中国啤酒工业规模扩张潮的背后的思考
中国啤酒工业刮起规模扩张狂潮
改革开放20年来我国啤酒工业发展非常迅速，但由于缺乏计划性，导致目前还有500多家啤酒企业，中小啤酒占90％左右，大部分都是经济效益低下，濒临被市场淘汰的边缘。啤酒工业是规模效益非常明显的工业，在行业内部早就达成了共识：只有年产量超过五万吨的企业才可能有利可言。在这一指导思想下行业内部近年来掀起了一轮又一轮的并购扩张高潮，青岛、燕京、华润等业内龙头企业在扩张中规模急剧膨胀，如青岛啤酒集团并购了近50家企业，生产能力达300万吨之巨。今年以来各啤酒巨头并未放松规模扩张的步伐，规模扩张依然风起云涌，青啤总经理金志国最近在香港表示今年青啤还会收购3至5 家啤酒企业并且使每个企业规模达到10万吨以上；２００２年４月２８日至５月９日，重庆啤酒股份公司在１０天内完成了对湖南国人和浙江大梁山两家１０万吨生产能力的啤酒企业的并购，被称为重啤速度。
规模扩张并没有带来经济效益的同步增长
中国啤酒工业规模内部整合有利于提高行业整体竞争力，是中国啤酒工业迎接中国加入WTO后国际市场竞争挑战的战略需要。但是从2001年啤酒业的统计资料来看，全行业总产量达到２２７４万吨，完成工业总产值４７６亿元，实现销售收入４４９亿元，分别比上年增长５．８％、５．３％和４．３％，而行业资产也仅以４．５％的幅度增长，但２００１年啤酒行业却创下了一个４１．７％的亏损率。规模的扩张并没有带来经济效益的同步增长。孙杰先生《中国啤酒格局分析》一文中形象地指出：局部规模的膨胀，其实就是全局利益向集中转移的愈演愈烈，说白了就好比把篮子里的东西倒腾到筐子里，最终结果是篮子越来越少，而筐子越来越多，可怎么倒腾都还是那些东西。
特别值得关注的是青啤、燕啤并购的许多企业仍然大面积亏损。如青啤在山东省内并购的11家企业中，就有8家亏损，亏损额逾5000万元。燕啤在山东省控股的三家企业全部亏损，三孔亏损额1473万元，无名亏损额高达1500万元。
造成规模不经济的深层原因
在规模扩张中出现的大面积亏损给我国啤酒行业敲响了警钟，也给一直进行并购扩张的企业提出了警示。那么造成规模不经济的原因是什么呢？不外乎以下几个原因：
1.扩张后的产能未能充分发挥。由于市场严重的供求矛盾，使扩张后企业的生产能力不能得到充分发挥，实际产量与生产能力相去甚远。如燕啤并购的三家企业，生产能力逾百万吨，而2001年实际产量仅有40万吨，相差60万吨。
2.价格战扼制了扩张后的企业经济效益提高。在中国啤酒供求矛盾不能得到改善，反而加剧，品牌效应得不到充分发挥的情况下，啤酒行业长期的价格战并不能因规模扩张而得以扭转，反而会因局部市场竞争程度的加剧而愈演愈烈。严重的价格战使扩张后的企业不得不继续卷入其中，低价竞争使其经济效益难以在短期内得到根本扭转。
3.消化不良症造成大而不强。啤酒巨头购并的许多啤酒企业，设备、技术、人才、管理、市场、品牌、资金等基本素质都比较差，需要投入了大量的资金和人才对其进行全面的更新和改造，全面提升其竞争能力。但由于一些啤酒巨头扩张速度过快，没有充分的资金、人才和精力对所购并的企业进行更新和改造，得了消化不良症，虽然被购并的企业改旗易帜，但啤酒巨头的竞争优势并没有很快融于所购并的企业之中，其竞争力并未从根本上使其得到提高，甚至一些被购并企业非但没有成为利润增长点，反而成了啤酒巨头的包袱。
4.内部整合需要一个过程。被并购企业的企业基础大多非常差，啤酒巨头对进行全面的更新和改造是一个系统而庞大的工程，需要一个过程。啤酒巨头不是神仙，在短时间内使某些基础较差的企业起死回生是不现实，部分被并购的企业出现亏损也是正常的。只要被购并企业亏损额能够较快地逐年减少，在2至3年，甚至3至5年内实现盈利，也不能说并购是失败的，但从总体上大面积的持续亏损对啤酒巨头来说是非常危险的。
内部整合重于规模扩张速度
啤酒企业规模扩张的目的是什么，不是简单地做大，而是要做强，提高经济效益才是最终目的。而如何降低规模扩张风险，在扩大生产规模的同时提高经济效益是目前摆在啤酒巨头面前的重要课题。近年来对实施低成本扩张问题谈得比较多，但许多啤酒企业认为当期并购投入少就实现了低成本的扩张，而对被购并企业未来发展前景和企业真实情况缺乏充分的把握和认识，致使虽然花很少的钱，甚至是当地政府白送的企业，反而没有创造出效益却成了包袱。决定扩张成本高低的标准应是在时间价值较高的情况下，投入产出比的高低，而非投资的多少。
如此看来，解决降低啤酒企业规模扩张风险问题的最好办法还是量力而行，内部整合为先，扩张速度为后。具体说就是：内部整合重于规模扩张速度。因为高效的内部整合是扩张成功的前提和保障，大部分啤酒企业在规模扩张中出现规模不经济的最根本原因不是市场的客观原因，而是主观上虽然形式上完成上并购，但被并购企业的内部整合工作却未能到位，造成有规模无效益，大而不强，甚至是一盘散沙的局面，亏损当然不可避免。
目前国内各大啤酒巨头把内部整合放在了扩张战略的重要位置，并积极实施。如青啤金志国总经理明确指出：“购并是手段，整合是本质”，在继续实施规模扩张的同时，提出了“整和创新，提高核心竞争力”的战略方针，青岛啤酒走上了收购兼并和消化整和并重的良性循环时代。华润总经理宁高宁也曾对媒体称：“再在南中国、上海一带买几个厂，华润全国布局就已经完成，华润啤酒整合的黄金时期也该始于那时”。
通过内部整合，使扩张者的优势资源能够快速、充分输入被并购的啤酒企业，并使这些资源充分激活而成为被并购企业的竞争优势，市场竞争力得到显著提高，经济效益自然会很快得到提高。为此，有效的整合必须做到：
一、扩张者必须具备充足的整合能力。扩张企业要在设备和技术更新改造、产品结构组合与市场定位、区域市场开发和培育、企业品牌形象塑造、人力资源开发、企业文化建设等方面对被并购企业进行内部整合，这是一项非常复杂的工程，既费钱又费力。扩张者不但要有充足的资金和人才，还要有充分的精力。扩张者所具备的整合能力是决定被并购企业竞争力提高的必要前提。
二、被并购企业必须具备快速的接受能力。由于被并购企业软硬件参差不齐，更重要的是由于区域文化和企业文化的差异性的存在，使内部整合未必能按扩张者的意愿顺利进行，被并购企业的接受能力是决定被并购企业竞争力提高的又一前提。在内部整合过程中会打破原来的机构设置、管理制度、人员配置、利益分配等机制，出现一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但这些不良现象不能得到有效控制将对内部整合进程带来严重影响。规模扩张者要平等地对待被并购企业，形成你我一家，共同发展，团结向上的良好氛围，要使被并购企业的员工尤其是领导层充分认识内部整合的必要性和迫切性，能够最大限度在理解和支持内部整合，积极主动地接受扩张者的企业文化、管理思想和模式，能够忍受内部整合带来的阵痛，顾全大局，支持配合内部整合的顺利实施。
三、加强企业文化整合。金志国指出：“企业并购之后的整合，是一场革命，其中最难的是观念的转变”。而要转变人的观念，企业文化的整合则最为关键。并购双方由于地域文化的不同，加之企业发展背景不同会形成各不相同的企业文化，并购后企业双方的企业文化冲突在所难免，如果企业文化不能够很成功地整合，必然会导致冲突的升级，直至整合的失败。企业文化整合不是消灭对方，而是双方企业文化优势部分的完美融合。为此首先，企业高层和各级管理人员要身体力行起到表率和示范作用；再次，要杜绝以我为中心的思想，双方应该站在平等的地位上，在目标一致的前提下保持经常的沟通和了解，尤其是高级管理人员要加强与普通员工之间的沟通；最后，要注重整合后的企业文化创新和发展。企业文化整合是一个长期而复杂又细致的工作，两种企业文化的完美融不是简单的叠加，而是形成一种新的文化，是企业文化的创新和发展，只有这样企业文化才能真正成为企业实现可持续发展的不竭动力。