中国啤酒市场主要竞争者竞争行为的演化方向分析
面对程度更加激烈、形式更加多样复杂的中国啤酒市场竞争，不同的企业如何找准自己的位置，充分挖掘并利用自己的竞争资源，采取最有效的竞争方式，快速实现自己的战略目标是每个啤酒企业都非常关心的问题。加强对目前中国啤酒产业中不同竞争者的竞争行为的研究具有非常重要的意义。因此本文就中国啤酒产业竞争者的竞争行为进行分析，以期为中国啤酒企业制订更加有益的战略决策提供有益的参考。
中国啤酒市场竞争发展趋势
随着中国啤酒产业集团化、规模化和国际化进程的不断加快，中国啤酒市场竞争形势也在发生着深刻的变化。表现出以下几大特点：
一、竞争者层次明显化
随着中国啤酒产业集团化、规模化和国际化进程的不断加快中国啤酒市场竞争者层次逐渐明显化，出现了四大阵营。
1、巨型啤酒企业。以年产量100万吨以上为划分界限，以青啤、燕啤、华润、哈啤为代表；
2、大型啤酒企业。以年产量20万吨至100万吨为划分界限，以珠江、重庆、金星、惠泉等企业为代表。
3、中小型啤酒企业。年产量20万吨以下的企业。以内蒙金川等为代表。
4、国际资本竞争者。以比利时INTREBREW、美国A＆B公司、南非SAB公司、英国纽卡斯尔、日本朝日、三得利、麒麟为代表。
二、竞争行为的多样化、高层次化
不同层次的竞争者因不同的发展战略和不同的自身竞争资源使其在竞争中表现出不同的竞争行为，价格竞争、规模竞争、资本竞争、品牌竞争、技术竞争、渠道竞争、服务竞争、文化竞争等几乎所有的竞争方式都会体现在啤酒市场上。而且高层次的品牌竞争、文化竞争会被更多的企业所重视和采用。
三、竞争秩序的规范化
随着中国加入WTO后，中国啤酒市场日益与国际啤酒市场一体化，市场竞争规则更加国际化，同时国家不断加强市场竞争秩序的规范。低价倾销、地方保护、暴力竞争、偷税漏税等现象会逐渐减少，市场竞争日益公平、公正，竞争秩序日益规范化。
四、竞争程度的激烈化
由于市场供给能力的增长速度远远大于市场需求增长的速度，供需矛盾进一步激化。消费者成为最稀缺的资源，竞争者会为争夺客户资源，争夺终端消费者资源而互不相让，不但加强对有限的新的市场空间的开发，更加注重从竞争对手中争夺市场资源，竞争程度达到白炽化。
中国啤酒市场主要竞争者竞争行为的演化方向
一、巨型啤酒企业竞争行为的演化方向——以青啤、燕啤为例
作为中国啤酒产业工业的龙头企业，青啤、燕啤的发展动向一直是行业所关注的焦点，因为他们的一举一动都牵扯着中国啤酒工业的每一根筋骨和脉搏，其发展对行业整体影响深远，对同行企业战略发展思路的调整和改进有极强的参考和借鉴意义。
1、强强联合将成为规模扩张的主要模式
在以后相当长的时期内，规模扩张将是我国啤酒工业结构调整的一个主流，中国啤酒工业的航空母舰将由此而打造。青啤是我国啤酒企业最早大规模实施规模扩张战略的企业，从1994年开始在行业掀起了大规模的扩张狂潮，到2000年底短短的5、6内青啤已经收购了40多家啤酒企业，从此走了上规模发展的快车道。但青啤收购的大多数企业实力弱小、素质低下，并没有给青啤带来规模效益，而因长期大面积的亏损失使青啤背上了沉重的包袱。从2001年起青啤的收购步伐却放慢了许多，到目前为止青啤只收购了厦门银城、南宁万泰等少数几家啤酒企业，对宝啤也只是租赁而非收购。这说明青岛啤酒开始意识到大规模的扩张并不是其最终的目标，而只是其国际化战略中的一步棋而已。正如青岛啤酒在2002年在新年度的工作计划中提出了“整合创新，提高核心竞争力”的战略方针，明确表示要实施战略性调整，实现由“做大做强”向“做强做大”、由“外延式扩大再生产”向“内涵式扩大再生产”的转变。青啤金志国总经理明确指出：“购并是手段，整合是本质”，青岛啤酒走上了收购兼并和消化整合并重的良性循环时代。随着集团市场地位的巩固及产业整体素质的提高，今后青啤规模扩张的模式不再把小型啤酒企业作为收购对象，而将更加重视收购对象的实力和竞争素质，将会主要以强强联合为主。
燕京啤酒集团在规模扩张方面，一直推崇的是强强联合的方式，表现出极其稳健的风格。燕京与三孔、无名的合作成功证明了其强强联手的规模扩张方式是正确的。2002年7月，燕啤把占有广西近60%市场的漓泉啤酒收在自己的麾下，这相当于把西南地区纳入自己的势力范围，该举动在一次显示了燕京啤酒强强联手的竞争方式。在今后的扩张过程中，燕京啤酒必然不会放弃这种已经被事实证明成功的扩张方式，将企业规模进一步扩大。
2、继续依靠品牌与资本取得发展
品牌和资本是啤酒企业发展的两把利剑，无论是拥有优秀的品牌还是拥有强大的资本都为实现企业快速发展提供了有力的保障，最具代表性的就是青岛集团。青岛啤酒是我国唯一的一个世界啤酒品牌，近年来青岛啤酒的品牌价值迅速攀升，从96年的33.42亿一路升至2002年的75.83亿元。巨大的品牌价值成为青岛啤酒开拓市场和对外扩张中最大的优势所在，良好的品牌形象和非常高的品牌知名度使青啤在终端消费者中有非常强的认知度和忠诚度，随着青啤全国市场的不断发展，青啤的终端消费者正在以几何级的速度增长，同时青啤靠品牌资本优势，在扩张中投入非常少的现金资本就能把资产上亿元的啤酒企业收至麾下，青啤用10多亿元的资金投入轻而易举地实现了总资产高达50多亿的并购规模，甚至有的啤酒企业被当地政府无偿整体划拨。
青啤在依靠品牌优势实施并购的同时，如果没有强大的资本支持，也不可能在短短的数年内完成如此庞大的并购计划。青啤在继续实施品牌运营的同时，也开始利用积累下的丰厚资本开始实施资本运营，而且探索出资本扩张的新模式，不使用总部资本而是由子公司出资进行并购，如青啤西安公司分别对渭南、汉中啤酒厂的并购，青啤华南事业部对南宁万泰啤酒有限公司的并购都是典型。品牌与资本的双管齐下，必将在青啤的进一步发展中显出更大的威力。
3、与国际资本合作，走国际化道路
中国啤酒市场的成长性，在入世之后吸引了更多的国际资本关注，越来越多的国际资本正在势不可挡地涌入中国，并依附于中国的优势企业和优势品牌为载体进行运作，与急需增强资本优势开拓国际国内市场的中国啤酒企业展开合作，互相形成优势互补，共同开拓中国啤酒市场。
以青岛啤酒为例，其品牌形象、营销网络都是国际资本巨头看好的合作对象，而青啤手中的资金是对高速发展的企业来说是非常有限的，引入国际资本进行更大规模的运作的愿望也是非常迫切的，这将使青啤结合自己的实际，选择先进资本经营方式，大刀阔斧地进行资本经营，突破发展中的资金瓶颈，实现品牌与资本的联手。
事实上青啤在依靠自身力量做强做大国内外市场的同时，早已开始与国际资本的合作，实现优势互补，走强强联合共同发展的路子。日本四大啤酒集团之一的朝日是与青啤的第一个国际资本合作伙伴，1997年双方共同投资7亿元人民币兴建的深圳青岛啤酒朝日有限公司。在与朝日在啤酒业合作成功之后，又共同向茶饮料行业进军。现在，青啤又与美国A&B公司签署了战略性投资协议，美国A&B公司在青啤的股份将最终达到20%。随着啤酒贸易规模的进一步扩大和活跃性的进一步加强，青岛啤酒将会有更多的合作伙伴，这对中国啤酒工业的发展将产生极其深远的影响。
走国际化的路线是燕京啤酒近年来着眼国际化经营的措施之一。自成功进入欧美市场以来，燕京又开始把主要精力集中在东南亚地区。以上提到的燕京收购广西漓泉的事件，其意义远不在于简单的扩张。广西毗邻越南，是我国企业打进东南亚地区的重要桥头堡。无疑，燕京与漓泉强强联合，是燕京“巩固北京市场，扩大华北市场，开发全国市场，进入国际市场”战略的一大胜利果实。在东南亚的扩张，将是它国际化发展中的重点，燕啤在印尼的生产基地正在筹备，燕啤在将来的发展中还将继续扩展它的国际化路线。
4、文化经营将成为重点
价格经营、产品经营、品牌经营和文化经营是企业经营的四个层次和境界。我国啤酒企业的经营还处于价格经营、产品经营普遍存在，品牌经营初露倪端的较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界很遥远，然而百威、可口可乐、百事可乐等国际著名品牌的文化经营水平已经炉火纯青了，他们在中国市场上的迅速成长对中国啤酒企业的经营观念将产生深远的影响。随着科技进步，加之啤酒技术门槛相对较低，大型啤酒企业之间的竞争在产品上的优势已不明显，这种现实决定啤酒企业之间开始在文化上寻找自己的优势。由于每个啤酒企业的发展历史、企业性质、经营理念不同，形成的企业文化也不同，最终体现出的啤酒文化也各不相同，最具有排它性和差异性。不断丰富和提高自己的啤酒文化内涵，以此来参与市场竞争成为大型啤酒企业的有力武器，青啤、燕京等企业举办各具特色、声势浩大的啤酒节就是对其啤酒文化的广泛而有效的传播。
二、大型啤酒企业竞争行为的演化方向
中国年产量20万吨以上100万吨以下的大型啤酒企业目前有14家，这些企业规模优势已经突现，具有相当的整体实力，成为区域市场具有绝对优势的企业，企业整体素质较高，发展迅速。他们的竞争行为将会向以下几个方向演化：
1、加快对外规模扩张步伐，向巨型啤酒企业迈进。
迅速做强做大，向巨型啤酒企业阵营迈进是大型啤酒企业不断努力的方向，加快对外扩张步伐是其主要途径。在大型啤酒企业在近年来对外扩张比较迅速的是金星啤酒集团，自1997年来先后在贵州、山西、陕西及河南的安阳、周口、信阳、漯河等地投资新建了7个啤酒生产基地，2002年一个之内新建了三个外地分公司，今年又在南阳开工新建其第8个外地分公司；还有重啤集团出巨资收购国人、大梁山等啤酒企业。
2、积极与国际资本合作，获得更大的资本优势。
大型啤酒依靠自身资金的积累和银行的有限信贷都无法满足迅速的规模扩张对资金的大量需求，而通过上市获取资金的道路并不平坦。资本是制约大型啤酒企业在内部整合和规模扩张方面快速发展的一大瓶颈。而相对过剩的国际资本和国际啤酒集团正看好中国啤酒市场，对资金需求迫切，自身实力较强的大型啤酒企业正是国际资本在中国合作的最佳对象。所以积极与国际资本合作，获得更大的资本优势，是促进大型啤酒企业快速发展的必须途径。事实上目前大型啤酒企业大部分如重啤集团、浙江金狮、吉林金士伯、烟台朝日、深圳金威都已经与国际资本合作，只有河南金星集团、福建雪津、福建惠泉、湖北金龙泉、河北钟楼等少数几家啤酒企业还没有引进外资，但战略的发展要求都将使他们对外资的合作需求日益迫切。
3、积极推进市场全国化进程，打造全国化品牌。
这些大型啤酒企业基本上都是区域性的企业，市场格局和品牌形象还没有真正实现全国化。战略发展要求他们加快市场和品牌的全国化进程，这是迈向巨型啤酒企业阵营的必由之路。一方面是通过积极开发国内其它市场，提高产品在全国的覆盖率加快市场全国化进程。如金威加大对华北市场的开发、重啤通过收购大梁山和国人以实现对华东市场的开发、金星集团通过加大省外分公司的建设促进全国市场开发等；另一方面是迅速提升品牌的全国化形象。在通过市场全国化提高品牌全国化形象的同时，大型啤酒企业正在积极通过中央级新闻媒体加强品牌宣传，提升其全国化的品牌形象，如金士伯、惠泉等企业不惜巨资不断在中央电视投放品牌形象广告。
三、中小啤酒企业竞争行为的演化方向
目前年产量20万吨以下的中小啤酒企业还有480多家，占全国啤酒企业总数的96%，总产量占全国的42%。随着中国啤酒产业规模化、集团化进程的不断加快，中小啤酒企业数量虽然会逐年减少，但由于啤酒产品本身和文化有很大的联系，因此在我国这样文化多元化的国家，啤酒产业不会像西方那样很快趋于集中，相反中小啤酒企业将在产业中长期扮演重要角色。
1、走特色化经营的道路是中小啤酒企业的必然选择。
开发特色产品，突出特色优势，这是中小啤酒企业核心竞争力的关键，因为核心竞争力最终是通过产品来体现的。中小啤酒企业可以根据当地资源和消费者需求，开发特色产品如苹果啤酒、沙棘啤酒、菠萝啤酒、枸杞啤酒、螺旋藻啤酒等。金川保健啤酒凭借其特有的保健功能牢牢占据了中国啤酒市场细分的一部分，是中小啤酒企业追求特色化经营的典型案例。
2、进行市场再细分、再定位，走产品差异化之路。
由于顾客需求存在多样性和差异性，这便为企业提供了广泛的产品差异化的机会，特别是目前啤酒市场正处于愈演愈烈的竞争整合时期，中小企业势单力薄，竞争力不强，难以和大企业进行正面的直接竞争和对抗，因此有必要重新调整产品结构，重新进行市场定位，突出在同一市场上“人无我有、人有我优、人优我新、人新我转”的战略，走产品差异化之路。即首先找到那些大企业没有发现，或大企业没有进入但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样可以避开国内外大企业的巨大威胁，等时机成熟之后，再和大企业一争高低。就国内啤酒市场而言，随着人们消费文化和消费品味的提高，新的细分市场日益明朗。例如近几年，“健康消费”、“健美消费”兴起并成为一种潮流，因此潜在的低热度啤酒市场被激活了。在美国，低热度啤酒出现于20世纪70年代，当时美国米勒啤酒抓住了这一难得的市场机会，于1973年开发出低热度啤酒“莱特啤酒”，从而牢牢地占据了这一细分市场。中小啤酒生产企业应该积极借鉴米勒啤酒的成功经验，适时调整产品结构，把自己的市场定位于低热度啤酒、女士啤酒、水果啤酒、蔬菜啤酒、牛奶啤酒等潜在的风味啤酒市场。这样，中小啤酒生产企业就能够有效地避开入世后啤酒行业新一轮的“洗牌”竞争，在新兴的啤酒市场抢占先机。
3、优化营销方式，走直销之路。
为了更加有效地占领本地市场，中小啤酒企业应在营销方式上进行创新，在做好经销商工作的同时，坚持学会两条跟走路，利用地利优势，加强直销队伍建设。在促销上，减少大而空的宣传投入，把有限的资金投入到终端促销上，使消费者真正得到实惠，从而扩大市场份额。
4、与大型企业合作，走联合发展之路。
除一部分中小啤酒企业走特色化、差异化发展之路外，更多的中小啤酒企业为了迅速提升企业的规模实力，提高市场竞争力，将积极寻求与大型企业合作的机会，走联合发展之路。而大型和巨型啤酒企业下一步的规模扩张速度的加快又会为中小啤酒企业提供更多的合作机会。
四、“竞合”——国外资本竞争行为的演化方向
综观世界啤酒市场，欧美等传统的啤酒消费市场已经饱和，没有多少发展空间，有的地方甚至正在萎缩。惟有中国市场，呈现了飞速增长的态势，2003年啤酒总产量已经达到2386万吨，取代美国成为世界最大的啤酒生产和消费大国，中国啤酒市场的广阔发展前景充满魅力。于是国际啤酒商开始了第二轮进军中国市场的浪潮。与第一次进入不同的是，这次外资浪潮将主要以“竞合”的形式登陆。这一次他们更加注重发挥资本的能量，并举起了“联合”的大旗，目标主要瞄向了国内极具优势的强势企业。“竞合”可以说是“竞争”的更高层次。它是一种实现双赢的“强强联合”。强调的是旗鼓相当的对手，以资本为纽带，在品牌、技术、管理等企业诸要素上优势互补，实现资源共享、市场共拓、利益共沾。由于是在竞争基础上的合作，因此称其为“竞合”。据悉，目前国内有十多个较大的啤酒企业正在与国际资本洽谈。对国内的啤酒厂家来说，外资强大的资金实力正是自己所缺乏的。而对外资来说，他们吸取了第一次登陆中国既然因“水土不服”而退出的教训，第二次进入则采取与中国啤酒强企强强联合的方式。这种优势互补，正是“竞合”所需要的条件。
其实，放眼国际市场，各行各业“巨无霸”之间的“竞合”都演绎得如火如荼。飞机制造业有波音与麦道的联合；金融业有第一劝业、富士和兴业三家银行的合并；传媒业有时代华纳与美国在线的合并……。“竞合”，已成为企业对经济全球化发展的必然选择。“竞合”的最大效能，就是通过赢得相对垄断的市场，从而获得相对较高的利润。当一种竞争方式可以为所有者带来更高的收入时，就必然代替另一种竞争方式。
中国啤酒业“竞合”的方式，正是这一规律的产物，也是外资进入中国啤酒业参与竞争的发展趋势。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]