中国公司为什么迷恋价格战？
那么，价格战给企业和消费者带来的是什么样的“战果”呢？陷入价格战中的企业该如何脱身呢？
“恶果”被当成了善意
在中央电视台的某栏目中，有位专家在谈格兰仕“价格战”时说：“降价是对消费者最大的善意”。这句话很快流传开来，受到了普遍的欢呼。不过在我看来，这是一个似是而非的判断。先不说它会使那些走高价路线的厂家有“恶意”之嫌，就消费者本身而言，这种判断不仅不是对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。
电子表行业就是个例证。我们可以看到电子表基本上没价了，三五块钱就可以买一块,但消费者又获得了什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”?古言道：“谷贱伤农”，如果生产粮食的农民在价格战中没钱赚，那下一年必然是没钱对种田作投入，结果会导致新一轮的涨价。这种循环只会导致农业在低水平徘徊。对想吃好粮食的消费者来说，其实是恶果。
要想吃到好的粮食，我们尚且知道要保护农民，做到供需平衡，避免价格的大起大落，何况对我们要求更高的那些产品呢？我们应当懂得，价格是竞争最基本的一种方式，但它上升到“战争”的结果必然是两败俱伤。
根本的区别在于，战争思维与市场竞争思维是两种有着本质不同的思维。在战争思维下，两军对垒，强调的是地理上的渗透和占领，绝对地消灭对方。“宜将勇追穷变寇，不可沽名学霸王”，就是战争的金律。但市场竞争思维中更多的是强调“消费者满足”，与是不是要绝对消灭竞争对手没有必然的联系。战场上，对手之间互不往来，而市场竞争中，对手之间在某些方面是针锋相对，而在另一方面互通有无，是完全正常的事。
由此看来，用战争的思维去使用“价格杠杆”，方向是战胜对手而不是为消费者利益着想，也许这在短期内对消费者是有利的，但长期却是有害无疑。特别是目前竞争不是很规范的情况下，相当一部分厂家是以偷工减料为代价获得价格优势的，100元钱的产品可以用5年，降到５０元钱的同个产品就只能用一两年。而且在宣传上还隐藏了这种降低产品质量的事实，这是对消费者的善意还是恶意？
企业“恋战”缘由
中国公司迷恋价格战的基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的企业老板大部分是游击队出身，除了价格战这类扩张型打法之外，别的精细化正规战法大多不会。
中国人民的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地的，有专业数据显示：在与人民生活相关的500多种产品中，供求平衡的20%，供大于求的80%，几乎没有什么是供不应求的，这种状况是价格战的基础。供大于求怎么办？价格就是一种自然的选择。但是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但为什么可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战？
但也有人不这么看，中国的价格战领袖格兰仕就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称“沃尔玛”不就凭“价格”或“低价”获得了全球第一？言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？从而将海尔、美的之类的所谓“高端品牌”清除出局，就像在微波炉行业做的那样。
但沃尔玛真的是凭“低价格”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，沃尔玛通过低价和商品多样化策略，在美国建立了1000多家大型超市，从而彻底摆脱了对大零售商的依赖。但在这种策略的背后，是沃尔玛从20世纪70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花去全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，到1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统，帮助沃尔玛在1998年达到人均销售额10万多美元。
而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，这种商店没有柜台，有的是更好的服务，所有商品以更低价格的批发形式进行，这种方式基本上使沃尔玛没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何。
所以如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化，它的信息技术，它的战略人力资源(在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划)，它的知识管理一定都是国际一流水准。所以我说沃尔玛的“低成本”只是一种结果，或表象。它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。
中国的企业为什么要打价格战？因为价格战最简单。别的“战”，比如沃尔玛的那种竞争，要打却不会。中国的企业老板大部分是半路出家，靠自己的聪明才智和勇敢打杀出一片天地，打杀可以，但一到大的场面就不知所措了，只好以不变应万变，只好在价格这种大刀长矛的层次上去显匹夫之勇。
如何避免价格战
企业经营从根本上讲是两个问题：第一是比别人强，第二是自己有持续发展的能力。如何比别人做的好？主要体现在所谓的“三维竞争”上，即产品、地域、客户上。你在这三个方面做得好，你就能获得比较竞争优势。
如何比别人做得好？在产品上主要是三个问题：第一，企业侧重哪些产品？第二，目前的产品结构是不是合理？第三，是不是应该开发新的产品。
在地域上主要是两个问题：第一，我们的地域分布是否合理？第二，今后发展的重点区域在什么地方？
在客户上主要是三个问题：第一，如何细分客户群？第二，为客户群提供的服务吸引力有多大？第三，重点客户在哪里？
三维竞争中有一个非常重要的共同点：只做一部分，不做全部。谋求竞争优势不是一锅端，而是要有选择地做。这样才能获得战略主动性。因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强，当然也就避免了价格战，因为在这里我们比的是为客户创造的价值，而不是表面的价格。
所以，避免价格战的两个前提：一是企业有自己的赢利模式(不同战略重点与核心竞争力)；二是企业只专注于做某一部分，而不是全部。这就是所谓的价值竞争或战略性竞争。全球商业应用软件的领导者、SAP的副主席哈索·普拉特纳指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”
这样一来问题就很清楚了，价格战的根本源头在于大家都在朝同一个方向努力，而与产品本身是不是有太多“个性化”无关。
餐馆够个性化吧，但价格战不是一样激烈？我没有做专业调查，但我敢肯定中国生产服装的企业之间的价格战程度，这些年不是在降低而是在提高，而且在近期也不会有缓解，因为我们看不到企业背后的服装设计师队伍在理论和组织上的任何大的跨越。同样，手机的价格战也将不可避免，而且会愈演愈烈，因为我们看不到波导、海尔、TCL、联想之间在手机上有什么大的不同，大家都在做规模，都在做外形、做广告、做渠道，但在这些方面我们既没有看到他们有什么战略重点的区别，在客户细分上也没有看到他们有什么大的不同，既然没有大的不同，就只好从价格上竞争了。
如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将IBM、HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择， 以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在DELL的入侵下难以为继。这个时候海尔和联想选择什么？如果我们能够回答这个问题，我们也就真正懂得了价格战会导致什么？也会懂得如何避免价格战。