缓的缺点开始暴露出来。面对这一状况，陈天桥一方面继续维护和增加其他的营销渠道作为补充,比如建设产品网站、合作专题网站等等；另一方面,吸收台湾、韩国地区的网吧营销机制,结合国内电子商务的状况,创造了E-sale模式,从而变盛大的“推”为玩家的“拉”。
盛大通过电子商务和网上银行直接和网吧产生供销关系，网吧业主填写一份申请表格向“盛大”提出在线申请，“盛大”审查确认后,网吧业主就可以用特定的用户名和密码登陆到其E-SALE系统中，通过银行卡的电子转账就可在10分钟内完成虚拟点卡的进货。若用户在网吧游戏过程中需要充值，则网吧业主只要知道玩家的账号就能直接在E-SALE系统内为玩家充值，从而实现了真正意义上的零库存和即时交易，而且减少了流通费用。
该模式的核心思想在于:第一，通过用户需求的推动力,促使网吧成为分销渠道的销售终端；第二，网吧安装的统一的E-sale客户端,与盛大的信息系统密切结合,依托信息产品的无物流特性,解决了分销渠道的信息流、物流的问题。而资金流则通过传统的银行,邮政系统解决。第三,网吧通过这样的模式,一方面减少了资金积压，另一方面根据销售量的大小,也获得了更好的折扣率和一定的营销支持。可以说,这是一个合作共赢的模式。
陈天桥通过这种模式,使盛大摆脱了对传统渠道的依赖,达到了最大限度的市场覆盖,甚至将市场扩展到了原有渠道覆盖不到的地区，比如区、县。
陈天桥准确地定位市场，以市场为导向，通过各种产品以及相关的管理设计有效地吸引用户，让他们愿意付钱，进而通过改造渠道模式实现大规模赢利，才赢得最终的成功。
重新思考：
未来的市场竞争中，企业必须注意如何才能不仅做到在现实的世界里创造价值，而且还能在被他们称为市场空间虚拟的世界里创造价值。现实世界里的价值链是一系列的增值行为，它可以将一个公司的供需连接起来。当网络成了连接整个价值链的信息资源中心时，商业世界也由传统的价值链转向价值网了。
利用互联网扩展和建立关系的关键，是用不同的观点看待对信息的拥有——你需要将客户融入到你的商务中以创建信息伙伴关系。用这种方法，可以使关系便成为一个“微分器”，而不只是产品或服务。交易变得错综复杂起来，这使得一个刚开始成长的竞争对手很难获得围绕在这些以知识为基础的伙伴关系周围的知识资本——除非它采用一个全新的系统。
建立网络营销首先要设计价值网的运营系统，必须把供应商融入到与自己企业内部所采用的相同的性能标准和质量体系中去。只有将网络作为企业战略的一部分的时候，才能运用它跨越传统的企业之间或者客户与供应商的界限，并从而可以实现真正的价值网整体运营机制。使用互联网作为一个销售渠道，只是实现了商务最终价值的一小部分。互联网的真正潜力存在于它对于传统供应商——中间商——客户链的关系的转变能力之中。为公司的股东和员工创作了大量的利益，这是很重要的。
新营销路在何方？
传统的营销阶段，企业的竞争风格是做和对手一样的事，但是要做得更好，这种思想80年代至90年代中期的中国获得了成功。然而，伴随着这种成功，价格长期处于低利润的水平，它导致了竞争的趋同，即意味着行业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿，也就是说，行业中的所有竞争对手在同一维度上进行竞争。当竞争对手依赖相同的模式、提供大体相同的产品种类、特征和服务，使用相同的分销渠道，适应互相之间的生产过程，竞争则变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。
新经济时代来临了，无限的商业变数与最基本的营销原理之间产生了巨大的张力，我们都需要重新地审视这一商业环境的变化，开始学会全面系统地思考经营的问题。营销创新是全球企业都在面临的课题，超越市场营销本身思考经营的问题，寻求战略上的突破而不仅是战术上的改良，可能更有助于我们展望未来，迎接新的挑战。
笔者在新著的《管理新经》一书中，对企业面临的营销管理困局进行了思辨，针对传统的满足需求、定位、品牌战略、产品生命周期、整合营销传播、销售、价值链、多元化、团队、诚信等一些基本的经营问题进行质疑性的探索，提出了全新的管理主张。
未来的企业核心竞争力将不再以拥有的实际资产来衡量，而是以拥有能把经营资源转化为生产力的知识资本来衡量。整个商业世界将发生巨变，智慧创造财富，知识资本是衡量一个企业竞争能力的真正要素，知识的更新速度、知识的运营能力将决定企业经营的成败。
如果企业管理者不能认清整个商业世界的变化，注重创新与变革，随时都有被抛弃的危险。在此，我仅谈谈关于未来的中国营销变革及发展的三大趋势：
一、营销从关注产品销售，转向关注客户的系统解决方案。
未来的商业世界里，强大的产品功能还是远远不够，不再能足以解决客户的问题。要想成功，就必须将企业的营销再提高一步，从卖产品拓展为向客户提供系统的服务，而利润也正是在从产品移往产品销售以后的过程。这种扩展意味着营销不只卖产品，它需要将产品放到客户的整体经济系统中考虑，满足消费者的个性化需求。
为了成为一个真正的以客户为中心的企业，并且做到以客户所需要的服务方式来服务他们，一个企业必须将其内部的后勤系统与其供应商的后勤系统结合为一个整体。IBM最早提出了解决方案(Solution)这一概念，之后不少公司便纷纷以此为纲。IBM一直在发动各种解决方案攻势(最杰出代表便是“按需计算”)；惠普、Intel在上海建立亚太地区解决方案中心，以加速解决方案在工业标准平台上的部署和应用；国内，海尔最早推出的“整体厨房”；东软集团将东软的发展方向定位为国际化的IT解决方案提供商；华为公司推出IP电话解决方案服务，而敏捷商业(agile business)、有机IT(organic IT)、实时企业(real－time enterprise)、适应性架构(adaptive infrastructure)等曾经晦涩难懂的概念，其实是厂商在市场实践过程中积累的知识和文化，也正伴随着这些解决方案为更多的人所知晓。
二、营销由过去的单向营销，转向多极互动营销。
互联网的发展，正悄悄地进行着一场前所未有的营销革命。21世纪人类迅速进入数字化生存时代，商业过程的高度自动化和网络化将市场营销中的分销移植到了互联网，实现真正的虚拟营销。这样可以不受空间限制的24小时网上营销，可以将产品或服务通过互联网：最快速地传递给处于世界任何一个角落的客户。商品或服务的推广不再是面对面地与客户直接产生交易，而是借助电脑与互联网在网上与客户直接见面；客户不再是被动地去接受商品或服务，而是利用互联网、多媒体手段主动与企业建立多极互动式的商业关系。
而这一营销行为是通过数据库信息化管理实现的。招商银行率先打破目前银行在繁华地段设点、议会豪华装饰吸引顾客的做法，成为国内第一家网络银行，与国内外银行、商家建立多极业务关系，架构了以客户为中心的多极互动营销平台。盛大网络如此，海尔也在通过互联网的建设实现经销商、供应商与消费者营销的同时多极互动营销。
三、营销从品牌营销的多元化，转向品牌管理模式的建立。
传统的营销把品牌的建立，看成是极端的指令性的品牌形象塑造过程，其实，更多的企业开始把品牌的经营建立在商业模式的设计上来了。单一的产品销售的成功，已无法保证企业持久地盈利水平，许多企业在不断扩大市场份额、不断扩大企业规模的同时，其盈利的能力却在不断下降。
宜家是什么？是家居制造公司？不是。宜家根本不制造家居，宜家在世界上50多个国家有2000多家供应商为其生产产品。宜家在世界150个国家拥有连锁店，它把一个最不可能拓展的产业发展到世界各地。宜家已经从一个微小的邮购公司发展成为一个年收入达到113亿欧元的家具巨头。事实上，它重新定义了一个家居制造商的角色，不断创新的家居品牌经营模式，而恰恰是这一模式让宜家能够跨越世界版图，迅速有效地进行国际品牌的创建。
如果我们一味地强调市场营销，企业的经营将会陷入到一个狭窄的竞争管道中，看看戴尔、宜家、星巴克、安利等更多的新型的品牌经营模式，他们不受传统约束，敢于冲破传统的经营局限，打破常规，建立新规则，他们凭借经营智慧，通过知识建立全新的商业模式，而非依靠单一的方法取胜，他们的系统甚至无法拷贝，尽管他们并没有多么神奇，但却凭借伟大的构想，缔造着商业奇迹，他们才是新经济时代的先驱。
中国的杉杉实行外包，开始把精力集中在品牌的运营上来，还有金六福、小肥羊等都是成功的品牌运营商，尽管它们处在不同的行业，却都在不同的程度上实践着品牌运营模式；尽管它们还未能建立起以客户为中心的品牌运营模式，还不能称之为真正意义上的品牌运营，但是，它们已经尝试品牌的运营系统的建立。
市场营销正面临着一次新的革命，以致需要重新评价。大众化市场正在分裂成微观市场；行业界限越来越模糊；顾客多种形式的购买正在取代单一的购买方式；消费者生活形态及价值取向的转变；价格折扣和销售促进正在冲击产品的忠诚度，传统的广告媒体的影响在减少且成本增加。技术进步加快，产品开发更加容易，产品多样化和生命周期缩短。因特网及其它电子媒体的诞生，网络一代对网络的依赖；经济的不稳定性及市场的多变性等。这些都在促使着企业必须重新审查它们的基本观念，甚至要改变它们原来赖以取胜的基础前提。
今天，我们会发现新的经营模式在不断出现，传统的产业模式正在遭受不同程度的打击和挑战，要创新，首先要摆脱思想上的束缚，建立新的观念。那么，我们首先应该定义这个时代，尽管很多人认为这毫无价值，但是它能激发我们进行变革性的思考，难道你真的没有感觉到一个新的经济时代到来吗？
在描述这次新的管理革命时，彼得·德鲁克说：“任何组织都必须做好准备，抛弃以前所做的每一件事。”这也是约翰·科特所倡导的“领袖哲学”的关键部分：就某种程度而言，他希望商业领袖们都患上19世纪贵族式的“厌倦症”，对于成功保持一种强烈的抛弃心态，而同时利用对未来的憧憬来驱散暂时的消沉情绪。
刘海峰，金世佳管理咨询机构首席咨询师，电子邮件：[email protected]