中国企业：决胜新产品
·相同的判断 不同的结果
由于长期以来在行业的摸爬滚打，中国企业家培养了灵敏的嗅觉与丰富的直觉思维，他们对行业与市场的判断往往非常准确。但在微观操作上，由于中国企业缺乏优秀的执行团队，往往是临门一脚工夫不够，在市场竞争中徒增太多的遗憾。而新产品研究、推广与维护往往是企业竞争执行中最关键的一环，无数中国企业在这样关键环节出现重大闪失，造成企业在市场上难以挽回的巨大损失。
2001年，中国彩电企业在行业发展的关键时期纷纷在高端寻找市场突破，包括长虹、康佳、TCL、创维、厦华等中国彩电巨头都判断出中国彩电突围之路在对彩电高端市场的占有。正是在这样的背景下，各彩电巨头纷纷推出自己基于市场认知的高端产品。长虹推出了价格适中、设计一流、传播精彩的长虹精显背投彩电，并且第一次打破了国内彩电企业新产品只为品牌形象产品的悖论，首次将新产品定位成利润产品、结构产品、主流销售产品的策略，实现了长虹市场与品牌的突围。康佳此时也意识到中国彩电必须在高端市场上占据一席之地，但在新产品推广的方向上，康佳则选择了比较花哨的康佳艺术彩电、康佳镜面彩电，并且在产品推广与品牌传播上选择了传统的、保守的策略，使康佳在中国彩电高端转型中失去了有利的高端占位。TCL是唯一在高端彩电上与长虹有同步思维的家电企业。推广规模上，TCL动用的资源绝对可以和长虹居于同等水平，在产品概念包装上，TCL推出的HID可谓费劲心机。但是由于新产品选择上的错位，TCL同样在当年的高端彩电新产品上市中杀羽而归。创维在新产品上市推广中选择了相对比较摇摆的市场策略，一边，创维依然在精心打点自己的纯平系列概念，一边在坐山观虎斗。其实依当时创维的研发及生产能力，他完全有能力在TCL的HID与长虹的背投之间进行自由选择，但是创维谨慎的作风使其对两家彩电企业都选择了观望。直到当年的11月份，创维觉得高端市场已经被炒热，才谨慎地推出了自己高端彩电新产品第三条道路，这就是创维璧画等离子彩电。由于在价格上难以突围，最后创维的高端产品依然被定位成形象产品。彩电三大巨头的高端争夺为创维在低端市场预留了巨大空间，创维虽然在高端市场未能有所突破，但绝对市场份额却跃居市场三甲！厦华在彩电高端市场推出的是数字高清电视（HDTV），从潮流上看也是最符合彩电发展方向的新产品。但是由于厦华弱势的推广与营销使得厦华空有一身技术。这也印证了绝对的技术并不意味着绝对的市场。综观中国2001年的彩电高端新产品之争，长虹无疑是最大的市场赢家。同样的市场前瞻性判断，却由于新产品推动的方向不同产生了截然不同的效果，反映了新产品在中国现代企业中的重要战略意义。
同样的故事快速消费品行业也在精彩地上演。中国果汁饮料市场的沉默在2002年被打破，原来北京汇源一家独秀的果汁饮料市场由于可口可乐、统一、康师傅、养生堂以及娃哈哈的快速进入变得硝烟弥漫。汇源果汁开拓的果汁品类由于新产品开发的严重滞后而被后来者居上！
屈指算来，汇源进入果汁饮料已经有十年时间，但十年如一日的汇源果汁产品并没有带来市场的井喷。但是，当统一将这种相对比较刻板的果汁类饮料娱乐化，果汁饮料市场立即被无限放大。统一鲜橙多、统一鲜葡多等丰富新产品使中国年轻消费者欣喜若狂，消费需求被快速放大。可口可乐面对这样的市场蛋糕不可能不心动。于是，可口可乐选择了细分的儿童市场，其迷你酷儿产品兵不血刃占据了儿童果汁饮料几乎所有的市场空间。随后，果汁行业的新产品创新便进入了一个异常丰富精彩的新时期。养生堂推出农夫果园，娃哈哈推出果汁加钙，健力宝推出界于果汁与汽水之间的爆果汽等等，正是活跃、生动的新产品迅速托起一个红红火火的果汁饮料大市场。果汁饮料新产品的创新正在改变着中国乃至于全球软饮料市场品类格局。
新产品策略反映了一个现代企业面对激烈市场竞争整合企业内外资源应变能力，新产品策略思考的广度与深度决定新产品市场表现的程度。新产品在一定意义上已经成为衡量企业良性应对市场变化的重要指标。新产品对引领企业产品结构调整，创造企业健康的利润市场空间，改变行业竞争格局，提升企业品牌影响，甚至企业战略方向的发展都有重大的现实意义与长远的指导价值。
[b]·新产品策略引导结构调整
新产品策略对引导企业在战略上调整结构方向影响深远。特别是中国现阶段企业发展。中国现代企业是在缺乏宏观市场意识与战略规划基础上形成的初级市场，中国企业普遍在产品意识上严重不到位。产品结构总体表现为品种单一、功能简单、市场低端、设计贫乏，中国企业需要在营销原点------产品上不断丰富，为中国企业在未来市场表现上准备充足的弹药。真正做到畅销一批、储存一批、开发一批、研究一批，从根本上形成良性的动态结构。
日本非常重视采用新产品策略改变企业乃至于国家产业结构。我们在中国市场见到的许多“技术先进”“耳目一新”的新产品其实可能已经在日本早已经被淘汰。但日本在新产品输出策略上界限分明。对于欧美发达国家，日本企业输出的往往是超一流的技术产品，日本国内使用的新产品往往是主流的新产品，对于发展中国家，日本在新产品输出上基本上采取二流产品策略，日本绝对不会像中国企业将看家产品发往市场。新产品市场策略在日本的国家战略中处于极其重要的结构性作用。
日本在产品研发上的策略也是非常具有前瞻性的眼光。以竞争激烈的家电为例，日本的家电行业有着自然形成互补性的分工。在日本，SONY的角色就是技术与品类占位，SONY几乎每一个新产品都是基于绝对技术导向的新产品研发。与SONY相比，PANASONIC更加偏重于大众性产品的研发与推广，两个著名家电企业形成了天然的互补，国家资源在产业结构得到最有利的体现。
中国企业在竞争中必须形成一种基于国家战略层面互补性的新产品结构策略，这种新产品结构策略基本上必须经过四个充分竞争阶段。
第一阶段，企业小环境下的合理结构化阶段。企业是市场赢利组织，企业必须在自己企业经营的微观环境下形成合理产品结构。著名营销专家菲利普科特勒在自己营销名著《营销管理》中提出的产品线的长度与宽度可以作为企业微观环境下产品结构的实际操作理论。中国许多未充分竞争的行业均处于自我新产品结构调整阶段。
第二阶段表现为行业新产品结构调整，特别对于充分竞争行业的新产品发展。此时企业需要根据自身在行业的地位与自身研发资源，合理寻找自己在新产品发展上的有利方向。此时，在新产品结构问题已经表现为企业宏观认知市场的能力与判断市场的直觉。中国已经充分竞争的行业比如日化洗涤、家电等企业已经必须学会在行业背景下思考自己新产品结构发展方向。
第三阶段表现为国家目标下的新产品结构思维。对于一些技术、资金、资源密集性行业或者国家引导性行业，新产品研发与发展必须沿袭国家指导、市场疏导、企业领导、消费引导的新产品结构化思路。如时下的中国汽车产业新产品发展方向就具备这样的调整特征。
第四阶段表现为全球化资源配置的新产品结构化思考。全球自由贸易以及国家技术定位决定了未来企业新产品研发必须具备全球化竞争思维，在国际化产业链上寻找自己新产品发展的技术方向与市场动力。如美国等西方发达国家在全球产业链中已经实现了将相对比较低端的新产品生产向发展中国家转移，而将核心技术、软性品牌、工业设计等核心竞争要素掌握在自己手里，实现全球资源配置，使得西方国家具备对产业高端利润的最大限度的攫取。
新产品策略充分反映了国家创新机制能力。新产品策略从微观上看是对企业产品结构的调整，从宏观角度去看则对国家战略产生影响。因此，企业的新产品策略首先是基于产业结构与国家结构考量。
[b]·新产品策略左右利润格局
企业进行新产品开发与推广最初的动力来自于利润需要。而新产品推广的频率与层次在很大程度上决定着企业利润构成。一个产业越成熟，则新产品推动的频率则越高。新产品策略左右着企业利润格局。
低端延伸，要份额更要利润
中国是一个发展中的东方大国，这样一个基本的国情事实使不具备核心技术开发能力的绝大多数中国中小企业在选择新产品延伸时选择了向低端进行产品延伸。很多的中国企划人员在制定新产品开发策略时牢牢地记住了一句话“赚有钱人的钱”，而忽略了中国发展中国家的基本事实。是否在中国产品的低端延伸就一定比高端延伸市场利润薄，实际上未必如此，因为中国庞大的人口基数使中国低端市场产品在传播不大的情况下还是获得了不菲的利润。并且由于其市场份额巨大，企业在行业发言权越来越大，这时，企业制定行业游戏规则的权利也越来越大。因此，低端延伸是新产品策略中既要份额也要利润的举动。
高端拓展，重品牌更重利润
中国市场是一个非标市场，特征表现为中国市场消费阶层十分复杂。我们在中国发达的东部沿海可以见到发达国家消费形态，在广大的中西部地区有可以看到工业文明初期乃至于农业文明的影子。特别是在耐用消费品领域，中国市场又走入了一个相对比较高端的消费领域，因此，在耐用消费品与奢侈品消费上,中国企业新产品开发的方向必须是重品牌更重利润。
策略跟进，赚取平均利润
由于中国企业对于市场的认知比较多地建立在感性基础上，中国广大中小企业在新产品开发上往往选择策略跟进以赚取平均利润。以国内洗发水企业为例，绝大多数中国洗发水企业并不具备独立市场调查能力，那么对美国宝洁、联合利华、德国汉高的市场策略研究往往可以缩短新产品市场风险与新产品开发周期。但由于新产品是采取跟进策略，往往赚取的就是平均利润，头啖汤效应便会明显减少。
挑战新品，吸引利润目光
在新产品开发中还有一种比较另类的新品开发策略，即挑战者策略。挑战者策略往往可以出其不意、攻其不备，取得意想不到的市场利润。养生堂是挑战性新产品策略比较成功的企业。在水产品中，为夺取中国水市三分天下，农夫山泉采取了一系列的挑战乐百氏纯净水\娃哈哈纯净水策略，农夫山泉通过这种策略不仅在中国水市奠定了强势品牌地位，而且在最初的市场竞争中获得了非常可观的市场利润；今年，养生堂继续采用挑战者策略，其推出的“农夫果园，有三种水果在里面”有力地改变了中国果汁饮料市场竞争格局，有效地达到四俩拔千斤的目的。但“螳螂捕蝉 岂料黄雀在后”？娃哈哈推出的四种水果加钙新产品对农夫果园形成了不小的冲击，也算是报了当初农夫山泉对娃哈哈纯净水的一箭之仇。
[b]·新产品策略改变品牌价值
中国很多中小企业的品牌形象是建立在十分虚弱产品基础上，中国企业产品弱势所带来的品牌侏儒症严重影响了品牌外延空间发挥。新产品担当利润角色的同时也承担着改善品牌的重要任务。
改变品牌形象：早期服务中国家电业有一个比较形象的语言：推出形象产品。形象产品的形成主要有两个原因。一个是因为中国家电企业普遍不具备高端产品研发、生产能力，往往用比较高端的新产品来提升品牌形象，实际走量的依然是比较低端产品；另一个原因是中国消费环境对高端产品消化能力很弱。因此，新产品对于品牌形象改变非常明显。
填充品牌内涵：新产品由于品类与品种的增加，也丰富了品牌内涵。我们知道TCL是以彩电起家的家电企业，由于TCL后来深度介入了IT与通讯行业，现在的TCL就变成了一个3C企业，单纯的家电企业已不足以概括其品牌内涵。新产品影响与改变着TCL原来比较单薄的品牌内涵。
延伸品牌空间：新产品的出现对于品牌空间的拓展影响深远。甚至经过长期的产品延伸可以从根本上改变品牌空间。早期的美国GE是一家典型的家电公司，但是随着GE推出的服务产品线的延伸，GE已经成为了一个综合性的集制造、服务、物流、金融等为一体的公司，新产品延伸了品牌空间！如果我们在GE产业中增加品牌可兼容的新产品，消费者并不会产生排斥性的情绪。
改善品牌结构：品牌结构是品牌与产品合理匹配的一种构造形式，一般的品牌构造往往是简单的高端品牌、中档品牌与低端品牌结构，品牌结构的简单化倾向增加了新产品推广的难度。新产品在合理的策划目标指引下可以改善品牌结构，使品牌趋于更加优秀的组合。
[b]·新产品策略影响行业趋势
中国有一句俗语：一招鲜（先）吃遍天。而新产品往往是创造一招先的根本所在。2001年，中国招商银行在没有丰富的网络基础上创造了中国银行业最短时间、最佳创利的经营业绩，行长马蔚华说，这主要得益于招商银行一招先的新产品设计。在消费品领域，一个新产品改变行业格局的新鲜案例也是举不胜举。
2001年，中国彩电大王长虹出现了巨大的利润、品牌等综合性大企业病危机，企业被无数发展方向所缠绕。倪润峰在关键时刻不糊涂，力主用新产品改变行业格局。他大胆地推出了后来奠定自己在彩电界高端地位的长虹精显背投，一举改变了彩电行业低端、低层次市场竞争格局，使中国彩电业迎来了宝贵的高端竞争时代，改变了彩电业有可能全军覆没的命运。新产品影响行业发展有没有规律性特征？我们认为新产品影响行业特征具备如下特点：
划时代的技术突破可以影响行业格局：新产品如果具备划时代的技术特征，那么新产品策略恰当很容易改变行业格局。
超水平的市场推广能够改变行业格局：有一些看上去比较成熟的技术，但因为技术拥有者拙劣的推广同样给新产品改变行业格局创造了条件。
大品牌的主导地位可以创造行业格局：并不是所有产品在任何企业都可以获得成功。我们通常会发现一个市场现象：一个新产品在甲企业可能很难改变行业格局，但当新产品在乙企业往往产生了巨大的聚合效应，为什么？因为品牌的强势影响了产品在行业的分量。
[b]·新产品竞争对企业发展战略的影响
新产品对企业的影响是如此之巨大，我们完全有理由将新产品竞争看成是企业在大战略上的竞争，因为新产品竞争深刻地影响着企业长远的战略发展。
新产品竞争决定了企业产业化方向。我们在为众多的中国中小企业服务中发现很少有企业在新产品研究推广中考虑自己未来产业方向。但我们在现实中发现新产品开发不当引起的产业不明晰已经严重影响了中国企业发展。以海尔为例，恐怕很少有人知道海尔在药品行业的产业延伸。海尔在九十年代曾经凭一腔热血进入OTC市场，结果是大败而归，充分说明在新产品发展上，企业的理性判断十分重要。
新产品竞争影响着企业资源化效益。我们接触过不少企业总是抱怨自己行业利润偏低，这山望着那山高，凭一时之热情盲目推出缺乏品牌认知与技术基础的新产品，使得企业的资源效应被严重弱化，影响了企业总体发展战略的实施。
新产品竞争必然是企业集中优势资源在点上突破战术性策略，如果企业不在战略高度认知企业新产品竞争，则企业非常容易陷入盲目被动、短期利益驱动的陷阱。毕竟对于资源非常有限的中国企业来说，经不起这样疯狂的折腾。
中国企业已经进入了一个决胜新产品的关键时期。新产品维系着中国企业的现在和未来。每一个中国企业在面对全球化的中国市场时都必须审时度势、谨慎决策，利用新产品研发与上市的契机，创造更加有利于自己的竞争格局。
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