中国家电业渠道的“白猫黑猫论”
引言：
在今日中国，家电行业本身就是整个国家企业发展的“旌麾所指”，并以其流程运作的成熟和完善性而值得其他诸多行业去潜心研究和参照。“渠道”这一概念，不论是在4P营销理论中还是在真正的营销实践中都无不流露出“动态的光辉”。如果把营销比作一场足球赛，那么终端销售就好比是进球，导购员和终端促销就好比是临门一脚，而渠道则好比是11个球员的最佳组合和相应的攻防战术。平心而论，进球的瞬间固然让人激动不已，但每个内行球迷都知道：一场球赛真正好看的还是整个运行过程，值得研究的也恰恰是球队的组合方略和攻防战术，相比之下，进球只不过是精彩的瞬间而已。
经过二十多年的摸爬滚打，经历了“大小通吃，黑白兼顾”的整合，中国家电行业涌现出了像海尔、美的、长虹、TCL、科龙、格兰仕等可圈可点的优秀企业。古谚有云：“成功自有道。”这些优秀企业能在芸芸众生中脱颖而出，自然得益于他们在各个方面整体运作的成功，但作为营销重头戏的“渠道”，必然在他们的成功之路上都扮演了重要的角色。因此，对渠道的研究可能会使我们能对这些企业“见微知著”。但话又说回来，渠道又毕竟只是个运作过程，在任何情况下谈渠道，自然都离不了对企业的品牌管理、产品结构、营销策划和终端建设等关联因素的推究。若孤立地单看渠道，不免会有“断章取义”之嫌。
邓小平同志曾经针对改革开放有过“白猫黑猫”的精辟论断，如果将其化用过来就是：大凡成功的企业，必然都有其值得研究和学习的价值。不同的成功企业其渠道运作固然各有一套，但都不失为独具个性色彩的好办法。今天，笔者不惴浅陋，斗胆指点江山，结合这些优秀家电企业的品牌管理与产品结构等诸多因素，着重从渠道结构方面做出粗浅的解析，以冀对从事市场研究的同行能产生一定的参考作用。只当是跟高手学下棋，也让自己从中也有所长进吧。
一、（白电部分）：
不知道从何时起谁把家电行业划分成了界限分明的“黑白两道”。其实也只不过是个区分罢了，白电不见得就“白”，黑电也不见得就“黑”。就时代发展趋势而言，黑电的消费高潮已过，剩下的商机是较多的更新换代和少量的高端升级；而白电的消费高峰较黑电稍为滞后，但也面临着更新换代和升级的商机。在白电营销中，冰箱、洗衣机等相对“完整”，而空调却以独特的“半成品”形象展现在消费者面前，它的营销渠道究竟如何？我们不妨从下面几个典型代表企业中去耐心寻求答案……
1、海尔：一艘航母、尽揽众生
毋庸讳言，海尔是当前中国家电企业的排头兵。是中国家电圈内搞“多元化”最为红火的企业。是中国民族企业的骄傲。可以不夸张地说，海尔的声誉随着张瑞敏的个人魅力扩散到了五湖四海，张瑞敏的“吃休克鱼”、“斜坡理论”、“相马与赛马”等经营理论上了哈佛商学院的课堂，海尔的国际化战略和在民众中臻于至善的服务形象使它在人们的心目中早已超出了家电的范畴，以致于它的一举一动都会成为业内外广泛关注的焦点，虽然它目前面向民众的还只是家电产品（电脑、手机等可以看作广义的家用电器）。这一点，大家从近段日子有这么多圈内外人士关注它的“真相”便可“窥豹一斑”。
随便翻几家世界500强企业的案例，我们不难发现，有些企业的产品线宽度实在是让人吃惊，比如日立公司，有重型机械如起重机、掘土机，大型设备如电梯，家电如空调、彩电，再小就是5号电池等。东芝、三菱等也是横跨了几个行业。这很大程度地刺激了中国企业加速多元化的进程，海尔的国际化战略使它在“与狼共舞”的同时，也向品牌的相关多元化方向作出了大踏步迈进。不但相继有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、微波炉、燃气灶、吸尘器、电熨斗等大小家电问世，近日还介入了金融业和保险业。而就其家电模块而言，其产品的丰富多样和物流的整齐划一则成就了海尔庞大的渠道运作机制——海尔工贸公司。并且随着这种机制运作的成功，已日渐上升为一种典型的渠道模式——工贸公司模式而被大家借鉴。
我们可以这样认为，从某种意义上讲，许多企业在全国各地设立的“分公司”，很大程度上充其量只能算是“办事处”。因为这些“分公司”往往只是一个简单的业务联络机构和服务供应点，一般是有一个经理、两三个业务员、一个文员、一个服务专员，条件好的可能还会有个推广专员，负责广告业务流程。硬件方面也只是一两台电脑、两三部电话、一台传真机、简单的POP等物料和有限的产品配件。而真正关键的财务和产品仓却往往并不具备。在这一点上，海尔的工贸公司就更显得“五脏俱全”。可以开玩笑地说，若不是与海尔总部的从属关系，他们几乎可以独立地对外进行业务往来。那么我们不禁要问，为什么全国这么多家电企业，却惟独海尔的工贸公司能够以其独特魅力而成为一种渠道模式？笔者分析认为主要原因有如下4条：
（1）、海尔产品线的宽广成就了其专卖店和店中店的丰富多彩。
如果暂时不考虑近期许多媒体和个人对海尔各产业赢利状况的质疑，单就其零售终端产品的多样性来看的话，那么海尔的产品线宽度在国内企业中无疑是首屈一指的。这样，其在零售终端体现出的产品丰富多样性便自然彰显了其分公司（工贸公司）的实力，并且直接丰富了其专卖店及店中店的内容。若是其他品牌，因为没有这么多种产品，便显得很单薄，所以是很难单独支撑这么大一个专卖店或店中店的。
（2）、海尔家电产品营销结构的集约化给厂商合作带来了极大方便。
对家电圈比较了解的人大概都知道，海尔有这么多产品，却没有在营销结构上实行像美的按产品划分“事业部制”一样各部门之间相对独立的厂商合作方式，相反却是诸多大小黑白家电产品只从一个工贸公司提货就可以轻松地完全搞定。这就给厂商双方在日常的合作中带来了极大方便。比如一个经销商只要账户上有款，就可以提取空调、冰箱、洗衣机、电热水器、吸尘器等众多品类中的一种或几种。这使得经销商的配货选择余地大增，并且业务员也往往根据客户的余款状况，殷勤地为客户去进行货物配备。客观上，双方的账务往来也变得更为明晰，往往是一张票据即可清算，其他如增值税发票、月度返利、年终返利等也变得极为方便。所以笔者将海尔的营销渠道比喻作“一艘航母、尽揽众生”。
但若是不同产品都另立独行，客户在上述的许多方面便不会有那么轻而易举。比如客户在这个部门有余款，但只能提这种货，而不能提另外一种；即便客户在每个部门都有余款（这种情况客观上还会使客户的硬性投资额被动加大），则要想提取多种货物，也必须要到几个“衙门”去“过堂”。其便利性就远远不如前者了。并且相应地，其票据和账务往来也会变得界限分明。
（3）、海尔自身庞大的物流系统成为海尔工贸公司渠道运作的有力支撑。
海尔目前正如火如荼地推行一种集团内部管理激励模式——“业务流程再造”（BPR），试图在集团内的各个本部之间建立一种“模拟市场链”机制，使得采购、生产、销售、物流等部门之间形成一种相对客观公正的交易方式。简单点说就是“把一个大的海尔当成若干个小企业来经营，企业内部的不同部门之间同样追求利润第一。在做关联交易时与外界一视同仁，也要进行竞标和侃价。从而让企业在享受规模优势的同时又具有在市场上自我拼杀的活力”。
这里有一个有趣的例子很能说明BPR的好处和由此给海尔的内部运作所带来的积极性影响：由于在中国企业中的龙头地位，海尔工业园早已成了青岛市的一大旅游风景区，所以便给海尔带来了一笔可观的旅游收入。每天来海尔参观学习的人络绎不绝，对有些大牌记者和贵宾，海尔难免要派车接送。于是便成立了旅游事业部。这样，在从宾馆来往海尔总部的路上，司机每出一趟车，除了他所属的旅游事业部有收入，他本人每公里还可以提成两角钱，也就是说，他每从总部到宾馆来回接客人一趟，50公里下来，他就有10元钱的进账。哪个部门用车哪个部门支出费用，并且不同档次的车的租金还不同。你说这样能不充分调动员工的积极性吗？
所以，在BPR的激励下，海尔的物流公司成了海尔在全国物流配送的有效保证。虽然目前我们还很难彻底区分它与许多企业普遍流行的“第三方物流”之间的优劣，但我们毕竟看到了海尔物流的成功。
（4）、海尔直控终端的零售理念和超强的服务意识成就了其几近完美的品牌形象。
在海尔的营销思想中，直控终端的零售理念发挥得淋漓尽致。我们几乎在全国各大城市和许多二三级城市都能随处看到海尔的产品，并且不但能看到店头统一、产品丰富的海尔专卖店，还能在许多大商场中看到装修考究、产品同样丰富的海尔专区（店中店）。甚至在一些街边小店里也能看到海尔的个别品类。且不论海尔早已经驰骋在海外疆场，单就说它的足迹已遍布大江南北实不为过。
但是细心的人们还不难发现：海尔在全国市场如此地“遍地开花”，却一直没有“扳倒”它高价位产品的形象（暂时先不讨论它是不是高档产品）！并且非但如此，据笔者调查了解，还有相当一部分顾客明知道海尔的产品比其他品牌的同类产品贵，却还是指定购买！这不能不说是一种奇迹。但在奇迹的背后，靠的是海尔独具中国特色的顾客服务做精神支柱。之所以说它“独具中国特色”，是因为在国际上，即便是全球知名的大型跨国企业，在服务的宣传方面，也都仅仅是把它看作是企业营销的善后措施而进行“低调的冷处理”。他们并没有把服务当成“亲民”的筹码来大力宣扬和讨好消费者。从某种意义上讲，是中国改革开放初期家电市场的暴利所产生的服务意识淡漠和急功近利导致的假冒伪劣横行以及中国诸多企业的“太过短寿”的过早夭折，才产生了广大消费者对企业的不信任，从而对企业加强服务鼓掌欢迎。许多消费者总感觉服务好就会更有保障，用得会更放心。其实，从客观上看，这很大程度上是在对产品质量不敢充分保证的时代“退而求其次”的无奈之举。但无论如何，海尔的“服务营销”很适合中国国情，所以贵也有人买，对它在这方面取得的成功，我们还是不得不叹服。
笔者曾经听一个做空调的朋友戏言：说海尔的渠道是最乱的。问他为什么，他说“它没有理由不乱”。因为它的空调在专卖店、大商场、特卖场和街边零售店都能买到。笔者问他在这么错综复杂的零售渠道干扰下，海尔空调的价格为什么还居高不下而没有被搞乱？有些厂家渠道规范很好，但价格体系一塌糊涂、危如累卵，稍有风吹草动便溃不成军，这样的渠道虽然没乱但结果又如何？他顿时无言以对。其实，我们从他的言论中便不难侧面悟出海尔“顾左右而言他”的精明之处。
2、美的：分封建制、五彩斑斓
前面说过，同海尔营销结构的“集约化”工贸公司形成鲜明对比的，就是美的按产品划分的“事业部制”。并且非但如此，美的还干脆“一不做二不休”，于今年5月底，将原有的家庭电器事业部也“分解”为电饭煲、饮水机、微波炉和电风扇等4个事业部。如果加上原来的小家电二部（厨具事业部），美的在整个小家电领域就真应了那句算术口诀——“二一添作五”。以美的小家电在行业中的地位，这势必会在整个小家电业内变得“‘五’彩斑斓”。
针对美的小家电的“分解”，笔者曾结合近来科龙小家电的兴起写过一篇题为的文章。文章首先对其“市场细分”的美好初衷表示祝福，然后主要针对各新事业部组建之初的人事动荡与磨合对饮水机、电风扇等夏令产品销售的影响，以及日后分工合作过程中门槛无形增多产生的“渠道重合”与“营销分治”的矛盾提出质疑。并对美的小家电整合传播的统一形象及其小家电航母的地位表示善意的担心。
纵观美的小家电与空调近几年来迅猛的发展历程，如果说其小家电的成功是美的“先行一步”在林立的“杂牌军”中率先树立品牌概念，那么其空调的成功无疑是一支精明强干的营销队伍立下了“汗马功劳”。所以有人就开玩笑地说“美的的营销队伍是一支劲旅，它的成功是粘了营销人员的光”，甚至连美的自己人都说“从美的出来的营销人员，很快就会被同行抢走并奉为营销高手”。但笔者同时也为美的说句公道话：美的每年在营销人员的培训方面出手极其大方，每年与学生开学时间一致举行的春秋两次“营销年会”都会声势浩荡地如期举行，这起码在国内同行中也是极为罕见的，也几乎是无人比及的。比如2000年8月，空调事业部全国各分公司经理、业务员、推广代表、文员等几乎所有营销人员近700人在深圳举办营销年会10天，不但对所有员工吃住行全包，还高薪聘请华南理工大学教授、知名咨询公司等为员工进行培训，其开销据说可以按每天10万元来计算。另外，美的每年从全国各大知名高校大批量招聘应届毕业生，在做足人才储备的同时，也为营销队伍的刷新和优胜劣汰埋下了伏笔。相对于海尔的“准军事化管理”，美的的人员架构略显得有些“活跃”，“高投入的员工培训与高流动性的队伍刷新”已成了美的人才架构的一道亮丽的风景。正是通过这种动态平衡才时刻使自己的营销团队保持高昂的斗志、“大浪淘沙”的紧迫感和“历久常新”的激情状态。
关于渠道结构建设问题，方洪波提的最多的是“渠道扁平化”，但在笔者看来，“渠道扁平化”目前还只能算是美的的发展愿望和方向。因为美的目前的渠道结构更多体现出的是邓小平同志所说的“坚持两手抓，两手都要硬”。比如美的空调，就有一级代理商、大型零售商（直营商）、二级代理商和终端零售商等渠道等级。美的一方面利用代理商资本和人力物力进行渠道分级管理，以便向二三级市场辐射；而另一方面又将零售吞吐量大的大型零售商吸纳为直营商，归各营销中心直接管辖。这些直营商在享受更为优惠的政策的同时，也肩负着一级市场的零售和终端形象展示的使命。细心推究不难发现他们往往是一些省会城市或大型二级城市人气特旺的零售卖场。
有人说美的空调的成功和营销劲旅的确立很大程度上是少帅方洪波的功劳和胆识。但如果在肯定这话的正确性的同时继续进行深入挖掘，便不能辱没美的集团CEO何享健的“慧眼识真金”。关于人才的故事，历史上演绎纷纭。且不说古代的“伯乐相马”与“毛遂自荐”，单在科学界就有“熊庆来慧眼识罗庚，华罗庚唯才举景润”的佳话。回头说美的，我们不得不提起它极为成功的MBO（管理层收购）。顺德北滘农民出身的何享健，能在身为亿万富翁的今天，作为集团的CEO，率先在集团内部实行MBO，一下子突破了职业经理人“职位再高也只是高级打工仔”的瓶颈。将年轻有为的方洪波吸收为集团董事，给其他优秀员工起到了一个很好的示范作用，极大地鼓舞了员工的奋斗信心。但在何享健自身，又何尝不是一种气度和胸怀？
所以，美的以“市场细分”为导向的“事业部制”成了其营销渠道的指导纲要。笔者隐约感到这好像封建社会的“分封诸侯”，使每个事业部都能够“专其长，安其事”，其营销劲旅就好像一帮强悍的武士，旌麾所指，所向无敌。回顾其近几年成功的历史，我们有理由瞻望到它更为美好的未来。
3、科龙：三足鼎立、相映成趣
在分析科龙的营销渠道之前，让我们先来看一下科龙的品牌结构。在分析科龙的品牌战略之前，我们不妨先浏览一下其他品牌的品牌管理历程。
在中国企业经营近一百多年来独门生意的“老字号”思想深邃入骨的影响下，中国的各行各业都普遍流行“单一品牌经营战略”，非多元化的如：谭木匠、张小泉、全聚德、同仁堂等；多元化的如：恒源祥、冠生园等。通常是单品牌多而多品牌少。即便是现代化的大型企业集团如海尔、美的等也是以多种产品共用一个品牌来经营。在这里我们不能妄言两种品牌经营模式究竟孰优孰劣，但在这两种品牌经营模式指导下的渠道模式也必然会随之产生微妙的变化。
放眼国际，固然有SONY、东芝、日立等多元化单一品牌，但也不乏像大众、GE、FIAT等多品牌跨国巨头，单我们许多人都比较熟悉的多品牌跨国公司就有松下和宝洁。松下的Panasonic品牌主要以彩电、VCD等黑电为主，而National品牌则以空调等白电和电饭煲、电熨斗等小家电为主。松下在这方面通过多品牌管理来进行品类区隔，取得了良好收效。只是由于它的彩电等黑电进驻中国市场较早，以致于一直以来有许多人想当然地认为Panasonic就是松下的日语发音，其实学过日语的人都知道，这根本不符合日语发音的拼法，而松下真正的日语发音是Matsushita。至于宝洁，由于其日化行业的“亲民性”，大家就更为熟悉了，连许多营销专家都坦白承认，宝洁是中国公认的外资品牌本土化和多品牌管理最为成功的一家跨国公司。飘柔、潘婷、海飞丝、舒肤佳、汰渍、帮宝适、还有近日备受“性销”责难的“激爽”等，无不在彰显品牌的同时又以专用产品的形象展现在世人面前。并且除了较受争议的“激爽（ZEST）”外，其他品牌的汉语译名也因其字面含义的功能诉求而让人倍感亲切，就连“宝洁（P&G）”企业名的汉语译名也实在令人叫绝。
回到国内，反观科龙。一提起科龙，我们就不得不提起它实行的在当今国内企业中极为少有的“多品牌经营战略”。尽管它的多品牌战略在很大程度上是“诸多历史原因”导致的“歪打正着”。但格林柯尔入主后的顾氏科龙已经把多品牌战略作为集团“六大战略”之一而正式推出，足见新科龙对多品牌经营策略的重视。
如果暂时不谈科龙与日本三洋合作生产的三洋—科龙冷柜（事实上日本三洋于今年夏季已经撤资撤牌），那么目前科龙集团是以科龙（空调、冰箱、小家电）、容声（冰箱）和华宝（空调）三大品牌为支撑的“三足鼎立”型的多品牌企业集团。其中的科龙、容声在2000年还双双荣获“中国驰名商标”。
在各省级办事机构设立方面，科龙与美的这对“同城兄弟”有很大的相似之处。他们一般都是以集团商务代表处的名义在省会城市设立办事机构。美的是空调、小家电、厨具聚居一起但部门之间又相对独立：独立客户、独立财务、独立推广等等；科龙是冰箱、空调、冷柜、小家电聚居一起但部门之间也相对独立：独立客户、独立推广传播等等。只不过冷柜近来并入了冰箱，小家电不如美的那么强盛而已。还要强调的一点是：尽管这些部门之间相对独立，但在集团公司的干预和协调下，他们也往往互相搭配，去做整合传播和联合促销。比如买科龙空调送科龙电饭煲、买容声冰箱送科龙电风扇等。还有今年夏季华宝空调的大幅降价带动高质高价的科龙“双高效”空调销售等。就这样，三个品牌通过“传帮带”，产生整体的销售和传播效果。所以笔者将其誉为“三足鼎立、相映成趣”。而在渠道结构方面，则更多地是与美的相类似的代理商与直营商的“双管齐下”，只不过由于科龙小家电尚处“幼年”，在渠道建设上还相对偏重于依靠一级代理商。
关于屈云波在科龙23个月的是非成败，一直是众说纷纭、莫衷一是。但至少有一点可以肯定的就是：他为科龙创建了营销系统和整合传播系统。他在科龙一直强调的整合营销传播（IMC）思想直接影响了科龙对营销和传播的重视力度。打破了许多广东企业“只做不说”或“多做少说”的窠臼。今年科龙从全国各地高校直接招聘400多名应届毕业生，充实在主要包括营销在内的不同岗位上，开创科龙18年历史上一次性招聘之最。用顾雏军的话说就是：“只有蓬勃发展的企业才可能大批量招人。”有人认为这句话有炒作噱头的嫌疑，但近来顾雏军亲自下到分公司视察，回来后亲自主持全体员工的按部门逐一整风，从某种程度上似乎见证了其重整团队、激发活力的决心。并且细心的人还不难发现，不管是屈云波时代对营销队伍的大幅裁员，还是顾氏科龙的大幅增兵，其目的都是为了对营销队伍进行肃清和刷新。这不能不说是科龙的“欲擒故纵”技巧。
回顾今年科龙“双高效空调”和“分立多循环冰箱”的成功推出和科龙空调整体销量较去年的激增以及8月份的赢利中报（香港联交所的一些“插曲”暂不过多考虑），还有近期即将推出的“儿童冰箱”，都似乎在逐渐用事实去冲淡人们对“顾氏经营科龙真正目的”的质疑。从国企到私企，表面上仅是股权的变更，其实质却已发生了根本性的变化。现在的科龙已逐渐从“大企业病”的惰性中警醒，在顾雏军“一切以赢利为中心”的方针指导下，无论是本部的采购和生产部门，还是渠道上的营销与传播部门，都通过集团整风而饱有成本意识和忧患意识。所以，我们期盼着这条“巨龙”的再次腾飞。
4、格力：厂商联盟、祸福与共
格力在许多人的心目中一直是一个踏踏实实、专心做空调实业的“榜样企业”。甚至连它的一些做空调的大牌同行也这么认为：笔者就曾听美的员工评价“格力能专心做空调”，也曾听科龙员工评价“格力做空调比较投入”。格力一直致力于对空调技术的开发与深化，以致于在它成功推出了蜂鸟、蜂蜜系列之后，有人开玩笑地说下一步可能是“蜂王浆”。笔者个人也认为格力空调性能相对比较稳定，很少有批量的质量问题，但从整体外观感觉上没有美的、海尔、TCL等那么清新活泼，而真正在外观新颖性方面走在最前列的是美的。毕竟这是个质量与外观兼顾的时代，人们的物质生活达到一定的丰富程度之后，在对家用电器功能诉求的同时，更多的还要强调它的装饰性效果。
尽管格力也有小家电、磁盘、墨盒等电脑耗材、罗西尼超薄表、压缩机、漆包线等多元化产品，甚至还在珠海也炒房地产，但内地市场对格力的认知更多地还是它的空调，至多再加上风扇等小家电。“好空调、格力造”的概念早已在许多人心中扎根，但却很少有人将罗西尼与格力进行品牌关联。而且，同样是家电行业向IT行业的渗透，但人们对海尔电脑和TCL电脑的熟稔程度远远胜过对格力电脑耗材的认知。这不由得让我们心中疑窦顿生：到底是格力多元化后在整体宣传方面的失败，还是它在空调的宣传方面已经使人们心中根深蒂固的成功？笔者宁愿相信是后者。
客观上，由于不同地域产业属性的差异，导致各区域内许多企业的对内运作和对外宣传的基调也不大相同。同样是两个边境城市，深圳主要是以福田区华强为集中点的IT高科技产业和宝安区为生产基地的家电产业，天然的信息灵通加上受香港商业气息的熏陶，稍有“风吹草动”便会“路人皆知”；而珠海与深圳的“繁华”相比则显得更为“幽静”，笔者曾有幸到格力空调参观，其自然环境正如格力网站上所描述的那样：“处于珠海风景秀丽的前山河畔、南屏桥旁”，企业处于这种环境会潜移默化地变得潜心研发而不善张扬，就像在文化底蕴厚重的西安更容易专心治学而不欣羡外面的花花世界一样。
空调圈内的人很少有人不知道格力的实力派人物、现任格力电器股份有限公司总经理的董明珠和她的营销专著《棋行天下》。这本“经营手册”的发行和在一些媒体上的连载把董明珠和格力空调一起推销了出去。今年9月初，董明珠连同海尔集团公司总裁杨绵绵、“打工皇后”、TCL信息产业集团总裁吴士宏、香港阳光文化网络电视集团主席杨澜等被评为“中国企业女性十佳风云人物”，更是又为格力戴了一朵“大红花”。
回头看格力空调的渠道结构，它以“厂商联盟、捆绑营销”的独特方式使格力与经销商有机地结合在了一起，这就是“格力销售公司”。
笔者在山西认识格力空调的一个业务员，多次与他沟通之后对格力销售公司的操作模式有了一定的了解。他严格来说只能算是格力山西销售公司的一个业务员，因为格力总部不对外派驻业务员，而只对外派驻顾客服务主任。格力一般从各省当地寻求有实力、对格力经营兴趣浓厚、品牌忠诚度比较高的几家经销商做销售公司股东，成立了股东大会后从中推选一名出资最多的人做全权负责，其间也有可能聘请类似职业经理人去参与统一管理。然后向下开始招聘若干个业务员，负责全省的日常业务。销售公司负责给业务人员支付薪金，总部只在整体宣传和顾客服务方面做一定投入。销售公司可根据市场行情灵活制定批发及零售价格，但为了保证资本的利益，各股东都会积极地做好市场的开发与控制工作。并且由于资本的参与，早已将厂家与经销商的利益紧密地“捆绑”在了一起。大家都知道已经成了“一根绳上的蚂蚱”，要做的只能是“同呼吸、共命运”，所以便体现出了更为壮观的积极与团结。
格力销售公司在厂商利益处理方面“由对立到联盟”的巨大转变使其日渐成为一种营销渠道模式而绽放异彩，这就是“销售公司模式”。针对空调行业营销渠道的探讨，有“好事者”曾经做过总结：格力的“销售公司模式”曾与当年春兰的“大户模式”、海尔的“工贸公司模式”和美的及科龙的“双管齐下模式”并称为空调营销渠道的“四大模式”。这“四大模式”的确立，曾一度“照亮”了整个空调行业营销渠道的操作方向。
笔者本来还想详细地探究一下春兰，只不过春兰近来的多元化“动作”比较大，从80年代初的“江苏泰州冷气设备厂”一跃发展成为今天的集“家电、自动车和电子信息产业”于一体的大型多元化企业集团。其中的家电板块有空调、冰箱、洗衣机和彩电，自动车板块有大中型汽车、摩托车及发动机，而电子信息板块则有集成电路和半导体等。就产业结构而言，集“电器、机械、电子”于一身的春兰堪称中国真正意义上的大型多元化企业之一（因为有许多以家电起家的企业还只是在家电行业内“兜圈”，并美其名曰“相关多元化”，但笔者本人更佩服跨行业多元化而又能取得成功的企业，这种企业有一种大型跨国巨头的气魄）。但在大众层面上，只有春兰的空调和汽车、摩托车比较有名，而且空调的销售从整体上还在呈下滑趋势。今年夏季春兰的“静博士空调”广告在中央台播出，才使人们感觉到春兰还要在空调模块“分一杯羹”。回想1999年以前春兰空调的鼎盛与辉煌，与现在的在许多区域市场进不了“前三甲”形成了鲜明对比。我们从中隐约感觉到了当年“大户模式”内在的巨大风险。
5、海信：半路黑马、变中求胜
有很多人都这么认为：海信是中国空调界半路杀出的一匹“黑马”。是它的“工薪变频空调”像魔术师一样把海信“变”到了一个更高的境界。
不知从何时起，坊间把目前国内的空调企业划分出了一线品牌、二线品牌和三线品牌，就像当年毛泽东把国际社会划分为“三个世界”一样。空调的一线品牌自然是海尔、美的和格力，而二线品牌是科龙华宝、长虹、AUX等，在海信的“工薪变频空调”闪亮登场之前，海信的空调可能连二线也不一定被人承认。但在2000年2月底，海信空调“扬眉吐气”的机会终于来临。
经过8个多月技术、成本的精心准备，海信两款“工薪变频空调”隆重上市，将空调概念中一直以来价格高不可攀的“变频”与大众消费层次的“工薪”有机地结合在了一起，一下子让所有人都为之眼前一亮。做空调的同行对旺季即将到来时杀出的这匹“黑马”显得措手不及，而广大消费者则表示空前的欢迎，“工薪变频”一时成为市场和媒体追捧的热点，所到之处，一些大牌空调的销量都受到了不同程度的影响。这种高性价比的产品曾一度供不应求，当月销量即突破6万套，海信也因此成为业界最大的赢家。不但靠技术“革了价格的命”，同时也“革了市场的命”，使海信空调在众多品牌中脱颖而出，成为国内最大的变频空调生产基地，并在对外输出方面产生了“变频空调，海信制造”的强力品牌关联效果。
海信的前身本是“青岛市无线电二厂”，经过三十多年来的发展演变，今天已经是集彩电、空调、电脑、手机等于一体的大型企业集团。但如果回溯海信的历史，我们发现，在成功推出“工薪变频空调”之前，由于自身专业属性的原因，海信一直是以彩电生产商的形象出现在世人面前。并且那时候长虹、康佳等大牌彩电生产商“人气正旺”，从某种程度上讲，那时候的彩电业还轮不到海信在主席台上“发言”。但“工薪变频”一个高性价比概念问世之初的“人气急剧攀升”使得海信在极短的时间内名声大噪，从而不但使它的空调跻身于业界前列，连整个海信品牌都因此而“扶摇直上”。所以，海信在“单品带动品牌”方面的成功先例使它客观上达到了《聊斋》中“一人得道，鸡犬升天”的绝妙效果。
有人对青岛的家电业有一种“两大一小”的说法，其中的“两大”自然指的是海尔和海信（大家电），一小则指的是澳柯玛（小家电）。在这之中尤其以海尔和海信这“两大”的“竞赛”较为有意思。仅就渠道而言，海尔走的是“工贸公司”，而海信更多的还是传统渠道，比如它的彩电和空调就基本上可以达到相互独立。笔者一个山西的朋友做了海信空调的区域代理商后，一年在一个地市级片区就能做近400万元，但他却根本不经营海信的其他任何产品。但还有一点我们不能忽视，那就是海信的渠道建设工作也做得相当扎实。因为若没有扎实的“渠道基本功”，当年它的“工薪变频空调”决不会在旺季到来之前如此短的时间内在全国得以“地毯式”地铺开。可能会有人说那是海信在推广宣传方面做得好，但笔者认为历来在营销工作中，一个新概念的宣传推广只能算是“前奏”，只有渠道货源的及时跟进才是取得圆满成功的有效保证。近日健力宝“第五季”推出时“饥渴营销战术”的广为责难便正缘于此。
今天的海信已经发展成了一个健壮的多元化企业，胶片电视、CDMA彩屏手机等都正在受到许多人的青睐。海信（Hisense）也正像它的名字（High Sense）一样以“灵敏的触觉”去感知着世界。
二、（黑电与小家电部分）：
彩电是黑电的典型代表，近来不断听到有人提及“中国彩电业的春天”，我们不妨从营销渠道的角度来表达对“春天”的企盼。黑电白电消费都告一段落之后，剩下的就要靠小家电来点缀了，近两年来小家电市场“人气攀升”，那么它的营销渠道如何？
1、长虹：垄断为卒、高端为帅
2、TCL：步步为营、稳中求胜
3、康佳：明日黄花、余韵绕梁
4、乐华：另辟蹊径、日月轮回
5、格兰仕：价格为矛、规模为盾
6、方太：科技为体、家族为用
（以上是下一篇文章的“标题预告”）
后记：
一提到渠道，有许多厂家和经销商之间便像“婆媳关系”一样微妙。一些厂家的销售经理和业务员在整天盘算着如何抢占货款资源，然后把货压给经销商并能让经销商尽快地把货卖出去，因为他们往往最喜欢拿出一句颇具“真理性”的渠道经营原则——“没有备货压力，就没有推货动力”。但这个原则是建立在对经销商对立和不信任的基础上的，它忽视了对经销商的策略扶持和忠诚度的培养。所以便不断有经销商直拍大腿埋怨被又某某厂家“套牢”了。而许多经销商又一心想着在买方市场的今天，如何以渠道做筹码来促使厂家多下放一些更为有利的政策。于是乎一场场各怀心事的“跷跷板游戏”便频繁上演，并通过心理上的博弈而达到动态平衡。从这个角度上来讲，企业的渠道模式固然会受品牌知名度、产业结构、市场开发实力和销售政策等因素的影响而各具特色，但找准一个有实力又有诚意的代理商至为关键，而在厂商“看对眼”之后的精巧配合才能促成“共创双赢”的局面。
窃以为：“渠道扁平化”是营销的大势所趋。在一个企业的规模、知名度和市场开拓能力不甚完备的情况下，其渠道结构便会更多地呈现“大户代理商模式”，随着企业的发展壮大，其客户结构必然由大户代理的“渠道集中式”转向“一手抓大户，一手抓终端”的“两手抓局面”，中间或许会走厂商合营的“销售公司形式”，但最终必然会由强势厂家来直接掌控终端。除非有一天产销分工（生产商与运营商的分工），厂家只负责生产，而把产品的销售工作交给渠道运营商，那么以后的营销重头戏必然会转交给像苏宁、国美之类流通领域的大牌运营商，“全员营销不是全员都搞营销”的精辟理论在此便有了注脚。我们还不难发现，当前在许多企业广为流行的OEM（贴牌生产）形式便是产销分工的先兆与雏形，“苏宁空调”的问世向人们表明：经过整个行业的洗牌与整合，一些自感营销乏力的小型生产商正在或主动或被迫地“隐退江湖”。
本文说的是中国家电行业的“白猫黑猫论”，却不知不觉地与“白电黑电”来了个歪打正着。本意是要谈一些优秀企业的渠道运作经验来供大家参考和学习，但说来说去总免不了要谈到品牌管理、产业结构、发展战略和用人机制等关联因素，并且最终归根结底还是要说到人。虽然更多指的是企业家的风格和管理者的做派及其对渠道模式的影响，但总避不了“混淆视听”之嫌。笔者学习探讨的态度固然诚恳，但考虑到学识浅薄难免挂一漏万和对个别企业言语失当之处，在此向大家表示真诚的歉意。
最后感谢笔者的朋友喻祥先生和邓水莲小姐的鼓励和支持。
（未完待续）
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