理光的战略转变：从卖产品到卖方案
理光公司执行董事国井秀子每天要奔波于三个地方：位于东京的理光复印机研发大本营“大森事业所”、设在横滨的“新横滨事业所”（该所集中了一支理光办公系统销售队伍）和国井秀子自己任所长的位于东京的软件研究所。
在20年前，国井秀子从美国的一家计算机软件开发公司投身到理光，担任理光软件研究所所长，成为理光复印机研发的中心人物。随着信息社会的发展，网络已成为人们生活中重要的组成部分，因而，在复印机的设计开发中，软件专家便起着举足轻重的重要作用。“复印机仅仅被当作复印机来卖的时代已经结束。”国井秀子说。过去理光奉行的“以最低的成本生产性能最好的复印机，并以强大的销售力推向市场”的战略早已过时了。
眼下，在日本的复印机业界，两极分化的现象越来越明显，其重要的分界线就是看它能否利用数字产品为用户的信息系统提供方案，并以此增强销售能力。
这只要看一看各家公司的年度经营业绩便一目了然。日本三大复印机制造商中，仅以它们的国内办公器械部门来比较，富士施乐公司和佳能公司虽然销售量有所增加，但销售利润却在减少，只有理光公司一直保持“增收增益”，连续7年每年都刷新创利纪录。去年度的连结纯利润又比上年增加两成，达640亿日元。
理光的“一支独秀”决非偶然，这家公司早在4年前就开始悄悄地改变它的经营战略，从单纯地销售产品转向利用产品为客户提供信息系统的解决方案，以适应“光靠卖复印机已无出路”的时代。
产品可用于任何网络环境
2001年1月，理光推出了新一款数字复印机“imagio Neo”，该产品问世不久，月产7000台的产量就难以应付订货的需要。为何如此畅销？最重要的一个原因是，这款IT复印机可以很方便地用于任何网络环境，可以同各种办公场所的网络连接使用。在这之前，施乐和佳能等公司也开发了多种可与计算机网络连接的数字复印机，但因有种种的缺陷，市场前景并不看好。而理光公司开发的这款新型复印机因自身带有HDD（硬盘驱动装置）等硬件设备，连接网络后即可当作一台电脑来使用，也就是说，它可以同任何网络和系统合在一起使用，无需另外配置电脑，再进行复杂的设置。以往只能存贮于电脑中的文件信息，也可以经由复印机读取后发送各处。它还能简单地同最先进的计算机系统连接，达到信息资源共享的目的。
当然，理光的发展也并非一帆风顺。事实上，早在上世纪的90年代初期数字复印机刚问世的时候，理光就有人提出 “产品要考虑将来同电脑的兼容性问题”，但没有得到很好的重视。到了1995年，理光公司的激光打印机开发人员开始研究开发与电脑有很好兼容性的产品，这时公司考虑以他们为主，在设计上将打印机和复印机统一标准化，但这一尝试没有成功，原因是遭到自恃掌握有独自技术的复印机技术部门的强烈抵制。1996年，技术人员出身的的樱井正光出任理光社长，他一上任便宣布，“产品与计算机的融合将是公司中长期的课题”。1998年樱井指令软件研究所着手开展这个项目。为避免再次失败，软件研究所所长国井秀子这次把复印机的开发人员作为主干力量来推进标准化。最后，从IC到软件，到整个设计，终于催生出与因特网有很高互换性的复印机。“只要同网络连接，连移动电话和个人数字助理（PDA）都能操作复印机。”国井秀子在谈到理光的数字复印机功能时说。
过去办公系统中，与复印机配套的打印机、传真机和扫描仪都是各自独立的，现在，它们的功能都可以集合在一个“平台”上，这些机器都只是这个平台的一个部件而已，可以根据需要或配置或卸掉。比如销售业务软件和系统的“系统构建公司”（SI），可以从理光的复印机功能中挑选只符合自己公司销售的业务系统所必需的功能部分来组成系统。“有的SI 公司仅用一个月的时间就开发出组合他们的软件和我们的复印机的业务系统。”理光销售事业本部的一名干部说。
从根本上得到改变的还不仅仅是产品本身，经营观念正在向“卖的是具有复印机功能的业务系统的部件”的理光，其销售方式也在发生巨大的变化。
从根本上改变人海战术式的销售方式
“在复印机业界，过去一直认为，系统销售是一种费力且无助于提高营业额的销售手段，现在这种观念已经落后，因为市场的主导权不在制造商一边，而是在客户一边。”理光销售事业本部E事业部部长西本昌之说。
一项调查得出的结果是理光产生危机感的一个重要原因。去年春天，一家咨询公司向理光提交的一份调查报告宣称，5年以后如果理光公司营销人员的人均产出效率不能达到现在的6倍的话，连今天的利润都无法维持。
数字复印机融入信息系统之后，功能便变得复杂化，为向用户解释使用方法、提出解决方案所花的工夫要增加近3倍。另一方面，随着日本人口的减少和社会进入高龄化，招收新进销售人员的数量也在不断减少，过去那种搞人海战术的销售方式已难以施展。这是调查报告的一个依据。
这一调查结果对业界中素以拥有强大的销售队伍而有“军团”之称的理光是个极大的动摇。理光在日本所有的都道府县都设有直属的销售公司，拥有一支人数达12500人的营销队伍，以带着油墨辊轴逐家走访中小企业推销复印机而出名，而上述这个调查报告的结论正触及了理光这个销售策略的本质弱点。
通过增加产品的功能来提高产品的附加值，如果是单机销售的话，还有较大的利润空间，但若是与网络相连接的话，用户就会想到它作为一个系统还应该可以再做点什么。所以，今天如果再把复印机仅仅单纯地作为一个复印机来卖的话已很困难，而且也难以获利。于是，理光公司借着“imagio Neo”的推出，对传统的营销机制进行了改革。
它的做法，一是逐步推行现有的销售人员也能上手的系统销售方式，最典型的就是介绍产品的小册子。从第一页起便是“如何提高你的办公业务效率”、“如何共享公司内部文件信息”等诸如之类的“解决方案”。一本14页的小册子，使用复印机的说明文字只有最后的4页，让人产生那是一本业务信息系统方案书的错觉。
“一开始我们确实想加入一分钟可以印多少张之类的产品性能说明，后来干脆什么都不要，就集中归纳用户最想知道的7个solution（解决方案），连带着也让各地的营业经理们学点这方面的知识。”负责编撰这本小册子的铃木副所长说。
所谓“系统销售”，简单地说，就是改变过去的“你问我答”式的销售方法，尽可能地参与到用户的课题中去，根据用户的业务性质讨论解决问题的方案。为此，理光设在各地的销售公司纷纷开发出应对建设业、制造业、流通业等不同行业的“解决方案”，甚至可以为解决某个业界特有的问题，提出一个最好的方案而举行研讨会。
借助网络强化服务
二是强化网络推广服务。理光在去年3月进行的一次调查中得知，从提供产品信息到客户下单直至日常产品保养，在这些不同的过程中，希望销售人员到场的用户平均只有55%。“用户是希望根据不同的情况，通过因特网或电话等各种渠道来解决问题。”理光统管网络战略的E事业部部长西本昌之在解释调查结果时说。
用户的这种“若是可以通过电话或网络解决的问题便不再烦扰销售人员”的心理，对厂商来说有很大的好处，销售人员可以将原先用在约见客户、制作报价单、购货合同等方面的时间和精力腾出来，用在为客户考虑最佳系统方案，学习最新技术上面。
去年3月，理光在东京部分区域试运作的因特网销售服务网“NetRICOH”产生了立竿见影的效果，这个服务网开通以后，这些区域的销售人员的人均业务效率，一年中提高了25%。
让人感到意外的是，如果客户是通过“NetRICOH”购买产品的话，尽管买卖是通过销售公司来进行的，理光的“NetRICOH”也要向销售商收取手续费。
而一般情况正相反，以“松下电器产业”为例，若是顾客通过网络购买了产品，松就要向实际送货的系列销售店返还一定的销售佣金。当然，理光收取手续费有它的道理，因为利用了网络销售，销售公司的效率便可提高，收取一部分手续费该是情理之中。
“NetRICOH并不是为营销人员而设，而是为顾客服务的，返还销售公司佣金无疑淡化了以用户为本的思想，对销售公司没有好处。”西本昌之部长说。眼下理光的烦恼是，利用“NetRICOH”的客户并没有预料的多。在东京地区20万个服务对象中，只有一半的用户上过这个网络，而且，其中又有一半是在销售人员的推荐下尝试使用的。西本部长说，没有利用网络的几乎都是平时不上网的顾客，所以真正要让大多数用户利用这个网络，还有待于因特网在中小企业的普及。
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