中国企业的必修课－－专精经营
世界500强的最新排名――沃尔玛雄踞全世界500强企业榜首，告诉人们服务企业也能做大做强，也能称雄天下。
过去，人们认为大企业只有是钢铁、煤炭、机械制造等工业企业，对传统的服务企业的看法是，服务业是从属行业，是社会经济活动中的补充行业，在政府、在专家、在社会各界、包括企业本身都这样看的。因此就断定服务企业在我国只能是小企业，做不大，做不强。所以，在过去，干服务业的领导和职工在感觉上都不如干工业的牛，这就造成服务业从各方面来讲都是小企业做派。但随着改革开放进程的加快和程度的深入，人们发现原来的认识是偏颇的，服务型的企业照样可以搞得非常大非常强非常有知名度。尤其是关系到普通老百姓衣食住行的服务型企业，更容易做成知名的品牌。如麦当劳、肯得基、可口可乐、沃尔玛、家乐福、柯达、富士胶卷等，尤其，2001年度，沃尔玛更是以2100多亿美元的销售业绩和数十亿美元的纯利润雄踞全世界500强企业榜首。而入世后的今天，这些服务性的国际知名品牌企业不仅就在我们的身边，而且还逐步可以达到毫无政策障碍地驰骋中国市场，那么中国的企业家们，尤其干服务类企业家们该如何应对呢？
中国企业多元化经营的透析
中国的企业什么都做，比如企业略微上一点规模，就开始搞多元化经营。如果是一个零售企业，人员一旦达到千余，它就有可能搞服装加工厂，继而搞副食加工厂、印刷厂、汽车修理厂、汽车配件厂、汽车运输公司、汽车租赁公司、开餐饮饭馆、开澡堂子、开理发店、开装修公司、搞房屋中介、开幼儿员、开旅馆、开小学、中学、甚至是职业中等专业学校等等。同样，搞餐饮的企业，若有千余人的规模，就也会开始搞服装加工厂，开小百货店、理发店、澡堂子、印刷厂、汽车运输公司、汽车维修厂等等。工业企业比之则有过之而无不及。能开的全开了，能搞的全搞了，几乎所有的企业都这样，概莫能外。美其名曰：“多元化、集团化”。各企业在经营类别上相互渗透重叠，只不过有主业、非主业罢了。为什么会这样呢？除了历史的计划经济思想的影响外，在改革开放后，主要是小农经济意识在做怪，“肥水不流外人田”的思想在起作用。主业红火的时候，这些副业不盈利也无伤大局，如果主业不好，这些副业全成了企业的包袱。多元成了多亏，集团流于空谈。
国际知名的品牌企业都是专精经营典范
细想那些国际性的知名品牌，几乎是清一色的专一经营的。仅是做单一的碳酸饮料，就能做出世界性的可口可乐和百事可乐来；仅是炸鸡块，就能炸出家喻户晓的麦当劳、肯得基来；仅是一个超市零售店，就能做出雄踞世界企业500强中的首位，年销售额2000多亿美元的沃尔玛来；仅是普通照相用的胶卷就有世界性的可达和富士。这就是中国人俗话说的“真做出花儿来了！”这些世界知名的品牌企业所从事的领域都是非常狭小，难道他们的数万名乃至数十万名的职工就不穿服装？就不理发？就不吃饭？不洗澡？他们的企业就不需要宣传？不需要印刷品？不需要汽车运输？他们的殿堂就不需要装修？如果是沃尔玛或麦当劳这样的企业也有我们的“肥水不流外人田”的思想意识，仅他们自己的职工一年四季要穿的工装，开一个服装加工厂的话，其规模也非常可观，绝不亚于我国著名的品牌服装厂的生产规模。难道他们就不知道“肥水”外流了吗？在多元和专一的选择中，这些最知名的世界顶级品牌都选择了专。就是近几年来的高科技的代表，世界顶级企业微软不也是单一的从事办公软件的开发服务吗？可见，“专”是企业成功必备的要素之一。即使某些世界知名企业所经营服务领域相对宽点，但也是局限在很狭窄的领域里，而且产品的同一性和相关性非常高，而不是业务方面的上下游相关联产品，更不是与企业内部员工衣食住行、吃喝拉撒睡方面的关联。
从这些世界性知名品牌企业可以看出，企业成功的必备要素之一就是做专，因为只有做专了，才能做精了，只有做精了，才能做出特色，才能做成规模，才能有竞争优势，才能有品牌效应、品牌效用和品牌效益。我想中国的服务企业要想应对WTO，首先是转变“肥水不流外人田”的小农经济意识，开始学做专，从“专”字开始。这是中国服务企业应对WTO的必修课。
不可能行行通，但可以一门精
俗话讲：“术业有专攻”。企业只有做专了，才能在某一个非常专的领域里潜心研究，才能把某一个专业领域摸清吃透，才能减少盲区和盲点、才能减少运营操作的风险和失误。这样，才能做出精细的活来。试想，麦当劳公司不就是炸鸡块，可天天有十多万人都在研究琢磨炸鸡块这点事儿，能做不好吗？而我们的千数来人的企业，都想涉足尽可能多的领域，精力分散了，怎么能研究透呢？研究不透，就意味着在这个领域里有盲区和盲点，更何况市场形势瞬息万变，怎能不令企业的经营管理者感到陌生、无计可施？当然就会感到从事原来的经营领域处处有风险。于是一旦眼前出现一个外来的赚钱机遇时，就迫不及待地想抓住这个机遇，从而摆脱原存的压力和风险。其实，一个企业的成功过程中不是抓住了多少机遇，而是勇敢地舍弃了多少外来的机遇，专注于某一方面。因为，当人们面临机遇时，看到的是机遇带来的利益放大的光环，而忽略了光环后面潜在的黑洞。一般情况下，当人们看到某个机遇时，感觉自己抓住了机遇，其实是在抓住了机遇的同时，也抓获了风险。那些陌生的领域的盲区和盲点也许是自己眼前根本无法面对和解决的，要解决，付出的成本（包括时间成本）太高了，问题不等时间，时间不等人，这是企业运营的最大风险，怎能就不马失前蹄呢？所以，做企业，尤其是做服务性企业，要在自己最熟悉的领域里去做。一个企业的经营管理人员，他不可能把世界所有领域里的事情都认知（要是都认知，其他人也就没有存在的必要了），但他完全可以认知某一专业领域，尤其领域越专，越容易认识透彻，操作起来就越顺手，失误就可能越少。所以做专一是成功的必要条件。如果什么都做，什么都将做不好，投入了时间和精力，还没做好，其实还不如不做。
只有做专了，才会做精。当一个企业组织长时期专注于某一个领域时，必将会对这个领域研究到细致如微的程度，这样做起事来就会做得精细。可口可乐公司，100多年时间专一对碳酸饮料的研究制作，所以，才有全世界几乎很少人不喝它或没有喝过它的令人难以置信的成功。生产胶卷的富士公司，由于长期从事这个领域，所以才做得非常精细，做到他人难以企及的精细程度。据说，生产富士胶卷用的胶是用产自西伯里亚草原上某一方圆几百公里的草地上的牛的牛骨熬制而成。否则，富士胶卷的成象效果就要打折扣。富士胶卷做到这种程度，可谓是精细至极了。
做精了，才能有特色。富士胶卷做得如此精细，才形成富士胶卷特殊的成象效果，形成了富士胶卷的特色，形成了有别于柯达等胶卷的成象效果。如果富士胶卷没有特色，在与柯达的激烈竞争中恐怕早已败下阵来。其实，不同企业的特色不仅表现在商品的品质上，更重要的是表现在形式上。富士的绿色调和柯达的橙色调形成了各自的企业特色和风格，早已深入消费者的心中。又如麦当劳其标志企业形象的CI设计，全世界上万家店的风格都一样，色彩一样、殿堂背景音乐一样、香味一样。同样，许多国际性的大的服务企业，如酒店等，其殿堂风格、背景音乐、香味、色彩都一样。这些特色的东西形成了企业识别，是企业独有的与众不同的东西。企业特色，是企业走向市场、走向消费者的最主要的法宝，在一定程度上讲也是唯一的法宝。
有特色的企业才能被消费者识别和认同，一个没有特色的企业要想走向消费者只能是一厢情愿。没有特色，没有与众不同的东西，本身就是个大众化的东西，有谁会记住，拿什么奉献给消费者。消费者不认同，不需要，又何必增加供给，扩大生产规模？本来就不被消费者所接受，是过剩的产品，扩大了规模，将更加过剩，也就没有扩大规模的必要，也不可能做大规模。所以特色是企业做成规模的必要条件。世界性的知名品牌企业之所以通过连锁、加盟、特许等手段，不断地扩大经营规模，发展速度之快，令其他企业望尘莫及，是因为特色产生了市场需求。需求刺激这些品牌企业规模日渐增大。
企业规模增大了，竞争优势就显现出来。体现在企业的社会影响力的增大，市场认知程度的提高，企业经营成本的降低，管理水平的日渐上升以及人才的聚集优势、信息的传输优势、资金规模的优势、社会资源的优势、技术手段和水平的优势、抗风险能力增强等等。这些都是小企业所不具有的，也不可能做到的。正像沃尔玛，规模优势有了，其许多的竞争优势全体现出来，几乎是其他中小规模的同类企业根本和它无法抗衡，只能选择错位经营，躲避经营。这样，这些知名品牌企业无意间就减少了竞争者，无人愿意也无人敢于与他竞争。这样其市场的竞争压力就小多了。这就是《孙子兵法》中所讲的“势”。一旦成势，必将势如破竹、势不可挡。
企业的竞争优势有了，自然，企业的品牌效应就体现出来了。供货商，即上游服务商，不仅愿意和它进行合作，而且，会给予更多的优惠合作条款，甚至许多合作商为了寻求一种无形的效益，满足与之合作为荣，提升自身的身价，让出一定的利益是常事，甚至是不惜一切代价。这样，这些知名品牌企业就会以较低的成本占有社会资源，甚至是无偿占有社会资源，包括上下游资源和其他社会方方面面资源。这就是品牌效应，是企业的竞争优势带来的无形的社会影响力。俗称无形资产或品牌价值。企业没有竞争优势，这些无形的东西也就无从显现。
竞争优势带来品牌效应的同时，自然也就带来了效用，进而带来了效益。有了品牌效应，企业的经营成本降低，运作的空间加大，效果自然很容易显现出来，即品牌的效用也就体现出来，品牌的效益也就不言而喻。因为，世界性的知名品牌企业在一定程度上，垄断了消费者的“心”，产生了垄断利润，效益的产生是顺理成章的事。这是一般其他企业无法具备的。
因此，中国的企业，要参与国际竞争，并在竞争中制胜，必须从思想上彻底转变，改变“肥水不流外人田”的思想，破除大而全、小而全的经营做法。无论从事任何一个行业，都要从学做专开始。专注于自己最熟悉的领域，精细化经营，这样才能做出特色，做出规模，做出优势，产生真正的品牌效益，取得经营上的成功。否则，即使学了一些他人的经营法术，也只能是做强一事，成功一时，或者说根本称不上成功。
其实，不仅服务企业如此，所有的企业都应如此，从学做专开始，从做精上下功夫，专精经营。补上这一课，中国的企业才能谈得上经营。否则，要想把企业做大做强，无疑于痴人说梦。
作者简介：景素奇先生现任北京金色世纪网络公司常务总经理、董事长助理、书记。曾荣获全国商报优秀新闻工作者、全国商报好新闻评选一等奖。提出了“主流商品与必需商品”、“扩张性市场与萎缩性市场”的经营理论、“同步管理”理论、以及“非我中心管理”理论。近年来在许多媒体上公开发表了数百篇文论。被媒体称为最年轻的“老”商业专家和服务专家。以电子商务领域为例，提出了“意识流－电子商务第四障碍”理论，以传统的商业的新视角来审视新电子商务。联系电话010－82085940，EMAIL:[email protected]