中国百货业进入规模化连锁化发展阶段
冷静深思，中国面对外资零售企业的大举进攻，本土百货业还存在明显的弱势：
1、国内商业企业在企业兼并、资源优化重组上缺乏真正能够支撑和带动城市商圈内经济结构优化升级的主力零售企业集团，特别是缺乏资产质量高、主业突出、整合资源能力强的大品牌零售企业集 团。
2、管理创新和技术创新步伐缓慢。回顾过去，中国传统的百货商店是粗放管理的代名词，原有的经营管理模式和方法已不能适应现代零售业竞争和发展的需要。管理创新的速度缓慢和技术创新的严重滞后，使企业不得不把主要精力放到增加销货的价格战上，使本来就获利不高的企业在利润上进一步摊薄。
当前，百货零售企业扩张的一个明显误区，仍然是对于商业资本的盲目迷信。而国际零售业发展的实践已经证明，商业资本的竞争优势总是呈逐步弱化的规律，而持续提升企业的综合素质、建立核心竞争能力才是未来决胜的关键。未来的商业竞争将更多的在供应商资源、顾客资源、信息流资源、通路资源和物流配送资源等分销全领域进行角逐。而不是停留在简单的购并和增加豪华卖场。学习外企扩张竞争的经营之道，我们更应该看到他们在商业版图部署、物流体系架构、服务品牌打造上下足了的功夫——那就是“顾客忠实度最高、物流运营成本最低，以此达到占有市场份额的目的”。
总之，经过行业界仁人志士的不懈奋斗，中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主，初步取得了“现代化、国际化经营”的入场券。“连锁百货”这出大戏，将在今年迅速展开、上演。中国百货业进入规模化连锁化发展阶段。
关注这一新的发展阶段，我们必须注意中国百货业新的发展定位和做法：
1、新型的百货业态正以全新的角色和功能定位，重新崛起。
由于中国城市化进程持续发展所形成的居住特点和消费特点，以经营选购品为主的百货商店仍然具有许多不可替代的优势，其满足需求、引导生活、信息集散、消费分流等等功能，使它往往成为城市商圈的主角。即在一个商圈里，必定有一个或几个大型百货公司唱主角。随着城市商圈的重新定位和迅速发展，一些成功的百货公司，迅速完成从业种经营为主转换到业态经营为主的改造。加之中国市场持续增长的内需拉动，以及中国人灵活的经营头脑和市场适应能力，使中国百货业没有重蹈五、六十年代西方百货业那种大面积“休克”的覆辙。新型的百货业态正以全新的角色和功能定位，重新崛起，昂首登上中国零售大舞台。
2、“连锁经营、专业化、集约化”是中国百货业改造的主要内容。
向特色百货和专业百货的方向转变。以单店形式存在的传统精品百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货和专业百货的道路。
向连锁经营、集约化经营发展。一旦百货店的连锁经营形成，就不仅有区域地理优势，而且可以稳定向城市商圈的消费者提供品牌消费服务。
目前，不少国家的百货业巨头控制了大量的市场份额，其特点就是几乎全部都是连锁公司。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定品类的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。
3、找准目标市场，实现业态创新和管理创新。
现代百货是一种业态店。与超市业态竞争的关键是挖掘特定商品的更完善的服务功能，满足商圈内特定消费者的深度消费需求。商业无常态，自适故其常。百货业正越来越多地兼收并蓄各种业态的优点和长处，而加以创新应用。形成自己的经营特色和竞争优势。如有的地处城乡结合部或周边交通便利的百货店，在同一商店或同一商圈中创新业态，走专业品类商店的道路，与其他业态错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展；而一些地理位置优越、经营面积较大的百货公司则实现向购物广场转变，这种购物广场有别于国外那种严格意义上的Shopping Mall，而是规模适中，“一店多业态”，适应中国城市消费特点的新兴业态店，集吃、喝、玩、乐、购各种享受于一体，变线状的商业街为垂直的消费“航空母舰”。这种中国式的Mall，在业态集成和功能集成上极大地扩大了中国现代百货商店的内涵。随着中国经济和城镇化的更大发展，购物中心的发展空间还将逐步由沿海向内地延伸。连锁摩尔地产物业将成为大型上市商业公司的主要投资方向。
从一些国家的经验可以看出，百货店转轨主要有两条出路：3000平方米以下的中型商场转为专业百货店、面积在1万平方米以上的大型商厦，朝购物中心方向转轨。
4、充分利用信息技术成果，向全球货源采购和品牌商品优化集中要效益。
颜艳春董事长提出“建立中国零售工业”的思想是一个具有积极意义的创新思维。他看到一种必然的趋势，是零售业传统的就近供货开始被全球货源所替代。现代信息技术和物流条件的充分发展，极大降低了商品分销的成本，商品经销不再是决定性因素。商品的定价实际在店外就形成了。零售组织变成了象工业组织一样可以按照流程管理。数据资源成为最重要的生产要素。未来的零售业面临的不光是规模和类型的变化，更面临供需的国际化，如何获得良好的运营和发展，就必须具备高度发达的营销技术、组织技术、信息技术、物流后勤技术及会计技术。信息技术贯穿并联系这些核心技术，拓展商品的品类和服务。只有通过建立高端的信息系统，形成规模化的品类管理和集中采购，优选全球货源和买断经营，才能形成真正的零售产业。
当前，百货业对于IT系统建设存在很多错误的认识，更多是停留在把IT当作一个“电子洋算盘”。而当国内“零售巨头”们还在为IT系统架构争论不休之时，还在把IT投入预算仅仅看作硬件投资时、还在为软件开发是否“技术外包”固执己见之时，外商们已经在清晰、强大的信息系统的支持下专注于拓展业务了。
目前，我国连锁百强的利润总额才40多亿元人民币，其年平均资金周转率为2.5-3次。而美国沃尔玛一家的利润总额已经达到85亿美元，其年平均资金周转率为25次。我们的差距还很大，但市场空间更大。只有奋起直追，才能保证我们的企业高质量运行！可以说，连锁经营的收益都是来源于管理技术进步产生的成本节约，这是连锁商业与传统商业的根本区别。
面对商业资本的充分竞争，资本的增殖和有效运营取决于商业利润的关键获取能力。联营和代销不是真正意义上的零售产业，对零售商而言只是一份物业管理，对供应商而言只是一个直销窗口。没有买断经营和集中采购，百货业要做大做强，做成一份产业，几乎是一句空话。不能再当“二房东”的中国百货业要突围，出路只有一条，那就是从根本上改变商业运营模式，实施进销分离，对大的品类商品进行集中采购，对全部商品的销售成本进行统一核算和事前控制。
未来的商业竞争将更多的在供应商资源、信息流资源、通路资源和物流资源等分销全领域进行角逐。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。信息技术已经成为零售业的核心竞争力。
一种事实是，百货业当前的信息技术应用，不仅要满足卖场前后台的日常管理和运营需求，还要协同工商关系，建立内外部合作伙伴的数据共享、协同工作，建立高度智能化的数据处理中心IDC，并面对多层管理组织、多业态、跨区域、非对称信息完成网络集成、产品集成和应用集成。
值得注意的是，国内优秀的软件商经过这几年的兼收并蓄和深度开发，在系统实现和技术先进性上，已经与国际发达国家先进水平接近，而客户化二次开发能力更符合本土企业应用升级实际。王府井百货集团与富基旋风公司的合作就是一个技术创新的典型成功案例。因此，选择国内优秀的软件开发提供商，实施专业技术服务，利用其业已成熟的跨区域、多业态、全面商业版图构建的解决方案，迅速实现信息流资源（数据）集中管理，并整合物流资源，是中国本土零售巨头尽快跨过IT门槛的明智之举。因为，全面的国际化的零售大战距离我们的时间已经不多了。
5、实施品牌战略，形成中华商业文化特色的大型零售企业品牌。
提起美国Wal-mart、Federated Department Stores、Sears，人们就知道它的规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色。这就是品牌的力量。在它没有进军中国之前，它已经征服了消费者的心。以其说它是资本的扩张，不如说它是文化的扩张，这就是品牌战略。中国传统百货业市场战略的创新不能忽视品牌战略。
优秀的品牌是依靠长期培育、细节打造才能形成的。“春雨潜入夜，润物细无声”，文化靠沉淀，品牌靠忠诚。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是我们面临的长期任务。打造中国的消费文化品牌，依靠我们全员奋起，主动改变思想意识，建立满足内外部顾客期望的拼搏意识！用我们的忠诚和无私的劳动，把企业的供应链、价值链管理到每一个细节、每一个人。
围绕品牌战略，百货店必须把人力资源管理放到首位，除了引进优秀的职业经理人外，我们的零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才培训体系，把企业建立为全员学习进步的知识联盟。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵。也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供强有力的后勤保障服务，这是简单资本购并做不到的。
围绕品牌战略，百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的自有品牌体系，保护品牌的顾客忠实度。当今的竞争，最重要的是争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的解决方案。
今天，中国百货业规模化连锁化发展的趋势势不可挡。迅速实施管理创新和技术创新，才能为商业资本的有效扩张和企业持续的赢利能力提供根本的保障。
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