中国执行力走出幻想
执行力败局
文 刘玉峰
元月开始，国人仍震惊在重庆开县“井喷事件”中。处于漩涡中心就是中国最大的企业??中石油。1月6日，中石油多名高层出现变动。1月10日，重庆市公安机关以涉嫌重大责任事故罪三人。几个月后，中石油党组书记、总经理马富才去职。
这不是一次简单的人事地震，可以说“井喷事件”拉开了今年中国企业在管理执行层面争论和动荡的序幕。
“教父”束手的管理
今年好象注定是人事变动的一年，而且变动的，都是“教父”级的人物。
5月14日，长城集团发布正式公告王之不再担任集团董事长、上市公司董事局主席等职。5月16日下午，国资委党委书记李毅中在三九集团宣布，根据国家关于高管人员年龄的规定，免去现年64岁、掌舵三九集团近20年的赵新先三九集团所有的职务???党委书记、总裁、董事长。同时，由原中国通用技术集团常务董事、副总经理孙晓民担任三九集团党委书记、总裁。
近年长虹集团的倪润峰退而不休，几番起落，终于今年他的时代结束了。7月8日，四川省委常委、省国资委书记甘道明前往长虹，宣布倪润峰由于年龄原因辞去长虹集团公司及股份公司董事长及首席执行官（CEO），由绵阳市副市长赵勇接掌帅印。
11月3日，中国三大电信运营商（中移动、中联通、中电信）老总换防。与前面一样，这是一则来自中组部和国资委的人事任命：三大运营商高层正式换岗，而且涉及的职位无一例外均为一把手。换岗顺序为：联通CEO王建宙调往移动、移动CEO王晓初调往电信、电信CEO常小兵则调往联通。由于中移动、中联通和中电信都是国有电信运营商，而且之间存在众多竞争关系。此次高层轮换，可以说是一种完全意义上的官方行为，而不是市场行为。外界对此举评价：只有负面意义。
在企业执行层与出资人代表之间的权力博弈过程中，企业领导者意味更大的风险承担，即使是一直以管理执行力而闻名李东生也不能幸免。1月初，TCL集团实现整体上市，李东生成为新中国历史上第一位身价过亿的国企总裁。当人们赞叹他的幸运和智慧的同时，“国有资产流失”风言风语随即产生。
8月9日，香港中文大学教授郎咸平公开发表文章，指出TCL的管理层涉嫌侵吞国资。此后，中国经济界展开持续近三个月的国企改革大讨论。这些企业管理层的命运显示出，在没有明晰的产权关系和诚信的委托代理关系情况下，企业管理上的执行力只是空中楼阁。
企业安全存于一线
不仅如此，2004年中国一些市场化程度较强的企业在执行层面与宏观调控之间也出现了一系列的非系统性风险。
4月，江苏铁本集团被中央政府直接叫停。铁本因存在诸多违法违规行为的企业成为“盲目投资”的典型，设计产能达到800万吨钢铁的新厂区建设戛然而止。企业创始人戴国芳悲伤地锒铛入狱。铁本事件说明用“上有政策，下有对策”办法与宏观经济调控进行博弈在2004年已经行不通。民营企业家本想依靠地方政府的支持发家扩大，没想到却成为牺牲品。
紧随铁本之后，在中国资本市场上，创造了10年强势的强庄??新疆德隆集团倒下了第一块多米诺骨牌。根据4月30日的收盘价，德隆系的三只标致性股票新疆屯河、合金投资和湘火炬A的股价在“4月崩盘事件”中分别下降了62%、75%、56%。中国资本市场上最有争议的三只股票将从此淹没在千只股票之中，成为一段历史的标记。8月中旬，由中国四大资产管理公司之一的华融资产管理公司出面托管已经陷于瘫痪的德隆系全部资产。一家民营企业就这样被“招安”。
6月2日、16日，号称中国民营第一财团的温州中瑞、中驰两大公司总裁杨新泉、王绍庭相继离职。中瑞的总裁精通英文、俄文、日文三国语言，熟悉和了解国际贸易规则、有过上市公司高层管理经验。而中驰财团总裁，则来自于中国改革开放更前沿的阵地--深圳，有过多年大企业独立运作的成功经验。外界看好也正是他们可能具备的良好执行力，然而，中瑞、中驰有财团之名，却没有形成股东文化。董事个个自身都是老板，个个都习惯了在自己的企业里拍脑子做决断。温州人有好的头脑却没有好的公司治理精神。
同样的问题也出在了健力宝身上，在两年前资本高手张海接替李经纬执掌健力宝集团， 8月25日，广东佛山市三水区政府及健力宝部分股东逼宫张海，张本人也是无力回天，被迫出局。
而自于中国西部的托普集团从7月开始暴露出违规担保、资金黑洞等一系列问题，此前言必称国外，言必称多元化的托普集团董事长宋如华也踪迹皆无。
“完美”的末路
德隆、托普眼中的美国企业管理模式是完美的，他们只需将之中国化。事实上，跨国公司和国际化的职业经理人曾给中国经济带来了太多的榜样力量。
当跨国公司中国带有更多的政治诉求时，必然导致他们在中国的管理政治色彩。跨国公司母公司对母国政府的政治行为、跨国公司国外子公司对东道国政府的政治行为、跨国公司对整个国际社会的政治行为。他们实施其政治行为的具体手段主要有四个，即政治谈判、政治合作、政治贿赂、政治游说。在这些因素的影响下，本土人才在其中的地位及关系显得复杂而多变。
2月3日，微软（中国）公司惊现“公司政治”。总裁唐骏人事调整后，正式下课。
6月23日，花旗中国区负责人任克英被突然免职。
Oracle（甲骨文）在美国因其总裁的特立独行而闻名，但在中国却因不断的人事变动而为业内人所谈论。仅一年之内，Oracle在大中国地区已经经历了三次大的人事变动；而这一次来得更为彻底；因为Oracle大中华区董事总经理的职位将从此不复存在。 2004年9月，大中国区铁腕董事总经理??陆纯初自己也成了Oracle亚太区战略调整中的流失者。
6月21日-24日，杰克·韦尔奇来到中国。虽然他与中国企业家的对话卖出了天价的票价，但韦尔奇的企业战略及理论能否适应中国的企业现状再一次被置疑。全球第一CEO在中国退去了神秘色彩。中国的企业家及经济界人士也渐渐感到韦尔奇的论道，并不能真的点石成金。一些企业家甚至疑惑，在中国企业20年的管理实践中，有所谓中国化的管理吗？
11月2日，中国A股上市公司中年薪最高的职业经理人、美籍华人??用友软件的何经华去职。对此，用友软件的董事长王文京直言，今后2-3年，我们都不会再找总经理了。说是炒作也好，说是更看中西方管理经验也好，当年何经华空降用友的热闹犹在眼前，却已经物是人非了，这不正是欧美化管理在中国式微的一个缩影吗？
本土执行力：企望着巅峰
文 刘玉峰
在一些企业的执行力不断遭遇破损的同时，更多的中国企业却让我们眼前一亮。它们凭借具有核心竞争力的本土执行力和创新力的从萌芽走向茁壮。
元月30日，TCL，这家被美国《商业周刊》列入2004年中国IT业具有代表性的消费电子制造商，终于踏上了集团整体上市的阳关大道，并完成公司战略布局的“阿波罗计划”（即整体上市）。一时间，TCL被称为制造亿万富翁的“流水线”，其并购案例被称为资本运作的艺术杰作。
TCL具有良好管理团队精神和执行能力的高级管理人员42位直接或间接持有的股份市值接近27亿元，李东生个人持有的股份市值更接近6亿元。
在今年里，人们第一次如此真切地感受到了一个企业的管理和执行，被中国的本土市场所认可并估价。
本土：可以让企业从平凡到巅峰
5月26日，中国电子信息百强公布，TCL呈黑马之势，赫然列在百强第三名的位置上。
李东生办公室里的陈设明白无误地昭示了他的本土理念――两幅世界地图与一个落地地球仪暗示了国际化将是TCL未来最重要的战略，但比这更鲜明的是墙上“天地正气”与曾国藩的一首诗的书法作品。在他的书架内，《曾国藩家书》与哈佛商学院的约翰·科特、迈克尔·波特的著作相邻而立。就像李东生所说，要想在中国成就企业，你既要掌握先进的技术与管理，更重要的是，你要首先适应中国的社会环境。
同是5月，陈天桥领军的盛大网络公司在美国纳斯达克逆风上市。上市第一天的盛大取得了8.8％的涨幅，成为今年登陆纳市的中国概念股最好的开局。以代理韩国网络游戏《传奇》而成名的盛大公司，让美国雅虎公司艳羡不已。“盛大网络是占尽天时、地利、人和的‘传奇’ ，是一个如同‘抽中大奖而发财’的现象，不可以复制。”雅虎公司中国总裁周鸿?这样说。
陈天桥的财富在4年之间翻了8000倍，盛大受宠不是因为陈天桥多么聪明，而是因为他牢牢把握了中国本土网络游戏这个市场。
谈到财富，人们不能不提及的是2004年中国最富有的企业家――黄光裕。
9月份，国美电器顺利地完成了公司结构调整，新的组织框架更为扁平化，市场反应速度和管理效率更快更高，从总部企划部副部长王力宏处了解到：“国美此次‘变革’的动因并非来自国内竞争对手的压力，随着中国加入WTO后，流通行业对外资全面开放日期的临近，中国的家电流通行业已经到了变革的关键时期，零售业极为发达的日本和美国的家电零售业现状昭示着中国家电零售的未来。”
看来，睿智如黄光裕也已经看到了提高企业各层级之间执行力的重要意义。
服务：可以让财富雪崩式增长
今年在美国当地有人称，中国服务概念能够给人们带来雪崩式增长创投资机会。
2004年第一季度，携程网实现净利润260万美元，较上年同期增长222%。
携程网由前投资银行家沈南鹏及其他两位同事于1999年创立，是汇集规模分散的中国旅游业各种资讯的先行者之一，这样中国的旅行者可以在网上轻松制定出行计划，预订酒店和机票。它目前拥有2,100余家国内会员酒店和450家海外会员酒店，并与所有经营从国内起飞航班的国内外大型航空公司建立了业务合作关系。截至目前，使用携程网预订酒店或机票的人数已经超过70万。
2004年前获得成功的中国互联网企业大多都有些机缘巧合和靠天吃饭，门户新闻的崛起是因为现阶段资讯的不对称；SP、CP等内容提供商获得暴利仅仅在于手机终端的充分利用解决了支付的手段；3721以及其它一些做中文上网（包括企业域名、建站、推广等信息化工作）的公司则是抓住了企业信息化程度较低的契机。
专著于做旅游业务的携程成功IPO使得这一情况发生了巨大的改变，它已经在越来越接近网民的核心需求。
美国东部时间2004年9月29日早上10：58分。前程无忧网正式在纳斯达克市场挂牌交易，谈笑间纳斯达克股市中国概念风云再起。当天，前程无忧网(www.51job.com)，开盘价18.98美元，比14美元的发行价高近5美元。
前程无忧目前是中国最大的人才招聘网站，2002年前程无忧首次盈利，2003年总收入达到人民币2.9亿元，约3540万美元，比2002年增长77.2%；今年上半年实现收入达人民币2.28亿元，即2750万美元，比去年同期增长85.1%。目前前程无忧的收入主要来自其网站、报纸、职场周刊等媒体的招聘广告业务。
不仅是这两个公司，其它如灵通公司、易龙等，在美国的走红都是因为他们有着契合中国消费者需求的服务，有自己独到的地方。
掌控执行力的基因
文 金勇
一种远见或者创意如果无法得到切实的执行，它都只不过是一个不切实际的幻想而已。对于想走出幻想的企业来说，途径只有一个。就是提高执行力。
最近几年来，中国的企业家非常热衷于愿景（远景）。企业远景规划固然可以带来一些自信感或者一种安慰，但这种自信和安慰非常的危险。从上文，提到的企业的成败得失，我们发现管理层的执行力正在今年中国的经济界发挥着越来越重要的作用。执行力离我们并不远。
事实上，中国企业的本体内是具备执行力基因的。
熟悉是种力量
德隆为什么消失了？托普为什么衰落了？它们忽略了本土的基因。
新疆德隆与四川托普。它们是中国企业的西部枭雄。它们选择了东进上海，也都选择了韦尔奇的多元化的经营理念，而且非常巧合地选择同一地点并隔墙而互为邻居。如今，托普已人去楼空，西侧的德隆大厦愈显孤单――高潮过后是低谷，繁华过后是苍凉，这是2004年经济大幕下的两个沉重音符。
托普的今天，缘于宋如华的“学习”精神。他先学刘积仁，接着学倪润峰，最后学韦尔奇。他一路学来，完全没有自己独特的战略与执行，只是在参照别人曾经走过的路。托普是做软件的，也就是说技术和品牌是他的核心竞争力，但宋如华对那些奢谈核心技术、民族品牌的言论充满不屑。“微软每年的研发费用就是30、40亿美金，中国哪家公司的总资金能超过100亿人民币？”而宋如华的另一个论调就是，软件有微软，硬件有IBM，中国人再努力也是白费心机。接着，他看别人做什么赚钱，他就做什么。金融、信息、手机、物流等多元化扩张，但他的这种“跟风”战略，在他一个人说了算的强大执行下，最终走上了一条不归路。
有GE情结的不仅仅是宋如华，越来越多正在做大的中国企业正在造就“中国的韦尔奇”。唐万里在接受媒体采访时也提及GE：“目前，我们是传统产业的整合者，依靠投行的财务技术手段，有点像GE。”
德隆的做法很巧妙：它并不组建金融控股公司，然而当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有股权纽带关系的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司就分别找上门来，以不同金融机构的名义却又是协作的方式展开服务??先看你有什么需求，然后再为你量身定做个性化的金融服务产品：你需要经营性租赁可以帮你完成，你需要战略并购也能帮你实现，你的企业需要扩充负债时帮你融资，你的企业负债率太高，需要扩充资本金时又帮你私募或上市……它所实际构建的，正是一个混业经营模式下的综合金融服务平台。
德隆人相信只要再坚持三五年，德隆一定会成为中国金融服务市场一个最好的品牌。结果它终于没有等到那一天。
TCL的李东生也学习韦尔奇，但与唐氏兄弟、宋如华等人不不同。李东升最熟悉的管理大师是晚清名将曾国藩。“中国有中国的情况，为达到一个目的，必须要去适应，而非去改变一个环境，那几乎是不可能的。”李东生常这样说。
李东生左手读韦尔奇，右手读曾国藩。“我要做好是必须学会调和。”李东生说。
中国太不容易被读懂，想在这里做企业，首先就得熟悉本土。携程网的梁建章20岁时从美国乔治亚理工学院毕业，随后就进入了Oracle公司的硅谷总部，1997年他选择了回国担任Oracle的中国区咨询总监。
“之所以选择回国，是因为看到了中国的机会，回国也是我自己争取的。”回国后的梁建章却并没有选择立即创业，说是因为离开中国的时候太小了，根本对中国社会不了解。于是他先在驻华企业里待了两年之后才辞职创办了携程。
在战略和对市场的把握上，来自于美国的股票资本主义及所谓的公司治理结构并不完全适合中国。中国的企业家甚至亚洲企业有自己的文化特色来实现企业中的上达下效。
1987年1月1日，黄光裕兄弟二人将"国美电器店"的招牌在北京珠市口附近一家面积不足100平方米小店的门前挂了出来。实至今日它的整个产权还是被黄光裕兄弟持有。而在管理层面1998年，黄将把经营大权托付给妹夫张志铭。张为国美电器总经理。
盛大网络更是如此。从盛大公布的上市申请材料来看，陈天桥家族成员（包括其妻子和弟弟）拥有公司74.9%的股份，其余25.1%的股份由对其进行风险投资的软银亚洲基金持有。刚刚加盟盛大的微软（中国）名誉总裁唐骏有260多万股的期权，期权价格为股票的发行价格。这一个惟一例外的自然人。
在中国尚不成熟的商业世界，很少有人比李东生更出色地完成本土文化与现代企业制度的融合。他的管理理念不是民主管理的风格，看起来有点独裁。
“中国企业在这一阶段，还是不能像欧美国家那样??领导更迭不会影响太大。但我相信经过十年二十年，这种影响会越来越小。”这是李东生内心的想法。
被称为中国的营销大师的宗庆后同样如此。他亲自抓销售，是至今没有改变的习惯。在娃哈哈，少有“海归”空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。宗庆后的大将们多是已经在公司呆了10年以上。
毫无疑问，宗庆后像每一个企业创始人一样，在娃哈哈的威信非常高。至今宗庆后的公司都没有副总。娃哈哈实行扁平式管理，或者换句话说，实行的是计划经济模式，部门经理分管各部门业务，而宗庆后几乎是事必躬亲。
现在宗庆后一年仍然有近200天的时间在全国各地巡视，针对每个市场做出指示。宗庆后平均数日就要写一份销售通报，对营销做直接指挥。据称，宗庆后每年写的销售通报超过200份，这些由他手写而成的通报，从数行字到千语，有的甚至写在宾馆信签上，看过的人说，从中可以看出宗庆后对市场和竞争对手的一举一动了若指掌。业界对娃哈哈的市场反应敏捷称奇，读过之后就不足为怪了。
有效嗜好是财富
从来没有人和微软的Windows操作系统展开竞争。这就导致了微软在各个国家都以“霸主”的身份出现。但事实上，微软、SAP、思科等一众著名跨国企业在中国并不也并不出色。
微软的中国历任总裁，包括唐骏，他们在中国的任务不是做什么产品或服务，而只是与政府建立良好的关系，把他们的产品或服务一个汉化的过程。用唐骏自己的话说：“我在微软过去的10年职业生涯中，我所做的更多是执行总部提出战略、策略，我只需要在中国的文化背景下进行实施。”唐所说这个执行是一种非市场竞争的执行，更多体现的是与中国政府沟通上的执行。不是基于市场竞争的执行，必然地导致跨国公司在中国屡屡换将。
6月花旗集团亚太区负责人梁伯韬领导选秀小组在选择中国区总裁时，考虑过两种选择：一是人脉资源丰富的名门之后，第二个才是专业能力较强的业内要角。
相反2004年，中国IT企业华为再次展现出活下去的倔强，凭借专业化技术，充分的竞争理念。7月28日，在经历了1年6个月零5天的进退之后，华为与思科的知识产权案最终以和解拉上了幕布。在美国的知识产权诉讼案逼平思科获得巨大的广告效应，4年纳税过人民币100亿元，走上了拿回真金白银的国际化，海外业务每年以接近100%的速度增长，2004年有望达到20亿美元。
华为的产品在中国市场份额大增就是因为它最了解中国人需要什么样的产品和服务。
与华为一样，携程网、前程无忧的先后成功并不是偶然的。如今，中国人的钱袋稍鼓了，“地大物博”、“历史悠久”这些理念伴随我们一路成长，人们都希望去外面走走。旅游业也逐渐成为一些城市的重要经济来源。而携程网的切入点就是旅游过程可能出现的各项事宜。诸如景点选择，线路安排，以及住宿车船机票定制。携程网的成功与旅游事业的蒸蒸日上，以及钱袋的逐渐由瘪变厚，包括人们在工作上各种不能排解的压力都分不开。
如今，前程无忧的成功可以归功于国家整个体制的转变上。职业终身制的打破，以及职业国家分配制度的解体，无疑，生存已经成为当今国人必须面对的事情。而所有的一切，都必须自己去打拼，没有了国家分配，就业的压力第一次结实的落在社会个体身上，而对于求职中的信息不对称以及求职的经验问题等，都困绕着每个人。
而前程无忧提供各种招聘信息，这无疑让处在就业沙漠中的人寻觅到一处绿洲，必然会受到人们的关注。而前程无忧也不断创新，先在行政区域上作文章，接着在求职主体求变化，让前程无忧做的是有声有色，同时，其又凭借自身信息优势，做一些调查或报道，使的自己的专业身份不断得到巩固。以帮助自己把事业做的更大，招揽更多用户。包括企业用户以及个人用户，使得自己走上良性发展的道路。
回头看携程网、前程无忧，无不是一个专注者，其专注于本土一个领域的经营理念，并且把这个领域不断细化分类，把自己的业务做强做大，适应了市场发展的需要。
空间决定命运
执行力文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。但由于体制的不同，企业领导个人发挥的空间也不尽相同。
长虹集团的倪润峰，三九的赵新先、长城集团的王之。均属囿于空间不得发挥的典型。无论是权力还是个人提升空间影响了他们及其管理层执行力的作用。
而与之对比的TCL的李东生则又是一番景象。2003年4月，TCL完成改制工作，TCL由惠州市政府控股的国企变成了股权结构多元化的新公司。重组后的TCL的股权结构为：TCL集团净资产16亿元，总股本也是16亿元，其中惠州市政府持股40.97%，TCL管理层持股25%，新增战略投资者持股18.38%，其余15.65%的股份属其他一些发起人所有。由于TCL经营业绩出色，李东生为首的新老经营者获得了40.65%股份，只略低于惠州市政府的股权，而惠州市政府还有意在将来进一步减持股份，实际上TCL管理层已经成功实现MBO（管理层收购），公司的执行董事几乎全部来自公司管理层已经说明一切。
管理层执力也体现在员工的提升空间。华为的专业性来源该公司的人才。这些人才聚集在华为是因为华为有一套完善的人力资源管理。华为的人力资源体系经历了前后6年的探索，1999年基本形成较为成熟的管理架构：
华为人力资源管理体系呈"三位一体"的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价，待遇和位置不一定具有关联性，这样公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开，于是才有了时年23岁的李一男一年之内坐上副总裁宝座的"神话"。很大程度上说，是华为一套行之有效的体制在创造神话。
国美向来重视对员工的培训，尤其是对高层管理人员的继续深造与培养，
10月份，中国首富黄光裕率领国美集团总部高层、全国28个分部的总经理齐聚日本东京，召开神秘的代号为QM的国美东京会议，黄光裕此行的目的除了召开此次会议外，还将了解日本成熟的零售业态和先进的管理经验，并同日本知名家电、数码企业进行会晤，共同制定未来战略合作计划。
企业的整体表现依赖于相互合作、团队精神，依赖于个人将自己的才能和努力倾注到集体利益中去。解决好个人与集体的关系，是执行力的核心。如果一个企业拥有世界上最好的使命、最优秀的战略，却没有合适的人选来执行，那么它就永远不会成功。